Building Strategies with Data and Collaboration: Elaine Darr

Elaine Darr, Vice President of Legal & Regulatory Affairs at DHL, explores the evolving role of data and collaboration in shaping legal strategies. She shares her thoughts how to solve the challenges of turning data into meaningful actions that drive real business impact. She also talks about the importance of cross-functional partnerships in building a more agile and responsive legal department.

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What challenges did you face when implementing analytics and KPIs in the legal department, and how did you overcome them? (00:01:13)

So, the biggest challenge that I've seen over the last few years is we've done a great job from a data management and data governance perspective. So, we knew at some point years ago that we would want to be able to leverage our data. So, we put all of the building blocks in place. But the problem that myself and the other leaders in the department have seen is now it's become kind of common practice for some folks in our team to do a great job scrubbing all the data and to present the data to you, and different dashboards like power BI dashboards and all these fancy, beautiful dashboards.

But at the end of the day, a challenge I have is most of it is not telling me anything. It's not telling me anything I didn't already know. And it's not actionable. So, it's kind of like historical, right? This is what happened. This is how you can slice and dice it. Okay. That's how much we're spending. That's how much a percentage of revenue a percentage of profit.

Okay. Now I can do some basic trends based on historical kind of say, okay, so we know what we spend, we know where we're spending our time. We know what some of our traditional areas of risk are. But we haven't been able to, like, move the needle to a point where you don't have just KPIs and data that is just stating things. It's kind of the same month over month. It may change a little bit, but it's not action-oriented. And I keep saying to folks in my team that are data scientists, and their data analysts like, what is the key message?

So, your dashboards are beautiful. I can look for things we definitely, you know, run our department looking at our metrics and we're very robust in this area. But I really want to move to the next level of what is the story. What is it telling me? What is the action that I need to take as a leader of legal, or that the business needs to take? And that piece is really a challenge for us right now. I have some of the smartest people on the team and, you know, I'll say, that's great. We'll pull up examples of a new, you know, change to one of our dashboards, and I might so if I were to take up the board meeting, what am I saying to business? And they'll just kind of look at me and they'll say the standard answers of it’s a financial metric or it's an operational performance metric, or maybe, where we're spending time and maybe where we have, you know, resource constraints.

But I'm like, and then what? Right. So, my biggest challenge is I'm looking for that next evolution. We have all this data. We have great data analytics capabilities. But what do we do with it?
 

Who in your organization can support your efforts in implementing data analytics and KPIs? (00:04:01)

There are two. So I always say to young lawyers or to folks in legal operations that finance is your background. Everything that we do costs money. If we want to invest in our team or in any new software or technology application, we always put together a business plan with a clear ROI. And then you have to get buy-in and support from finance because of legal overhead. And so, I found a lot of, peers. You know, there are other organizations where there has always been this pressure on the general counsel or the CLO to push that, like the CFO level.

And I say, it's not just the CFO level. There are folks that work for your CFO, like your comptroller. I know in my organization; our comptroller is very persuasive with our CFO. So, if you can identify those types of stakeholders in your organization that really kind of control strings, right? So that if you find a project or mission that you want to, you know, invest in it, those are the people that you have to build relationships with, and you have to do that kind of brainstorm with them and get buy-in way before you're doing like a formal, you know, proposal at the board level to your CFO. So, I always say finance is your best thing, right? They control the money.

And the other one is IT. All of the, you know, large integrations or, projects that we're doing right now within the operations we could not do if we did not have our stakeholders in IT, that were supportive of the, had buy-in, they saw their value and they actually thought it was fun. Right? Because they're trying to develop their skills. They don't care if it's for HR, finance, or for legal. And so, we found it really successful If you can bring some of those IT resources like here's a new one. This is what we're doing in legal. They want to be a part of it and they want to do things that are innovative. So, finance, IT and legal. So for me in my world that is how we get things done. Yeah.

Have you set a mission and vision for the legal department, and does it help in deciding key priorities? (00:06:08)

Our mission is pretty easy. It's run legal like a business. So, for us, it's all about value. We have a pretty mature organization, meaning our board does not want our CLO coming into the board room to go through metrics. That's part of the trust that we've already built. So, we perform at a very high level. We're very customer-oriented. Even as lawyers, we've always known and we've hired talent that knows that is our customer, that is a customer experience when they interact with legal. So, for us, we run it like a business. We run it as if it's our own pocketbook. Right. So, their money is our money. 

We have very, very tight relationships with our business partners, and we take a lot of time to understand our business profile, which I think is very important for being that, you know, strong in-house legal counsel. For us, we don't overcomplicate our vision. And we have our metrics and, other things at the board level. And we found that because we built that trust and our board sees that value and legal, it wasn't necessary. So, data analytics and metrics are a big part of how we run our department and part of our vision strategy. But it's not something that at this point in our organization, we feel like we have to push other parts of our organization to show our value.
 

Can you share examples of how data-driven decisions and KPIs have impacted your legal department? (00:07:37)

Yeah. Well, I have two great examples. I think this has more of a legal impact on the operations, but it may answer your question. So, because of the governance and the strong analytics and dashboards and reporting that we do from a KPI perspective, we were able to identify for the business in our Brazil operations a root cause that was really the catalyst, a lot of their litigation, their employment issues. And we approached the business, we showed them what the data was showing. It was very interesting because we taught them that there were things going on in operations, even though they have all this governance control from an operator perspective that they were not aware of. And they were extremely surprised that because of the data that we're collecting on the back end after we are, you know, supporting these claims, they're being able to, like, really scrub what is going on. Why are we getting so many? What is the analysis of them? We were able to point back something in operations that really, really was the root cause. And our operators were not aware of it.

 So that was something that, because of, you know, the structure and the governance and, and how much we do collect all this data and we scrub it. We were, very impactful to our business, not only from a cost avoidance perspective. Right. Because if you make those claims go away, all your legal costs that are associated go away. But it was more than that. That was showing the business that we do more than just defend this. We actually come to you to say you fix X, then they're not going to come in anymore. And it was something they didn't even know. So that's one of my favorite examples.

The other one is with our business in the United States, where we were, tracking through our intake portal and then connecting it integrated into our matter management, there was a certain type of claim coming in the regulatory space. It's kind of a similar story, but it was more about, the volume and the complexity that we were seeing from the existing customer portfolio. We were able to take that data and go back to the organization operators because that's we’re a supply chain organization, and show them some of these trends, which actually change some of their customer conversations on renewals and their contacts. 

So the power of the data, in both of the circumstances and the fact that it was actually coming from the legal department to the business to say, hey, we have picked up on something, then you almost turn into like this internal investigator, but it really shows that value of, yeah, we're collecting all this stuff, but it's, you know, there's a lot of value. And it's not just to show your performance to budget. And, you know, other traditional KPIs is that you can get a lot out of this data. So those are two great examples I am and they're really impactful to the organization.

