Curtis Batterton has spent his career helping legal teams navigate change where it matters most, inside complex global businesses. In this conversation, he shares insights from roles at McDonald’s and Stryker, exploring how strategy, empathy, and smart timing turn legal operations into a real driver of business value.
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So lawyers are really good at law, right? And that's what attorneys went to school for. And they didn't go to school for business, per se, right? And you have some folks who have multiple interests and cross over and do that thing. But the work of actually running the business part of a legal department or even a law firm is more than law. You need to understand operations. You need to understand how to get stuff to work. You need to understand technology. You need to understand how people get stuff done. I think legal operations really allows lawyers to focus on law. As lawyers begin to advance their careers, they become managing counsel. They do more people management stuff. There is an element of business management in that. When you're trying to coordinate those types of activities across practice areas, especially in a large organization, because legal isn't one thing, outside of the legal world, I think people hear, Oh, it goes to legal. It's just one thing that things go into and things come out of, and they don't really ever think about that there are different areas of law. There are different practice areas in law. Each of those practice areas involves a different business process. It took me an embarrassingly long time to figure out, to realize that litigation is not the same as property management.
They just have two completely different worlds that they work in. Once I really finally caught on to that, it really helped me understand coordinating across those practice areas and being able to leverage common platforms that serve legal, but then can be configured as far as technology. They can be configured to serve more than just one or two practice areas. They can be used to serve the broader area all the practice areas. To me, that's what really operations are really there to do. It's to help really support business leaders in legal and people leaders in legal to operate their teams effectively, but make sure that they get to continue to put their primary focus on the law, the practice of law, and the strategy that they need to have around that. And then legal operations really help drive efficiencies, economies of scale, and provide frameworks for people to be able to be flexible in the way that they execute their work.
We don't have to recreate the wheel. I do think that there are tons of new interesting problems also coming up all the time. I like to try to simplify things as much as possible, but I also believe in honoring the complexity. I would love to say that there's a one-size-fits-all for everything, but it really depends on what your industry is, what the company's priorities and how legal support the business being successful. That's probably going to look a little different across industries for sure. Stryker, being a medical device company, is entirely different than McDonald's being a food service company with a lot of focus on real estate. That's the first thing. I think that there are some frameworks that can start with, but really understanding the business and its operations and how the business works is always the first thing I do. I go in and say, How does this company make money? How does this company win against its competitors? The things that are not competitive advantages are standardized all that. If the way that the sales contracts work is not going to be your competitive advantage, if your e-billing is not going to be your competitive advantage, then do as much of that out of the box as you can.
If the process contributes to competitive advantage, contracts could arguably be one of those things because the faster legal can get through the terms of a contract, the faster they can support sales in closing contracts, the more flexible they can be on the terms, then more likely, going to close faster against a competitor. That's a competitive advantage. Spend your time focusing on finetuning that, customizing that, building that maybe. Because that's what's supporting the revenue. That's what's supporting the business. That's what's supporting the profitability. At the end of the day, that's what you're there to do for the company. You're like, help not lose money in the risky business, but also to support making money. That's what I always do when I first go into somebody. I always ask, How do you make money and how do you win? As far as the change, it turns out lawyers tend to be risk-averse. There can be a fair amount of changes, but I'll tell you this, too. Among any large group of people, you run the gambit of all kinds. There are people who want more change faster, and there are people who are like, No, no, that's too much risk.
That's not what we should do. That also happens in technology. That happens across the board. People are just people. When any time that I've gone into someplace new, I try to understand what's painful. Where are the things that... The people who are doing it, what's What are the things that are bothering them? What are the things that are not letting them be as successful as they feel like they could be? I also, of course, talk to leadership, and I ask, Okay, where is it that you need the organization to get to? What is your vision for that? And then we start a conversation of, Okay, what is the journey that we can go on to get from where we're at, to get to where we need to be, and also address those things that aren't working as we move along that path. Everyone loves to talk about, how you overcome the change resistance. And all that. Listen, I've been doing change management for a long time. I'm a certified change management professional, probably because I've had to work with lawyers for so long, and my husband is also very change-resistant, so there might be a little bit of selfish need to develop skills just to manage him.