What was the starting point for your legal operations journey, and how did you progress to higher levels of maturity? (00:10:44)

So when we kicked off legal operations, which was probably like 14 years ago, we really started the legal organization, calling ourselves Business Process Optimization. This was before our kind of legal ops and everything was a, you know, like a modern term. And really what we were looking for is just building out efficiencies. And then we didn't really know what data analytics was at that point. But we knew that we were touching a lot of data, and we needed to figure out where we were going to store it and how we were going to organize it. Because at some point, the technology's probably going to come around where we need to start to leverage it, but we didn't have really any data-driven KPIs at that point.

 So, we did the right thing. So what I mean by that is you have to put in the strategic systems pretty early on so we can start to catch the data. So right away we went to third parties and said what is going to look like, I know this was years ago. There are tons of vendors that work in this space. But it was our first document management system for legal. So, we put in a DMS chain to everybody, all the lawyers, all the paralegals, everybody in legal ops that any piece of our product we touched is going to be stored and tagged in this system. Right. And so that was like the first piece. And then we also set up a matter management and external counsel spend platform. And we tied those two together. But both of those at that point, any information that we were pulling from that was pulled manually, put in a spreadsheet. So that was about 13, 12, you know, years ago, over the years, as you know, it has advanced and we kind of start to build out the team for legal operations and transform and say, what is our roadmap? What do we do next? Then we actually had the ability to partner internally, at DHL with IT. And what they built out was a data analytics community. 

And why that was important is because then we're leveraging our internal IT team saying, hey, you're sitting on all this data that you're going to start to scrap and figure out how to build out data analytics capabilities. And they were hiring data analysts left and right in the DHL organization. In the legal department, we're sitting on all this data as well. So can we kind of bolt on to what your data-like community is doing? As you're developing those capabilities, we moved towards a large Microsoft Enterprise Azure environment where you're creating data warehouses and pulling data from all these strategic systems. We said, hey, we're strategic systems, right? So then we got into the projects at DHL with other functions. And then when they were setting up the infrastructure to really create a data analytics community, legal would have to see the table with other functions. So we never kind of did it stand alone. And I think that is how we matured our legal department.

 We have the basic systems, you know, ten plus years ago, but we're not sure what to do with all the data and to accelerate to what we have now, which is all these high-performing, power BI dashboards that are built off of a data warehouse and pulling from multiple systems, meaning it's not just information you're getting from your legal systems, it's tied to HRMS, tied to yours SAP environment. It can be tied to your financials, and you can pull it, and you can have a dashboard, and you can have analytics. It's more than just legal. So that is how we matured so quickly because we bolted on to investments that were being made within DHL that were not just standalone legal saying, hey, we want to, you know, invest in us. So that's how we kind of got our roadmap together and progressed really quickly. 

What are your top three tips for legal departments aiming to become strategic business partners? (00:14:38)

I think, first to understand from a business profile how hard your business works to earn a dollar of revenue. That is a big thing that we look at in our industry. Not every industry is like ours, but we have very tight margins. And you have to have a lot of respect for the salespeople and operators that are out there pounding the pavement to bring in, you know, a dollar of revenue, because if you look at the cost of your department and understand how expensive we are from an overhead perspective and then you, an external counsel costs, there's a lot of people in our organization that are working really hard to make sure that we can all hit our profit margins and cover the cost of your legal department.

I don't know a lot of in-house lawyers that even understand. Right. It's just legally necessary. You have to have lawyers. I think that's a really, really bad perspective. So first just understand your overhead costs, okay? Understand how hard the business has to work to cover the cost of overhead. So that's the first thing. The second thing, the tip that I always like when I have, you know, more junior attorneys or legal ops professionals asking me for mentoring advice, I say, you are in the business of customer service. Don't ever forget that I know you have a JD and you're a lawyer and you're a professional, that at the end of the day, businesses can get their legal services from all kinds of places, external, they can hire someone new, they can decide to eliminate the internal department and cut you in half. You are in the business of customer service. Interacting with legal as a customer experience is painful. 

You know, is it, helping the business grow and evolve and achieve its objectives? And so, when you have conversations like that, then you really move away from, this isn't about saying “no”, I mean, that should not even cross anybody's mind, right? It's like you're there to provide a service. And how can I help you? And what are you trying to achieve? And, not, you know, don't lawyers don't turn yourself into the commodity you don't want to be right. Nobody wants to be the check the box, it is a commodity, is legal work. Well, if you don't treat what you're doing like it's service-oriented, then it's going to be commodity work that is based on value and relationships and solving problems with creativity. Then I mean, that's in the business is like, please, I need more, I need more.

How can legal departments be more proactive instead of just reactive? (00:17:11)

Yeah. So definitely first understand your business and your profile. And then leverage your analytics and your work, so if you have any way of tracking your work, whether it's modern management or it's an intake portal, however you evaluate what's keeping your attorneys busy, find a way to leverage that data and get insight into what's keeping you busy, because then that will open the discussions as to what is driving this legal matter, or there's litigation or something internal, and is there anything that we can identify that would be the root cause on the operating side or internally, a policy or procedure, something that is driving this legal issue. And I think that's, a very important thing for legal departments to do is not just kind of take the work, but why, why are we getting this work? What's driving it? Where is it coming from? And that's like another way to drive value for your organization. 

Based on Legal Operations KPIs, what suggestions do you have for the next edition of the book?  (00:18:14)

I mean, I think really the guidance that everybody needs, if you're at a level that you have mature data analytics and KPIs, is how do we integrate AI with the data analytics side? Because a lot of the data analysis that we're doing, you could leverage AI to do it much more effectively or efficiently than how we're doing now, and then truly, if you move towards things like generative AI and being able to almost like interactive questions that tapping into underlying data elements, then your data analysis is not so many dashboards anymore. It's almost like an interactive question. Here's what I'm looking for. Have you seen any of these trends? 

And I mean that to me is like that next level of you're not looking at a stagnant dashboard or, you know, are tracking or trends or year over year comparison, and you're actually now an interactive model of, you know, based on that forecast, do you see a risk and X area? And that's where AI advancements, with all the KPIs, my discipline, and everything we created for the industry are going to come together, and it's just going to be something that we've never seen before. 

How can legal teams use storytelling to make data and KPIs more compelling to leadership? (00:19:35)

I think the most important thing is to know your audience. So, it's more about who is your audience. What's important to them, and then you kind of change and transition from person to person what the data is telling them, what you think may be important to them. So, for me, storytelling is about the perspective and expectations of whoever your audience is and each individual stakeholder at a corporation, whether it's HR, IT, the board, or, say, presidents of a division, you're going to take that same underlying data set and change your story based on their interests. 

An example in our organization would be, a president of a division that has penal responsibility, is not going to be interested and portions of our business that are managed by other presidents, happen all the time, right? Like that's great. But I really only care about the piece that impacts me. So, you know, for storytelling, I think that the most important thing is just to understand your audience and understand what's important to them.

What advice would you give law students interested in legal operations and data analytics? (00:20:54)

The advice I would have is just don't be intimidated. So, I think a lot of folks, they'll see what others are doing, whether is in their organization or maybe like a technology vendor sharing something and they start to feel like we're not doing anything. We don't have any of that. We don't have any discipline. We don't have knowledge managers or data scientists. And it seems overwhelming. And so, I say, just think about a couple of things from blocking and tackling that you can do. Start there and just phase your roadmap right then. How do you build on that? How do you build on that? Don't get overwhelmed when you're going to conferences and you're hearing people talk about using generative AI to draft legal work or using analytics to do this and do root cause analysis and predict analytics. 

Start where you are and just identify a couple of things and work them, work them. And before you know it, you will have achieved way more than you thought. But just don't get overwhelmed. A lot of people are kind of getting intimidated in this space, especially if it would be a young lawyer that's coming out of school because now, they're hearing, oh, I don't have to, I can't just practice law, I also have to do all of this business stuff, data science stuff. And that can be very overwhelming, especially when our law schools are not really ready to teach this stuff. So yeah, advice would be okay. It's okay. Take a deep breath. You'll get there. 

Expert Bio

Elaine Darr is a multifaceted executive renowned for her passion and expertise in transforming legal services. Throughout her career, she has been entrusted with leading and building diverse functions, leveraging cutting-edge technologies such as AI and data analytics to redefine legal services and drive organizational change, all while maintaining a keen focus on enabling business growth and profitability.

Elaine has been at DHL for 13 years and prior to that was an associate attorney in private practice for 9 years at Ice Miller, LLP (fka Schottenstein, Zox & Dunn). 

¿Qué desafíos enfrentaste al implementar análisis y KPIs en el departamento legal, y cómo los superaste? (00:01:13)

Entonces, el mayor desafío que he visto en los últimos años es que hemos hecho un gran trabajo desde una perspectiva de gestión de datos y gobernanza de datos. Así que sabíamos, hace algunos años, que querríamos poder aprovechar nuestros datos. Entonces, pusimos todos los bloques de construcción en su lugar. Pero el problema que yo y los otros líderes en el departamento hemos visto es que ahora se ha convertido en una práctica común para algunas personas en nuestro equipo hacer un gran trabajo limpiando todos los datos y presentándolos, en diferentes paneles como paneles de Power BI y todos estos paneles sofisticados y hermosos.

Pero al final del día, un desafío que tengo es que la mayor parte no me dice nada. No me dice nada que no supiera ya. Y no es accionable. Entonces, es algo histórico, ¿verdad? Esto es lo que sucedió. Así es como se puede desglosar. Bien. Eso es lo que estamos gastando. Ese es el porcentaje de ingresos, un porcentaje de ganancias. Bien. Ahora puedo hacer algunas tendencias básicas en función de lo histórico y decir, está bien, sabemos lo que gastamos, sabemos dónde estamos gastando nuestro tiempo, sabemos cuáles son algunas de nuestras áreas de riesgo tradicionales.

Pero no hemos podido, como, mover la aguja a un punto donde no solo tienes KPIs y datos que simplemente están afirmando cosas. Es más o menos lo mismo mes tras mes. Puede cambiar un poco, pero no está orientado a la acción. Y sigo diciendo a las personas de mi equipo que son científicos de datos y sus analistas de datos: ¿cuál es el mensaje clave?

Entonces, sus paneles son hermosos. Puedo buscar cosas, definitivamente, ya saben, gestionamos nuestro departamento mirando nuestras métricas y somos muy robustos en esta área. Pero realmente quiero pasar al siguiente nivel de ¿cuál es la historia? ¿Qué me está diciendo? ¿Cuál es la acción que necesito tomar como líder legal, o que el negocio necesita tomar?

Y esa parte es realmente un desafío para nosotros en este momento. Tengo algunas de las personas más inteligentes en el equipo y, ya saben, diré, está bien. Presentaremos ejemplos de un nuevo, ya saben, cambio a uno de nuestros paneles, y podría decir, si lo llevara a la reunión de la junta, ¿qué le estoy diciendo al negocio? Y simplemente me mirarán y dirán las respuestas estándar de que es una métrica financiera o una métrica de rendimiento operativo, o tal vez, dónde estamos gastando tiempo y tal vez donde tenemos, ya saben, restricciones de recursos. Pero yo digo, ¿y luego qué? ¿Verdad?

Entonces, mi mayor desafío es que estoy buscando esa próxima evolución. Tenemos todos estos datos. Tenemos grandes capacidades de análisis de datos. Pero, ¿qué hacemos con ellos?
 

¿Quién en tu organización puede apoyar tus esfuerzos en la implementación de análisis de datos y KPIs? (00:04:01)

Hay dos. Siempre les digo a los abogados jóvenes o a las personas en operaciones legales que las finanzas son su trasfondo. Todo lo que hacemos cuesta dinero. Si queremos invertir en nuestro equipo o en cualquier nuevo software o aplicación tecnológica, siempre hacemos un plan de negocios con un ROI claro. Y luego tienes que obtener el respaldo y apoyo de finanzas debido a los costos generales del departamento legal. Y así, encontré muchos, ya saben, otros compañeros. Hay otras organizaciones donde siempre ha habido esta presión sobre el consejero general o el CLO para empujar eso, como el nivel de CFO.

Y digo, no se trata solo del nivel de CFO. Hay personas que trabajan para tu CFO, como tu contralor. Sé que en mi organización; nuestro contralor es muy persuasivo con nuestro CFO. Entonces, si puedes identificar a esos tipos de partes interesadas en tu organización que realmente controlan las cadenas, ¿verdad? Para que si encuentras un proyecto o misión en el que quieras invertir, esas son las personas con las que debes construir relaciones, y debes hacer esa lluvia de ideas con ellos y obtener respaldo mucho antes de hacer una propuesta formal al nivel de la junta a tu CFO. Así que siempre digo que las finanzas son lo mejor, ¿verdad? Ellos controlan el dinero.

Y el otro es IT. Todos los proyectos grandes o integraciones que estamos haciendo ahora en las operaciones no podríamos hacerlos si no tuviéramos a nuestros interesados en IT, que apoyaran, obtuvieran respaldo, vieran su valor y, de hecho, pensaran que era divertido, ¿verdad? Porque están tratando de desarrollar sus habilidades. No les importa si es para recursos humanos, finanzas o para legal. Y así, lo encontramos realmente exitoso si puedes traer algunos de esos recursos de IT, como aquí hay uno nuevo. Esto es lo que estamos haciendo en legal. Quieren ser parte de ello y quieren hacer cosas que sean innovadoras. Así que, finanzas, IT y legal. Entonces, para mí, en mi mundo, así es como hacemos las cosas.

¿Has definido una misión y visión para el departamento legal, y cómo ayuda a definir prioridades clave? (00:06:08)

Nuestra misión es bastante sencilla. Es gestionar lo legal como un negocio. Entonces, para nosotros, todo se trata de valor. Tenemos una organización bastante madura, lo que significa que nuestra junta no quiere que nuestro CLO entre a la sala de juntas para repasar métricas. Eso es parte de la confianza que ya hemos construido. Así que, rendimos a un nivel muy alto. Somos muy orientados al cliente. Incluso como abogados, siempre hemos sabido y hemos contratado talento que sabe que es nuestro cliente, que es una experiencia de cliente cuando interactúan con el departamento legal.