No lawyer is nearly as change resistant as he is. I will say that. But I think there are three reasons why people don't change. I learned this from a college professor who was teaching an introductory course in finance. I don't exactly remember why he said this, but he said, Listen, the reason why people don't change it is because they don't get it, they don't like it, or they don't like you. I can explain stuff to people so they can get it, and we can work if they don't like it. You can get people to do stuff that they don't like. But I think the most important thing in being a change agent or somebody who's imposing change on people is to just not be unlikable. Get them to develop a rapport and cultivate that trust with them so that they know that you're on their side and genuinely be on their side, genuinely be looking for their best interest while we're still trying to achieve these other goals, these higher-level goals. There's also a point where there are people who will just not be happy. No matter what. The change is, they will just not be... They will forever be unhappy with it, and they will complain at the end of the day, and that's okay. At the end of the day, everyone has a choice to make. Change is going to happen, but everyone does have a choice. You can choose to embrace that change and move in that direction, or you can choose not to change, and that will have its own consequences. Change might get imposed on someone one way or another. You can either be more masterful in embracing the change that's happening, or say, The change that this is going to is not for me, and so I'm going to choose to do something different, or you try to stand firm and then have someone impose a different change.
I think the story that comes to mind is when we did e-billing at McDonald's. McDonald's has always had a progressive spirit, very curious and very curious to explore things and try new things. However, people have been there for a long time at McDonald's. They'd have a 20 to 30 year tenure, commonly. And so there's a long memory. I remember I came into the legal function, and e-billing had started to get more traction.
In the space of it was... It had been figured out. It was being successfully done by other companies. I think at the time, Serengeti, Legal Tracker now, back in the day, but Serengeti was the big e-billing platform that everyone had. It was functional and it was working. But when I went in, the legal department was not using e-billing. They were still doing wet signatures on everything. That was partly the accounting department, and then also just the appetite of the legal function. I would ask, Is there any interest in doing e-billing? No, we tried it. It was a complete disaster. We tried it 10 years ago, and we couldn't get any bills paid. We just turned it off, and we said never again. So interesting. Tell me more about why. Why didn't the bills get paid well? It could never get past the rules. Every invoice would always get stopped by all the rules, and the law firm could never get the invoice to the matter manager, so they weren't getting paid for over six months. That's just not the business we're here to do. I asked, Is it possible that in the last 10 years, maybe the systems have changed a little bit?
Maybe there's some better... Because 10 years ago, at that point, 10 years before, was brand new. Nobody knew how to configure billing rules so stuff wouldn't get stuck like that. I was like, Is it possible that maybe things have changed in the last decade? No, don't even want to hear it. I said, All right. Listen, there's always enough work that people want done. I tend to personally play the long game. I think, okay, well, I know that we really need this. There are lots of really good reasons why. I think I understand, at least at a high level, why it didn't work. It's been 10 years later. Things have changed. We can probably overcome those setbacks that they experienced. I would ask around about it and see if there was any grassroots interest in it. And generally not. It wasn't broken. People were fine with the status quo, okay. And so then you go to leadership and you ask about that, too, and to say, Well, what do you think about this? And a lot of times, leaders, definitely have the things that they want to accomplish, but they're also very... They have sensitivity to what their staff want, too. If it's going to create a lot of unnecessary problems, there are all sorts of necessary problems that come on all on their own. But if it's going to create self-directed misery, then they tend to be a little bit less interested. I will say this, too, that I have seen a shift in the leadership of the executive, the C-suite, so the GC to Chief Legal Officer, the title. 20 years ago, when everybody was a GC, the GC of McDonald's, the GC of or wherever. Legal was more of a black box, and it was very insulated from the rest of the organization. It was just to make sure that nobody got in trouble. The company doesn't get into trouble, stays out of the headlines, doesn't make way, very much a party of no, like the Department of No. Probably about 10 years ago, there was a shift to where legal needed to not be the Department of No. Then maybe five, and it's a rough timing, but probably around five years ago or so, is when legal ops came on the scene, and then about five years ago or so, the chief legal officer title started coming up and becoming more popular as a title for the head of the legal function.