Así que, para nosotros, lo manejamos como un negocio. Lo manejamos como si fuera nuestro propio bolsillo, ¿verdad? Entonces, su dinero es nuestro dinero. Tenemos relaciones muy, muy estrechas con nuestros socios comerciales, y dedicamos mucho tiempo a entender nuestro perfil de negocio, lo cual creo que es muy importante para ser un consejero legal interno fuerte. Para nosotros, no complicamos nuestra visión. Y tenemos nuestras métricas y otras cosas al nivel de la junta.

Y descubrimos que, dado que hemos construido esa confianza y nuestra junta ve ese valor en legal, no era necesario. Así que, los análisis de datos y las métricas son una gran parte de cómo gestionamos nuestro departamento y parte de nuestra estrategia de visión. Pero no es algo que en este momento en nuestra organización, sentimos que debemos empujar a otras partes de la organización para demostrar nuestro valor.
 

¿Puedes compartir ejemplos de cómo las decisiones impulsadas por datos y KPIs han impactado tu departamento legal? (00:07:37)

Sí. Bueno, tengo dos grandes ejemplos. Creo que esto tiene más un impacto legal en las operaciones, pero puede responder a tu pregunta. Entonces, debido a la gobernanza y los análisis sólidos, paneles y reportes que hacemos desde una perspectiva de KPI, pudimos identificar para el negocio en nuestras operaciones de Brasil una causa raíz que realmente fue el catalizador de mucha de su litigación, sus problemas laborales. Y nos acercamos al negocio, les mostramos lo que los datos mostraban. Fue muy interesante porque les enseñamos que había cosas sucediendo en las operaciones, aunque tuvieran todo este control de gobernanza desde una perspectiva operativa, de las que no estaban al tanto. Y estaban extremadamente sorprendidos de que, debido a los datos que estábamos recopilando en el back-end después de estar, ya saben, apoyando estas reclamaciones, estaban pudiendo realmente limpiar lo que estaba sucediendo.

¿Por qué estamos recibiendo tantas? ¿Cuál es el análisis de ellas? Pudimos señalar algo en las operaciones que realmente, realmente era la causa raíz. Y nuestros operadores no estaban al tanto de ello. Así que eso fue algo que, debido a, ya saben, la estructura y la gobernanza y, y cuánto recopilamos todos estos datos y los limpiamos. Fuimos muy impactantes para nuestro negocio, no solo desde una perspectiva de evitar costos, ¿verdad? Porque si haces que esas reclamaciones desaparezcan, todos tus costos legales asociados desaparecen. Pero fue más que eso. Eso estaba mostrando al negocio que hacemos más que solo defender esto. De hecho, venimos a ti para decirte que si arreglas X, entonces ya no entrarán más. Y era algo que ni siquiera sabían.

Así que ese es uno de mis ejemplos favoritos. El otro es con nuestro negocio en los Estados Unidos, donde estábamos rastreando a través de nuestro portal de entrada y luego conectándolo integrado en nuestra gestión de asuntos, había un cierto tipo de reclamación que llegaba en el espacio regulatorio. Es una historia similar, pero se trataba más del volumen y la complejidad que estábamos viendo en la cartera de clientes existente. Pudimos tomar esos datos y volver a los operadores de la organización porque somos una organización de cadena de suministro, y mostrarles algunas de estas tendencias, lo que en realidad cambió algunas de sus conversaciones con los clientes sobre renovaciones y sus contactos.

Entonces, el poder de los datos, en ambas circunstancias y el hecho de que realmente viniera del departamento legal al negocio para decir, oye, hemos detectado algo, entonces casi te conviertes en este investigador interno, pero realmente muestra ese valor de, sí, estamos recopilando todo esto, pero es, ya saben, hay mucho valor. Y no es solo para mostrar tu rendimiento frente al presupuesto. Y, ya saben, otros KPIs tradicionales, es que puedes obtener mucho de estos datos. Así que esos son dos grandes ejemplos y realmente son impactantes para la organización.

¿Cuál fue el punto de partida para tu viaje en operaciones legales y cómo progresaste a niveles más altos de madurez? (00:10:44)

Cuando comenzamos con las operaciones legales, que fue hace aproximadamente 14 años, realmente empezamos llamándonos a nosotros mismos Optimización de Procesos de Negocio en la organización legal. Esto fue antes de que términos como “legal ops” se convirtieran en algo común. Lo que realmente buscábamos era simplemente desarrollar eficiencias. En ese momento, realmente no sabíamos lo que era el análisis de datos, pero sabíamos que estábamos manejando muchos datos y necesitábamos averiguar dónde los íbamos a almacenar y cómo los íbamos a organizar. Porque en algún momento, probablemente, la tecnología evolucionaría y necesitaríamos comenzar a aprovecharla, pero en ese momento no teníamos KPIs impulsados por datos.

Entonces, hicimos lo correcto. Lo que quiero decir con eso es que hay que implementar los sistemas estratégicos bastante temprano para poder comenzar a capturar los datos. Así que de inmediato recurrimos a terceros para preguntar cómo se vería esto; sé que esto fue hace años. Ahora hay muchos proveedores que trabajan en este espacio. Pero nuestra primera implementación fue un sistema de gestión documental para el departamento legal. Entonces, implementamos una cadena de DMS para todos, todos los abogados, todos los paralegales, todos en operaciones legales para que cualquier pieza de producto que tocáramos se almacenara y etiquetara en este sistema.

Entonces, esa fue la primera pieza. Luego, también establecimos una gestión de asuntos y una plataforma de gasto de asesoría externa, y conectamos ambas. Pero en ese momento, cualquier información que extraíamos de eso se obtenía manualmente y se colocaba en una hoja de cálculo. Eso fue hace unos 13, 12 años. Con el tiempo, a medida que avanzamos y comenzamos a desarrollar el equipo para operaciones legales, transformándonos y diciendo, ¿cuál es nuestra hoja de ruta? ¿Qué hacemos a continuación? Tuvimos la capacidad de asociarnos internamente en DHL con IT. Lo que construyeron fue una comunidad de análisis de datos.

Y por qué eso fue importante es porque luego estábamos aprovechando a nuestro equipo de IT interno, diciendo: oye, estás sentado sobre todos estos datos que vas a comenzar a depurar y descubrir cómo desarrollar capacidades de análisis de datos. Y estaban contratando analistas de datos a diestra y siniestra en la organización de DHL. En el departamento legal, también estábamos sentados sobre una gran cantidad de datos. Entonces, ¿podemos integrarnos en lo que está haciendo tu comunidad de análisis de datos? A medida que desarrollaban esas capacidades, nos movimos hacia un entorno grande de Microsoft Enterprise Azure donde se creaban almacenes de datos y se extraían datos de todos estos sistemas estratégicos. Dijimos: oye, somos sistemas estratégicos, ¿verdad? Entonces, nos involucramos en los proyectos de DHL con otras funciones.