And with that, it seems to be a little bit more participatory in the C-suite opening up the black box of legal and exposing all the inner workings. And that's been a really huge shift because part of it is because the enterprise doesn't speak the same language as the legal industry does. We do the same things, but they don't understand that legal is doing the same procurement types of things just with legal details, with the legal industry sales that are just different than buying commodities or buying technology. Then also look at how legal contributes to the financials, not just the cost center, driver, which is an expense to get cut by the CFO, but actually, how is it a value driver? That's really begun to open up a whole new space for legal operations to really connect the enterprise into legal, to translate what is done in the legal function as part of the legal industry and how that translates to the enterprise and is creating value for the business and not just avoiding risk and not just an expense on the online item. But with the change, the next place I go is the leadership, and I say, Are you interested in changing?
Is this important to you? If they say no, then, okay, we'll put this on the shelf. I'll be ready for it when you are. Because what I found is that nobody wants it until they do, and then they want it yesterday. As a legal operations professional, one of the things I try to do is see where the gaps are. I see where the opportunities are, I see where the future is. Even if they're not ready for it yet, somebody once asked me, How often do I think about strategy and the roadmap? I think about it every day. Every decision I make, I think, does this move us in the direction of where I'm pretty confident we're going to need to end up? Or doesn't it? Does this give us more options or fewer options? Is this a short is this a long-sided decision or is this a long... Are we making a decision that will benefit us in the long run? Even if they don't understand it, I sell it in the short run because that's what they're focused on, but I really advocate for the things that are beneficial in the short run and add benefit in the long run, add flexibility, give us more options in the future.
Then when the iron gets hot, that's when we strike it. Then the terms of the e-billing at McDonald's. Nobody wanted it until we got a new CEO, and there was a lot of restructuring and cost-cutting and across the board, everyone, including legal, needed to explain how they were going to, and then, in fact, save X% % of the budget, period. It was one of the few projects that actually got approved to move forward as an investment, a place to spend money that we hadn't spent before because we went back down to zero-based budgeting. Whatever happened before did not matter. Everyone's budget was zero. Now you had to justify all the budget that you wanted to spend. That was one of the few projects they actually approved was to do an e-billing project globally. That's a whole different story. That's when the iron was hot, and that's when we struck it. Because then we had top leadership support. We got everyone in line, Okay, this is what we need to do. This is what we're going to do, so you need to be good with it. And then that's what loosened people up to begin to open up their minds to say, Okay, how could things be different from the experience I had in the past? And when they were open to rethinking what they thought they knew from a decade before, that's when we could start making progress toward the change of getting them to where they needed to be.
I think it's not spending enough time on the drawing board. It is very satisfying to just get stuff done, and just see something happen. And I love it, too. I also love getting it done right the first time or pretty close to right the first time. It's not about having all the answers, but it's before you start anything, I do think there is real value in making sure that you've talked to the people who are doing it all the time. You've had those conversations and you understand what the pain points are and that you can avoid some of the pitfalls because it's so much easier to change it on paper than it is in production. It's easier to change it in testing than it is in production. It's a lot less dramatic and it's a lot less traumatic. It has a lot less negative impact on the business. But that's just the thing, it's less exciting. When a rollout happens and nobody really notices it, or it was a really a non-event because it was an upgrade, or maybe you're doing something that is a big event that is changing your document management systems, but you don't have a lot of excitement on the support side because you've done the training and you You've done the configurations and you've tested all those things and you've interviewed the people and you've taken the time upfront.
That's a non-event. Super anticlimactic, but that's what I aim for. I create enough excitement I plan all on my own, unplanned. I do not need to create planned excitement. Not in those kinds of ways. I think if there's one thing that I think could be done more. It's doing the planning. It's connected to people-centered design. I think that's the thing, too. I think a lot of times people in operations, they're not practitioners, typically, of all the practices that they support. And so talking about the process and understanding the process in some degree of detail, I think that's important. What I think I've learned up to this point in my years of experience, especially around technology, is that ultimately technology serves the business. So the users don't serve technology, technology serves the users. The way technology needs to serve the users is by reducing their executive burden. They shouldn't have to think about the technology to get the technology to do the work, to support the work they need done. I think sometimes when you get really smart, really capable, brilliant technologists building systems, and they're doing it for the love of the system, it's easy to lose sight of that the system really has to love the user.
I think that the other side of it is to always bring it back to the user, and always try to make it easy on the person that just has to get the work done. Because if it's not really accomplishing that, then there's a time and place for it. If it's super innovative, there's going to be more tolerance for it. But at some point, you have to keep innovating to make it work better. You have to keep iterating to make it work more smoothly for the people who are there to serve.