Y luego, cuando estaban configurando la infraestructura para crear realmente una comunidad de análisis de datos, el departamento legal tenía un asiento en la mesa con otras funciones. Entonces, nunca lo hicimos de manera independiente. Y creo que así es como maduramos nuestro departamento legal. Teníamos los sistemas básicos hace más de diez años, pero no sabíamos qué hacer con todos los datos y acelerar lo que tenemos ahora, que son todos estos paneles de Power BI de alto rendimiento construidos a partir de un almacén de datos y extrayendo de múltiples sistemas, lo que significa que no solo es información obtenida de tus sistemas legales, sino que está conectada con tu sistema HRMS, tu entorno SAP. Puede estar vinculado a tus finanzas, y puedes extraerlo, tener un panel y tener análisis. Es más que solo legal. Así es como maduramos tan rápidamente porque nos integramos en las inversiones que se estaban haciendo dentro de DHL y que no eran solo independientes de legal diciendo: oye, queremos invertir en nosotros. Así es como armamos nuestra hoja de ruta y progresamos muy rápidamente.

¿Cuáles son tus tres principales consejos para los departamentos legales que aspiran a convertirse en socios estratégicos del negocio? (00:14:38)

Creo que primero se debe entender desde un perfil de negocio cuán arduo trabaja tu empresa para ganar un dólar de ingresos. Esto es algo muy importante que miramos en nuestra industria. No todas las industrias son como la nuestra, pero tenemos márgenes muy ajustados. Y hay que tener mucho respeto por las personas de ventas y operadores que están ahí afuera haciendo todo lo posible para traer un dólar de ingresos, porque si miras el costo de tu departamento y entiendes lo costoso que somos desde una perspectiva de costos generales, y luego agregas los costos de asesoría externa, hay muchas personas en nuestra organización que están trabajando muy duro para asegurarse de que todos podamos alcanzar nuestros márgenes de ganancia y cubrir el costo de tu departamento legal. No conozco a muchos abogados internos que incluso entiendan esto, ¿verdad? Solo piensan que lo legal es necesario, que hay que tener abogados. Creo que esa es una perspectiva muy, muy equivocada. Entonces, primero, comprende tus costos generales, ¿de acuerdo? Comprende lo arduo que debe trabajar el negocio para cubrir el costo de los costos generales.

El segundo consejo que siempre doy cuando tengo, ya saben, abogados más jóvenes o profesionales de operaciones legales pidiéndome consejo de mentoría, es decirles: estás en el negocio del servicio al cliente. No lo olvides nunca. Sé que tienes un título en Derecho y eres abogado, eres un profesional, pero al final del día, las empresas pueden obtener sus servicios legales de muchos lugares, de asesores externos, pueden contratar a alguien nuevo, pueden decidir eliminar el departamento interno y reducirlo a la mitad. Estás en el negocio del servicio al cliente. Interactuar con lo legal debe ser una experiencia de cliente. ¿Es doloroso? ¿Está ayudando al negocio a crecer, evolucionar y alcanzar sus objetivos? Entonces, cuando tienes conversaciones de este tipo, realmente te alejas de decir "no". Eso ni siquiera debería cruzar por la mente de nadie, ¿verdad? Es como: estás ahí para proporcionar un servicio. ¿Cómo puedo ayudarte? ¿Qué estás tratando de lograr? Y no, ya saben, los abogados no se conviertan en la mercancía que no quieren ser. Nadie quiere ser el que marque la casilla, que sea una mercancía, que sea trabajo legal. Bueno, si no tratas lo que haces como orientado al servicio, entonces se convertirá en trabajo de mercancía basado en valor, relaciones y solución de problemas con creatividad. Entonces, quiero decir, eso es lo que hace que el negocio diga: por favor, necesito más, necesito más.

¿Cómo pueden los departamentos legales ser más proactivos en lugar de solo reactivos?(00:17:11)

Sí. Definitivamente, primero debes entender tu negocio y su perfil. Luego, aprovecha tus análisis y tu trabajo. Entonces, si tienes alguna forma de rastrear tu trabajo, ya sea gestión de asuntos moderna o un portal de entrada, de cualquier forma que evalúes lo que está ocupando a tus abogados, encuentra una manera de aprovechar esos datos y obtener información sobre qué es lo que te mantiene ocupado, porque eso abrirá las discusiones sobre qué está impulsando este asunto legal, o hay litigios o algo interno, y si hay algo que podamos identificar que sea la causa raíz en el lado operativo o internamente, una política o procedimiento, algo que esté impulsando este problema legal. Y creo que eso es muy importante para los departamentos legales: no solo aceptar el trabajo, sino preguntar por qué. ¿Por qué estamos recibiendo este trabajo? ¿Qué lo está impulsando? ¿De dónde viene? Y esa es otra forma de aportar valor a tu organización.

Basándote en lo Legal Opertions KPIs (Operaciones Legales KPIs), ¿qué sugerencias tienes para la próxima edición del libro?  (00:18:14)

Quiero decir, realmente la orientación que todos necesitan, si estás en un nivel que tiene análisis de datos y KPIs maduros, es cómo integrar la IA con el lado de análisis de datos. Porque mucho del análisis de datos que estamos haciendo, podrías aprovechar la IA para hacerlo de manera mucho más efectiva o eficiente que como lo hacemos ahora, y luego realmente, si te mueves hacia cosas como IA generativa y poder interactuar casi como si estuvieras haciendo preguntas interactivas que toquen los elementos subyacentes de los datos, entonces tu análisis de datos no son tantos paneles estáticos. Es casi como un modelo interactivo de: esto es lo que estoy buscando. ¿Has visto alguna de estas tendencias? Y quiero decir, eso para mí es como ese próximo nivel en el que no estás mirando un panel estático o, ya sabes, rastreando o comparando tendencias año tras año, y estás realmente ahora en un modelo interactivo de, ya sabes, en función de ese pronóstico, ¿ves un riesgo en X área? Y ahí es donde los avances de la IA, con todos los KPIs, mi disciplina y todo lo que hemos creado para la industria, van a converger, y será algo que nunca antes habíamos visto.

¿Cómo pueden los equipos legales utilizar la narrativa para hacer que los datos y los KPIs sean más atractivos para el liderazgo? (00:19:35)

Creo que lo más importante es conocer a tu audiencia. Entonces, se trata más de quién es tu audiencia. Qué les importa, y luego cambias y adaptas de persona a persona lo que los datos les están diciendo, lo que piensas que puede ser importante para ellos. Para mí, contar historias se trata de la perspectiva y expectativas de quien sea tu audiencia, y cada parte interesada individual en una corporación, ya sea RR, IT, la junta directiva, o los presidentes de una división, vas a tomar ese mismo conjunto de datos subyacentes y cambiar tu historia según sus intereses. Un ejemplo en nuestra organización sería un presidente de una división que tiene responsabilidad penal. No va a estar interesado en las partes de nuestro negocio que son gestionadas por otros presidentes. Eso sucede todo el tiempo, ¿verdad? Como, eso está bien, pero realmente solo me importa la parte que me impacta a mí. Entonces, ya sabes, para la narrativa, creo que lo más importante es entender a tu audiencia y entender lo que les importa.