I think we, as a society right now, are over-intellectualizing it as just a personal philosophy. I've read or I've heard the science around you got the brain, obviously, but you've got enough. You've got the brain, obviously, but you also have a collection of neurons around your heart, so a heart brain, and then you have the collection of neurons in your gut, your gut brain. I think they all serve a purpose in our existence. It's one thing to know something, but that doesn't mean you're going to do it. I know I should do lots of things. I don't. I don't do them.
But when I feel, when I'm connected with my heart, or if I have a gut instinct, I'm properly motivated to avoid pain or to move towards love excitement, and joy. I think it's important for people to understand, but people... There's an old saying that goes something along the lines of, I'll forget what you've told me, but I'll always remember how you made me feel. It goes back to people who don't change because they don't get it, they don't like it, or they don't like you. Two of those things are feelings. The easiest thing to overcome is understanding it. So I think that it really is... We do win hearts and minds, but it really is about winning hearts. And I think that the first thing I seek to do is to build rapport and trust. And part of that is just listening. Part of that is communicating that you care about them, that you're not in just to get this thing taken care of, that you're whatever they think is dumb, and you have all the right answers. I don't think I have any of the right answers out of the gate. I need help getting to the right answers.
I think I've been the most successful when I've approached projects of pretty significant change and transformation, starting with, I don't know, and I need your help. Because this has to happen. That's really not optional. But how it happens, let's figure that out together. I think when people feel like they're part of what's happening, and they're not a victim of what's happening, it's not happening to them, but it's happening with them. I think that very subtle shift makes all the difference. But that also means that you, as a leader, have to be very comfortable with it, Yeah, I do have an idea of what I think should happen, but I'm open to changing my mind. And maybe it doesn't show up exactly the way I thought it should. And honestly, most of the time, it's better that it didn't. So I think there's a humility that comes in leading change and being able to listen to people and being open to feedback and being able to collect that in and creating That involves creating psychological safety, letting people be open about the things that aren't okay, and how to move towards that if we can.
Then also, we're honest when we can, and just being able to have an open dialog about those types of hard conversations, but also cultivating a growth mindset. A lot of that is around like, well, because a lot of times people don't want to change because they're afraid of failing, because change involves learning something new, and anytime you're new at something, that means that you're slower at it, it means you're going to make mistakes, it means that you're going to... If you're going to get in trouble for making mistakes, if you're going to get in trouble for trying something new, you're not going to want to try You're not going to want to change. If you're going to get in trouble because you slowed down because you're trying to learn, then you're not going to want to change to something new because you're going to be slow while you're learning. It's hard to be the new person doing anything. It's uncomfortable. If you don't feel like you're in a space where people are rooting you on while you're feeling those uncomfortable feelings, because I don't think anyone wants to feel like a failure. Nobody wants to feel like they're not successful.
If we define success as being at peak productivity at all times, and that success means that you are flawless, a perfectionist thing, then people will never move to something new. But if success looks like, Hey, you've tried something, you failed, but you learned, and you learned, not a bit, and you learned, then if that's the metric of success, then people are going to try that more. And that's where innovation comes from. That's where change comes from, feeling safe to be able to change. So a lot of my convincing people to change or to be open to it even because it's not me to make them change. It's me to facilitate their journey of change, them making the choices to change. But the first thing we've got to do is they've got to know that I'm not going to say anything bad about them. If they tried something that didn't work the first time, or even the second time, or the third time. They just haven't gotten it yet. Really, if it's that hard, then it's probably me, or the design, or whatever it is. It's probably something... It's unlikely to be only them. And that's good feedback for me because I also have to embrace that.
And if I can show them that I can say, Oh, I don't know, or, Hey, we tried that, and that was not the thing to do. We're not going to do that again. Help me figure out what we should do instead. That helps develop that safety and trust to be able to support people in the change journey.
First, get a lay of the land. If you're brand new to legal ops, get a lay of the land, figure out where things are at, and then where people really feel like there needs to be something different, the real pain points. I think that's going to be… It just depends on where they're at in terms of their own technology and their business processes and things like that if they have a system for it or if they don't have a system for it. If somebody is starting in on ground zero, that's the very first legal ops person that's ever existed. I usually say start with the technology, understand how the teams are structured, understand the business, understand how the teams are structured, how the organization functions, and then look at the technology and say, Okay, where is the technology?
Where is there an opportunity for technology to just help people improve to move quickly? A lot of times, it's just really basic stuff. We always start with what we have because it's hard to get money. It's hard. It depends on just where people are in the organization, the leadership, and all that. But it can be really hard to get money for new investments. Also, you need to prove that what the company has today isn't going to work. Take the time to say, Okay, what do you have available in terms of technology and support processes and things like that? Then seek ways to just create a common way to do it. Build frameworks, very broad. Don't be specific because if... Listen, lawyers are all about... They're trained in words, and they're trained to argue. So avoid those things. Create frameworks that are broad enough so that they... Because they also like evidence. Prove it. You've said it, why did you say it? Have a logical sequence that they can follow. Even if they don't understand all the stuff, make sure that they can follow the train of thought and then gather the evidence.
Say, okay, well, let's just try it in this broad way. It won't be a lot of extra work for you. Will this give you an undue burden? And then collect feedback and then get them to collaborate and get together on it, and facilitate. I would say, listen more than you talk, facilitate the conversations, and then just ask questions. Because the other thing I think is probably the key that I stumbled on. I think about what attorneys in a corporate environment do. They hire outside counsel. When they're hiring outside counsel, they're hiring expertise in a domain. They're very accustomed to identifying who is a reliable expert that they can depend on to give them good advice that they be able to follow. Your goal as a legal officer professional, in my opinion, should be to prove yourself as a qualified expert in your area of the domain so that they can then trust that you're giving them good advice. And that takes time and takes good advice.
I think people will always find new creative ways to harm each other. So I don't think the legal industry will go anywhere per se. Honestly, I think a lot of what we do in legal is based on economics. And I feel more and more generative AI. We're not quite there yet, but I think the path that we're on is to create reasoning AI, so AI that can reason, and pairing that with robotics, that's going to change the nature of labor. I think that the Industrial Revolution moved people from agricultural work into cities to work in factories, and that was a need for labor to do routine repetitive processes. The information age has taken us into more of the labor is thinking, right? I don't think that's going to go anywhere, but there's still manual labor, and that's a lot of people that do that non-creative work. I think that the more and more that AI and robots do low-value activity, the promise of computers originally was that we're going to need to work less and we're going to have the same productivity. But what ended up happening was we worked more and had exponential potentially more productivity. It doesn't seem to be settling well in our current economic times. In 25 years, I think that the economy is going to shift from something that looks like the primary reason why you do something is for money.
I think it's going to shift more into the primary reason you do it is because you enjoy it. It's not to say that money is going It's not going to go away. I don't know. Maybe it will, maybe it won't. But I think we're on the edge of the next societal shift similar to how the industrial revolution shifted our economies. From there, I think that art becomes more of a currency. I think that creativity which is very human becomes more of a currency. I think the experience, and I think more community, because I think that's what we're really starving of right now is just community and connection. I think the currency becomes the community and connection, but not so small, bigger, and just understanding how we're all connected. No matter where we are, we're all connected. But I think we have a little way to get there. But I think in 25 years, that's where I hope that we'll have learned our way to.
Curtis Batterton is a Legal Operations professional, Fractional CIO, and industry thought leader with extensive experience designing and implementing global legal operations technology and systems. Over the course of his career, he has supported multinational enterprises in transforming the way legal teams work, leveraging technology to improve efficiency, transparency, and collaboration across jurisdictions. His expertise lies at the intersection of law, technology, and operations — where strategic system design meets the real-world challenges of global business.
As the Founder and CEO of Curtis Batterton Inc., Curtis now brings his expertise to a broader audience through leadership development, fractional CIO services for small-to-medium businesses, and staff augmentation for legal operations leaders. In this role, he helps organizations develop forward-looking technology strategies, optimize their operations, and build high-performing teams grounded in psychological safety and innovation. Whether serving as a part-time CIO, augmenting a Head of Legal Operations function, or advising corporate departments such as Legal, HR, and Finance, Curtis offers a strategic partner who knows how to align people, processes, and technology to deliver measurable ROI.
With a deep understanding of enterprise technology ecosystems, Curtis specializes in creating scalable solutions that streamline workflows, ensure compliance, and empower teams to deliver higher-value work. He also guides organizations through transformational technology implementation, including adoption frameworks that secure executive buy-in, engage stakeholders from project kickoff, and ensure lasting success beyond deployment.