¿Qué consejo darías a los estudiantes de derecho interesados en operaciones legales y análisis de datos? (00:20:54)

El consejo que les daría es que no se sientan intimidados. Creo que mucha gente, al ver lo que otros están haciendo, ya sea en su organización o quizás un proveedor de tecnología compartiendo algo, empiezan a sentir que no están haciendo nada. No tenemos nada de eso. No tenemos ninguna disciplina. No tenemos gerentes de conocimiento ni científicos de datos. Y parece abrumador. Entonces, yo digo, simplemente piensen en un par de cosas para empezar, lo básico. Empiecen allí y luego establezcan una hoja de ruta por fases, ¿verdad? Luego, ¿cómo construir sobre eso? ¿Cómo construir sobre eso? No te abrumes cuando vayas a conferencias y escuches a las personas hablar sobre el uso de IA generativa para redactar trabajos legales o el uso de análisis para hacer esto, hacer análisis de causa raíz y análisis predictivo. Empieza donde estás y simplemente identifica algunas cosas y trabájalas, trabájalas. Y antes de que te des cuenta, habrás logrado mucho más de lo que pensabas. Pero simplemente no te sientas abrumado. Muchas personas se sienten intimidadas en este espacio, especialmente si es un abogado joven que acaba de salir de la escuela, porque ahora están escuchando: "Oh, no solo tengo que practicar la ley, también tengo que hacer todas estas cosas de negocios, cosas de ciencia de datos". Y eso puede ser muy abrumador, especialmente cuando nuestras facultades de derecho no están realmente listas para enseñar esto. Entonces sí, el consejo sería: está bien. Respira profundo. Lo lograrás.

Biografía del Experto

Elaine Darr es una ejecutiva multifacética reconocida por su pasión y experiencia en la transformación de los servicios legales. A lo largo de su carrera, ha sido encargada de liderar y desarrollar diversas funciones, aprovechando tecnologías de vanguardia como la inteligencia artificial y el análisis de datos para redefinir los servicios legales y promover el cambio organizacional, todo mientras mantiene un enfoque en el crecimiento empresarial y la rentabilidad.

Elaine ha trabajado en DHL durante 13 años, y antes de eso fue abogada asociada en la práctica privada durante 9 años en Ice Miller, LLP (anteriormente conocida como Schottenstein, Zox & Dunn).

Quais desafios você enfrentou ao implementar análises e KPIs no departamento jurídico e como você os superou? (00:01:13)

Então, o maior desafio que observei nos últimos anos é que fizemos um ótimo trabalho do ponto de vista de gestão e governança de dados. Então, anos atrás, já sabíamos que em algum momento gostaríamos de aproveitar nossos dados. Assim, colocamos todos os alicerces necessários em prática. No entanto, o problema que eu e outros líderes do departamento vimos é que agora se tornou meio que uma prática comum para algumas pessoas da nossa equipe fazerem um ótimo trabalho limpando todos os dados e apresentando-os, em diferentes dashboards como dashboards do Power BI e todos esses painéis sofisticados e bonitos.

Mas, no fim das contas, um desafio que eu tenho é que a maior parte disso não me diz nada novo. Não me diz nada que eu já não sabia. E não é acionável. Então, é meio que histórico, certo? Isso é o que aconteceu. É assim que você pode segmentar e analisar os dados. Ok. É quanto estamos gastando. É quanto representa de receita ou de lucro.

Ok. Agora posso fazer algumas tendências básicas com base em dados históricos e dizer, ok, sabemos o que gastamos, sabemos onde estamos gastando nosso tempo. Sabemos quais são algumas das nossas áreas de risco tradicionais. Mas não conseguimos avançar para um ponto em que não temos apenas KPIs e dados que apenas apresentam informações. É praticamente o mesmo mês após mês. Pode mudar um pouco, mas não é orientado para a ação. E continuo dizendo às pessoas da minha equipe que são cientistas de dados e analistas de dados: qual é a mensagem principal?

Então, seus dashboards são bonitos. Podemos buscar coisas, certamente gerenciamos nosso departamento olhando para as nossas métricas e somos muito robustos nessa área. Mas eu realmente quero avançar para o próximo nível de entender qual é a história que está sendo contada. O que isso está me dizendo? Qual é a ação que eu, como líder jurídico, ou a empresa, deve tomar? E essa é realmente uma dificuldade para nós agora. Tenho algumas das pessoas mais inteligentes na equipe e, sabe, eu digo: isso é ótimo. Mostramos exemplos de uma nova mudança em um de nossos dashboards, e posso dizer que se eu estivesse em uma reunião do conselho, o que eu diria para o negócio? E eles apenas olham para mim e dão as respostas padrão de que é uma métrica financeira, ou é uma métrica de desempenho operacional, ou talvez, onde estamos gastando tempo e onde talvez tenhamos, você sabe, restrições de recursos.

Mas eu pergunto: e depois? Certo. Então, meu maior desafio é buscar essa próxima evolução. Temos todos esses dados. Temos grandes capacidades de análise de dados. Mas o que fazemos com eles?
 

Quem na sua organização pode apoiar seus esforços na implementação de análise de dados e KPIs? (00:04:01)

São dois. Eu sempre digo a jovens advogados ou a pessoas em operações jurídicas que as finanças são seu ponto de apoio. Tudo o que fazemos custa dinheiro. Se queremos investir em nossa equipe ou em qualquer novo software ou aplicação de tecnologia, sempre criamos um plano de negócios com um ROI claro. E então você precisa obter o apoio das finanças, devido aos custos indiretos do jurídico. E assim, encontrei muitos colegas. Você sabe, há outras organizações onde sempre houve essa pressão para que o conselheiro geral ou o CLO impulsionassem essa questão, como no nível do CFO.

E eu digo, não é apenas no nível do CFO. Existem pessoas que trabalham para o seu CFO, como o controlador. Eu sei que na minha organização, nosso controlador é muito persuasivo com o CFO. Então, se você conseguir identificar esses tipos de stakeholders na sua organização que realmente controlam as decisões financeiras, então, se você encontrar um projeto ou missão na qual deseja investir, são essas as pessoas com quem você deve construir relacionamentos e fazer brainstorms muito antes de apresentar uma proposta formal ao conselho para o seu CFO. Então, sempre digo que as finanças são sua melhor aposta, certo? Elas controlam o dinheiro.

E o outro é o TI. Todas as grandes integrações ou projetos que estamos realizando agora nas operações não seriam possíveis se não tivéssemos o apoio dos stakeholders de TI, que acreditam no valor e realmente acham o processo interessante. Certo? Porque estão tentando desenvolver suas habilidades. Não importa se é para RH, finanças ou jurídico. E assim, encontramos muito sucesso ao trazer alguns desses recursos de TI e dizer: “aqui está algo novo que estamos fazendo no jurídico”. Eles querem fazer parte disso e desejam fazer coisas inovadoras. Portanto, finanças, TI e jurídico. Para mim, no meu mundo, é assim que fazemos as coisas acontecerem.