Curtis continues to contribute to the legal operations and enterprise leadership communities through thought leadership and advisory work. His focus on privacy-first approaches, user-centric design, and cross-functional collaboration reflects his vision for the future of business — one where innovation, operational excellence, and human-centered leadership converge to create resilient organizations prepared for a rapidly evolving digital landscape.
Entonces, los abogados son realmente buenos en derecho, ¿verdad? Y para eso fueron a la escuela de derecho. No fueron a la escuela para aprender sobre negocios, ¿cierto? Aunque hay personas que tienen múltiples intereses y cruzan esas áreas y lo hacen. Pero el trabajo de manejar la parte empresarial de un departamento legal o incluso de una firma de abogados va más allá del derecho. Necesitas entender operaciones. Necesitas entender cómo hacer que las cosas funcionen. Necesitas entender tecnología. Necesitas entender cómo las personas logran que las cosas se hagan. Creo que operaciones legales realmente permite que los abogados se enfoquen en el derecho. A medida que los abogados avanzan en sus carreras, se convierten en consejeros gerentes. Hacen más trabajo de gestión de personas. Hay un elemento de gestión empresarial en eso. Cuando intentas coordinar ese tipo de actividades entre distintas áreas de práctica, especialmente en una organización grande, porque lo legal no es una sola cosa, fuera del mundo legal, creo que la gente escucha: “Ah, va al área legal”. Como si fuera una sola cosa donde todo entra y sale, y realmente no piensan que hay diferentes áreas del derecho. Hay diferentes áreas de práctica en derecho. Cada una de esas áreas de práctica implica un proceso empresarial distinto. Me tomó vergonzosamente mucho tiempo darme cuenta de que la litigación no es lo mismo que la administración de propiedades.
Simplemente operan en dos mundos completamente distintos. Una vez que finalmente comprendí eso, me ayudó mucho a entender cómo coordinar entre esas áreas de práctica y poder aprovechar plataformas comunes que sirvan al área legal, pero que también se puedan configurar, en cuanto a tecnología, para servir a más de una o dos áreas de práctica. Se pueden usar para atender a toda el área legal en general, a todas las áreas de práctica. Para mí, eso es realmente lo que las operaciones están ahí para hacer. Para ayudar a apoyar a los líderes empresariales en el área legal y a los líderes de personas en legal, para operar sus equipos de manera eficaz, pero asegurarse de que puedan seguir enfocándose principalmente en el derecho, en la práctica del derecho y en la estrategia que deben tener en torno a eso. Y luego, operaciones legales realmente ayuda a impulsar eficiencias, economías de escala y proporcionar marcos de trabajo para que las personas puedan tener flexibilidad en la forma en que ejecutan su trabajo.
No tenemos que reinventar la rueda. Sí creo que siempre están surgiendo nuevos e interesantes problemas. Me gusta tratar de simplificar las cosas lo más posible, pero también creo en respetar la complejidad. Me encantaría decir que existe una solución única para todo, pero realmente depende de cuál sea tu industria, cuáles son las prioridades de la empresa y cómo el área legal apoya el éxito del negocio. Eso probablemente se verá un poco distinto según el sector, sin duda. Stryker, siendo una empresa de dispositivos médicos, es completamente diferente a McDonald's, que es una empresa de servicios alimenticios con un gran enfoque en bienes raíces. Esa es la primera diferencia. Creo que hay algunos marcos de referencia con los que se puede empezar, pero realmente entender el negocio, su operación y cómo funciona siempre es lo primero que hago. Entro y pregunto: ¿Cómo gana dinero esta empresa? ¿Cómo le gana esta empresa a su competencia? Las cosas que no representan una ventaja competitiva se pueden estandarizar. Si la forma en que funcionan los contratos de ventas no va a ser tu ventaja competitiva, si tu sistema de facturación electrónica no va a ser tu ventaja competitiva, entonces haz todo eso con soluciones listas para usar tanto como puedas.