Você estabeleceu uma missão e visão para o departamento jurídico, e isso ajuda a decidir as principais prioridades? (00:06:08)

Nossa missão é bem simples: gerenciar o jurídico como um negócio. Para nós, tudo é sobre valor. Temos uma organização bastante madura, o que significa que nosso conselho não espera que nosso CLO entre na sala de reuniões para percorrer métricas. Isso faz parte da confiança que já construímos. Portanto, operamos em um nível muito alto. Somos muito orientados para o cliente. Mesmo como advogados, sempre soubemos, e contratamos talentos que também sabem, quem é o nosso cliente e que a experiência do cliente é importante ao interagir com o departamento jurídico. Assim, gerenciamos o jurídico como um negócio, como se fosse o nosso próprio bolso. Certo? O dinheiro deles é o nosso dinheiro.

Temos relacionamentos muito estreitos com nossos parceiros de negócios e dedicamos muito tempo para entender o perfil do negócio, o que considero fundamental para sermos conselheiros internos fortes. Para nós, não complicamos a nossa visão. Temos nossas métricas e outros elementos no nível do conselho. E descobrimos que, por termos construído essa confiança e nosso conselho ver o valor do jurídico, não foi necessário pressionar outras partes da organização para mostrar nosso valor.
 

Você pode compartilhar exemplos de como decisões baseadas em dados e KPIs impactaram o departamento jurídico? (00:07:37)

Sim. Tenho dois grandes exemplos. Acho que isso tem mais um impacto jurídico nas operações, mas pode responder à sua pergunta. Graças à governança e às análises e relatórios robustos que fazemos do ponto de vista de KPIs, conseguimos identificar, para o negócio, em nossas operações no Brasil, uma causa raiz que era realmente o catalisador de grande parte de suas litigações e problemas trabalhistas. Abordamos o negócio, mostramos o que os dados estavam revelando. Foi muito interessante porque mostramos a eles que havia coisas acontecendo nas operações que, mesmo com toda a governança existente do ponto de vista operacional, eles não sabiam. E ficaram extremamente surpresos ao perceber que, com os dados que coletamos no back-end após lidarmos com as reivindicações, eles puderam realmente verificar o que estava acontecendo. Por que estávamos recebendo tantas? Qual era a análise dessas reivindicações? Conseguimos apontar algo nas operações que era realmente a causa raiz, e os operadores não sabiam disso.

Isso foi algo que, devido à estrutura, à governança e à quantidade de dados que coletamos e limpamos, teve um impacto muito positivo para o negócio, não apenas do ponto de vista de evitar custos. Certo? Porque, se você faz essas reivindicações desaparecerem, todos os custos legais associados também desaparecem. Mas foi mais do que isso. Mostramos ao negócio que fazemos mais do que apenas defender as reivindicações; também oferecemos soluções proativas, como “se você corrigir X, as reivindicações não ocorrerão mais”. E foi algo que eles nem sabiam. Esse é um dos meus exemplos favoritos.

O outro exemplo é com nosso negócio nos Estados Unidos, onde, ao rastrear as informações por meio de nosso portal de entrada integrado ao nosso sistema de gestão de casos, identificamos um certo tipo de reclamação na área regulatória. É uma história semelhante, mas mais focada no volume e na complexidade das demandas que estávamos recebendo do portfólio de clientes existente. Conseguimos usar esses dados para voltar aos operadores da organização, já que somos uma organização de cadeia de suprimentos, e mostrar a eles algumas dessas tendências, que realmente mudaram algumas das conversas com os clientes sobre renovações e seus contratos.

Portanto, o poder dos dados em ambas as circunstâncias e o fato de terem sido gerados pelo departamento jurídico, ajudando o negócio a identificar tendências, quase nos transforma em uma espécie de “investigadores internos”, mostrando que o valor não está apenas em demonstrar o desempenho em relação ao orçamento ou em outros KPIs tradicionais. Existe muito valor a ser extraído desses dados. Então, esses são dois exemplos excelentes e muito impactantes para a organização.

Qual foi o ponto de partida da sua jornada em operações jurídicas e como você progrediu para níveis mais elevados de maturidade? (00:10:44)

Quando iniciamos as operações jurídicas, provavelmente há cerca de 14 anos, começamos chamando o departamento de “Otimização de Processos de Negócios”. Isso foi antes do conceito moderno de operações jurídicas se consolidar. Na verdade, o que buscávamos era apenas a criação de eficiências. Naquela época, ainda não sabíamos o que era a análise de dados, mas sabíamos que estávamos lidando com muitos dados e precisávamos descobrir onde armazená-los e como organizá-los, porque, em algum momento, a tecnologia provavelmente evoluiria para um ponto em que precisaríamos começar a aproveitá-los. Mas, naquela época, não tínhamos KPIs orientados por dados.

Fizemos o que era certo. Quero dizer com isso que precisamos implementar sistemas estratégicos cedo para começar a captar os dados. Assim, fomos a terceiros e perguntamos como seria um sistema de gestão documental para o jurídico. Implementamos uma cadeia de DMS (Sistema de Gestão de Documentos), exigindo que todos os advogados, paralegais e pessoas de operações jurídicas armazenassem e classificassem qualquer peça de nosso produto nesse sistema. Essa foi a primeira etapa. Também configuramos uma plataforma de gestão de casos e de despesas de advogados externos, integrando-a ao DMS. Contudo, naquela época, qualquer informação extraída era coletada manualmente e colocada em uma planilha. Isso foi há cerca de 13 ou 12 anos.

Com o tempo, à medida que a tecnologia avançou, começamos a expandir a equipe de operações jurídicas e a definir nosso roadmap para evoluir. Tivemos a oportunidade de colaborar internamente com a TI na DHL, onde criaram uma comunidade de análise de dados.

Isso foi importante porque passamos a aproveitar a equipe interna de TI, que estava lidando com grandes quantidades de dados, para desenvolver capacidades de análise de dados. Eles estavam contratando analistas de dados em toda a organização da DHL, e no departamento jurídico também tínhamos grandes volumes de dados. Então, conseguimos integrar-nos à comunidade de análise de dados.

Gradualmente, migramos para um grande ambiente de Azure Enterprise da Microsoft, criando data warehouses e extraindo dados de vários sistemas estratégicos. Isso nos permitiu fazer parte de projetos maiores na DHL com outras funções e, ao participar da criação de uma infraestrutura de análise de dados, o jurídico passou a ter um assento à mesa com outras funções. Nunca fizemos isso de forma isolada, e acredito que foi assim que evoluímos nosso departamento jurídico.

Inicialmente, tínhamos sistemas básicos, mas não sabíamos como utilizá-los plenamente. Então, ao nos associarmos a investimentos em toda a DHL, conseguimos evoluir rapidamente para o que temos hoje: dashboards de alta performance no Power BI, que extraem dados de múltiplos sistemas, incluindo informações de recursos humanos, SAP e finanças. Assim, você pode extrair dados, visualizar em um dashboard e realizar análises abrangentes, que vão além do aspecto jurídico.