Si el proceso contribuye a una ventaja competitiva, los contratos podrían ser uno de esos casos. Porque cuanto más rápido el equipo legal pueda revisar los términos de un contrato, más rápido podrá apoyar a ventas para cerrarlos. Cuanto más flexible pueda ser en los términos, más probable es que se cierren antes que los de la competencia. Eso sí es una ventaja competitiva. Entonces, enfócate en ajustar, personalizar o incluso construir ese proceso. Porque eso es lo que sostiene los ingresos. Eso es lo que sostiene el negocio. Eso es lo que sostiene la rentabilidad. Al final del día, para eso estás en la empresa. Estás ahí para ayudar a no perder dinero en áreas de riesgo, pero también para apoyar la generación de ingresos. Eso es lo que siempre hago cuando entro a trabajar con alguien. Siempre pregunto: ¿Cómo ganas dinero y cómo ganas en el mercado? En cuanto al cambio, resulta que los abogados tienden a ser adversos al riesgo. Puede haber bastante resistencia al cambio, pero también te diré algo: en cualquier grupo grande de personas, hay de todo tipo. Hay quienes quieren cambiar más y más rápido, y hay quienes dicen: no, no, eso es demasiado riesgoso. Eso también pasa con la tecnología. Pasa en todas partes. Las personas son personas. Siempre que llego a un lugar nuevo, trato de entender qué les duele. ¿Qué es lo que... Las personas que hacen el trabajo, qué cosas les molestan? ¿Qué cosas no les permiten ser tan exitosos como creen que podrían ser? También, por supuesto, hablo con los líderes y les pregunto: ¿Hacia dónde necesitan llevar a la organización? ¿Cuál es su visión? Y entonces empezamos una conversación sobre cuál es el camino que podemos tomar para ir de donde estamos a donde queremos estar, y también resolver lo que no funciona mientras avanzamos. A todos les encanta hablar de cómo superar la resistencia al cambio y todo eso. Mira, yo he trabajado en gestión del cambio por mucho tiempo. Soy una profesional certificada en gestión del cambio, probablemente porque he trabajado con abogados durante años, y mi esposo también es muy resistente al cambio, así que puede que haya un poco de necesidad personal en haber desarrollado esas habilidades solo para manejarlo a él.
Ningún abogado es tan resistente al cambio como él, eso sí lo puedo decir. Pero creo que hay tres razones por las que las personas no cambian. Esto lo aprendí de un profesor universitario en una clase introductoria de finanzas. No recuerdo exactamente por qué lo dijo, pero dijo: “Mira, la razón por la que la gente no cambia es porque no lo entiende, no le gusta, o no le gustas tú”. Yo puedo explicar las cosas para que las entiendan, y podemos trabajar si no les gusta. Puedes lograr que las personas hagan cosas que no les gustan. Pero creo que lo más importante cuando eres un agente de cambio, o alguien que está impulsando el cambio, es simplemente no ser desagradable. Logra generar una relación, cultiva confianza para que sepan que estás de su lado, y realmente está de su lado, genuinamente busca lo que les conviene mientras seguimos intentando alcanzar estos otros objetivos de más alto nivel. También hay un punto en el que habrá personas que simplemente no estarán contentas. No importa cuál sea el cambio, simplemente no lo aceptarán nunca, y se quejarán, y está bien. Al final del día, todos tienen una decisión que tomar. El cambio va a suceder, pero cada quien decide. Puedes decidir aceptar ese cambio y avanzar en esa dirección, o puedes decidir no cambiar, y eso tendrá sus propias consecuencias. Puede que el cambio se imponga de una forma u otra. Puedes elegir enfrentarlo con mayor habilidad y adaptarte, o decir: este cambio no es para mí, así que voy a tomar otro camino, o tratar de resistirte y terminar con un cambio impuesto desde afuera.
Creo que la historia que me viene a la mente es cuando implementamos la facturación electrónica en McDonald's. McDonald's siempre ha tenido un espíritu progresista, muy curioso, con ganas de explorar cosas y probar cosas nuevas. Sin embargo, la gente llevaba mucho tiempo trabajando en McDonald's. Era común tener una antigüedad de 20 a 30 años. Y eso genera una memoria institucional muy larga. Recuerdo que cuando llegué al área legal, la facturación electrónica comenzaba a ganar tracción.