Foi assim que conseguimos amadurecer rapidamente, pois nos associamos a investimentos já em andamento na DHL, não apenas como um projeto isolado do jurídico pedindo por investimento. Esse foi o nosso caminho para estruturar nosso roadmap e progredir de forma acelerada.

Quais são suas três principais dicas para departamentos jurídicos que buscam se tornar parceiros estratégicos de negócios? (00:14:38)

A primeira dica é entender como o seu negócio trabalha para gerar um dólar de receita. Isso é algo muito importante no nosso setor. Nem todas as indústrias são assim, mas operamos com margens muito apertadas. Você precisa ter muito respeito pelos profissionais de vendas e operadores que estão na linha de frente para gerar receita, pois se você observar o custo do seu departamento jurídico e entender o quão caro ele é do ponto de vista de despesas indiretas, além do custo de advogados externos, perceberá que há muitas pessoas na organização que trabalham duro para garantir que possamos atingir nossas margens de lucro e cobrir os custos do jurídico.

Não conheço muitos advogados internos que realmente entendam isso. Muitos pensam que a presença do jurídico é uma necessidade legal, mas eu acho que essa é uma visão muito equivocada. Portanto, primeiro, entenda os custos indiretos e como o negócio precisa se esforçar para cobri-los.

A segunda dica, que eu sempre compartilho com advogados mais jovens ou profissionais de operações jurídicas que me pedem conselhos, é que você está no ramo de prestação de serviços. Nunca se esqueça disso. Sei que você tem um diploma de direito e é um profissional, mas, no final das contas, o negócio pode obter serviços jurídicos de diversos fornecedores externos, contratar novos profissionais ou decidir reduzir o departamento interno pela metade. Você está no ramo de serviços ao cliente. A interação com o jurídico é uma experiência para o cliente.

Você precisa se perguntar: essa experiência é dolorosa ou está ajudando o negócio a crescer e atingir seus objetivos? Ter esse tipo de conversa muda completamente a dinâmica, afastando-se da ideia de apenas dizer "não". Isso nem deveria passar pela mente de ninguém, certo? O objetivo é fornecer um serviço de qualidade. Pergunte: como posso ajudar? O que você está tentando alcançar? Não transforme o trabalho jurídico em uma commodity. Se você não tratar seu trabalho como orientado para o serviço, ele será visto como uma commodity, baseado apenas em valor, relacionamento e soluções criativas. Nesse caso, o negócio vai querer mais de você e não menos.

Como os departamentos jurídicos podem ser mais proativos em vez de apenas reativos?(00:17:11)

O primeiro passo é entender o negócio e seu perfil. Em seguida, utilize suas análises e relatórios de trabalho. Se você tem algum tipo de rastreamento de tarefas, seja através de um sistema de gestão de casos ou um portal de entrada, use esses dados para obter insights sobre o que está ocupando seus advogados. Isso abre discussões sobre o que está motivando uma determinada questão jurídica, seja um litígio ou algo interno, e se há algo que possamos identificar como causa raiz no lado operacional ou internamente, como uma política ou procedimento que está impulsionando o problema jurídico. Acredito que isso é fundamental para os departamentos jurídicos: não apenas aceitar o trabalho, mas questionar por que ele está surgindo, o que o está motivando e de onde está vindo. Essa abordagem agrega mais valor para a organização.

Com base no livro Legal Operations KPIs, quais sugestões você tem para a próxima edição? (00:18:14)

Acredito que o principal guia que todos precisam, se já estiverem em um nível de maturidade em termos de análise de dados e KPIs, é como integrar a IA ao lado da análise de dados. Grande parte das análises que estamos realizando atualmente poderia ser feita de forma mais eficaz e eficiente com o uso da IA. Ao se mover em direção à IA generativa, seria possível fazer perguntas interativas diretamente nos elementos de dados subjacentes, de modo que a análise de dados não se limite a dashboards estáticos.

Isso representa um avanço significativo, transformando a interação em algo mais dinâmico, onde você pode fazer perguntas como: “Com base na previsão, há riscos em uma determinada área?”. Esse é o próximo nível que a integração da IA proporcionará ao setor jurídico. A análise de dados será mais do que simples comparações de ano a ano, evoluindo para um modelo interativo que permite identificar tendências e prever riscos de forma mais precisa.

Como as equipes jurídicas podem usar narrativas para tornar os dados e KPIs mais atraentes para a liderança? (00:19:35)

O mais importante é conhecer seu público. Trata-se mais de entender quem é a audiência, o que é importante para ela e, em seguida, ajustar a narrativa com base em suas expectativas e interesses. Para mim, contar histórias é entender as perspectivas e as expectativas de cada stakeholder na corporação. Por exemplo, o presidente de uma divisão com responsabilidade penal não estará interessado em áreas de negócios gerenciadas por outros presidentes. Eles se importam apenas com o que os impacta diretamente.

Portanto, ao usar narrativas, é fundamental adaptar a história para o público certo. Seja o RH, a TI, o conselho ou os presidentes das divisões, você precisa ajustar a narrativa com base nas prioridades e interesses de cada um, mesmo que a base de dados seja a mesma.

Que conselho você daria a estudantes de Direito interessados em operações jurídicas e análise de dados? (00:20:54)

O conselho que eu daria é não se deixar intimidar. Muitas vezes, as pessoas veem o que outras organizações estão fazendo ou o que empresas de tecnologia estão compartilhando e começam a se sentir atrasadas. Pensam que não têm disciplina, gestores de conhecimento ou cientistas de dados e sentem-se sobrecarregadas. Eu digo: comece devagar e de forma incremental. Identifique algumas ações básicas que você pode implementar e, gradualmente, avance seu roadmap.

Não se deixe impressionar por conferências onde falam sobre o uso de IA para elaborar trabalhos jurídicos ou de análises para fazer análises de causa raiz e previsões. Comece de onde você está e identifique algumas áreas para melhorar, trabalhando nelas consistentemente. Antes que perceba, você terá alcançado muito mais do que esperava. O importante é não se sentir intimidado. Muitos se sentem assim, especialmente jovens advogados recém-saídos da faculdade, que agora precisam lidar com questões empresariais e de ciência de dados, além do direito tradicional, o que pode ser avassalador. Como nossas faculdades de Direito ainda não estão prontas para ensinar essas habilidades, meu conselho é: tudo bem. Respire fundo. Você vai conseguir.

Biografia do Expert

Elaine Darr é uma executiva multifacetada renomada por sua paixão e expertise na transformação dos serviços jurídicos. Ao longo de sua carreira, foi encarregada de liderar e desenvolver diversas funções, aproveitando tecnologias de ponta, como inteligência artificial e análise de dados, para redefinir os serviços jurídicos e impulsionar a mudança organizacional, sempre com um foco claro no crescimento e na rentabilidade dos negócios.

Elaine está na DHL há 13 anos e, antes disso, foi advogada associada na prática privada por 9 anos na Ice Miller, LLP (anteriormente conhecida como Schottenstein, Zox & Dunn).