En ese momento... ya era algo resuelto. Ya había otras empresas que lo estaban haciendo con éxito. Creo que en ese entonces, Serengeti (hoy Legal Tracker) era la gran plataforma de facturación electrónica que todos usaban. Era funcional y estaba operando bien. Pero cuando llegué, el departamento legal no la usaba. Todavía hacían firmas manuscritas en todo. Eso era en parte por el departamento de contabilidad, y también por la actitud del equipo legal. Yo preguntaba: ¿Hay interés en implementar facturación electrónica? No, lo intentamos. Fue un desastre total. Lo intentamos hace diez años y no pudimos pagar ninguna factura. Lo apagamos y dijimos: nunca más. Interesante... cuéntame más. ¿Por qué no se pagaban las facturas? Bueno, nunca lograban pasar las reglas. Cada factura quedaba detenida por las reglas, y el estudio jurídico nunca lograba hacerla llegar al gestor del asunto, así que no se les pagaba durante más de seis meses. Ese no es el negocio en el que estamos. Entonces pregunté: ¿es posible que en los últimos diez años tal vez los sistemas hayan cambiado un poco? Quizás haya algo mejor... Porque hace diez años, en ese entonces, todo era nuevo. Nadie sabía cómo configurar las reglas de facturación para que no se trabaran de esa manera. Les dije: ¿es posible que las cosas hayan cambiado en esta última década? No, ni queremos escucharlo. Y dije, está bien. Mira, siempre hay suficiente trabajo que la gente quiere que se haga. Personalmente, tiendo a jugar a largo plazo. Pienso, ok, sé que realmente necesitamos esto. Hay muchas razones válidas para hacerlo. Creo que entiendo, al menos a nivel general, por qué no funcionó. Han pasado diez años. Las cosas cambiaron. Probablemente podamos superar esos obstáculos que enfrentaron. Preguntaba aquí y allá si había interés a nivel interno. Y en general, no lo había. No era algo roto. La gente estaba cómoda con el status quo, y ya. Entonces hablas con los líderes también y preguntas: ¿qué opinan de esto? Y muchas veces, los líderes tienen claro lo que quieren lograr, pero también están muy atentos a lo que quiere su equipo. Si algo va a generar muchos problemas innecesarios, entonces prefieren evitarlo. Ya hay suficientes problemas inevitables por sí solos. Pero si se va a generar sufrimiento autoinfligido, entonces les interesa menos. También quiero decir que he visto un cambio en el liderazgo ejecutivo, en el C-suite. Por ejemplo, de GC a Chief Legal Officer, el cargo. Hace 20 años, todos eran GCs, el GC de McDonald’s, el GC de tal empresa. El área legal era más una caja negra, muy aislada del resto de la organización. Su función era evitar problemas, que la empresa no se metiera en líos, no apareciera en los titulares. Muy del estilo “el departamento del no”. Aproximadamente hace 10 años hubo un cambio, donde legal ya no podía ser el departamento del no. Y quizás hace unos cinco años, más o menos, surgió el concepto de operaciones legales. Y también, aproximadamente por ese entonces, comenzó a popularizarse el título de Chief Legal Officer para quien lidera el área legal.
Y con eso, parece haber una participación más activa dentro del C-suite, abriendo esa caja negra y mostrando cómo funciona realmente legal por dentro. Y eso ha sido un cambio enorme, porque en parte se debe a que la empresa no habla el mismo idioma que la industria legal. Hacen cosas similares, pero no entienden que legal también hace procesos de compras, solo que con detalles jurídicos, con una lógica de ventas legales que es diferente a comprar productos o tecnología. También empezaron a ver cómo legal contribuye a los resultados financieros, no solo como un centro de costos, una línea de gastos que el CFO debe recortar, sino también como un generador de valor. Eso ha abierto un nuevo espacio para que operaciones legales conecte al área legal con la empresa, que traduzca lo que se hace dentro de legal como parte de la industria legal y cómo eso genera valor para el negocio, no solo mitigando riesgos o siendo un gasto más en el presupuesto. Con el cambio, lo siguiente que hago es ir al liderazgo y preguntar: ¿les interesa cambiar? ¿Esto es importante para ustedes? Si dicen que no, entonces lo dejamos en pausa. Estaré listo cuando ustedes lo estén. Porque lo que he aprendido es que nadie lo quiere... hasta que lo quiere. Y cuando lo quiere, lo quiere para ayer. Como profesional de operaciones legales, una de las cosas que trato de hacer es detectar las brechas. Veo las oportunidades, veo hacia dónde va el futuro. Aunque aún no estén listos. Una vez alguien me preguntó con qué frecuencia pienso en estrategia y en la hoja de ruta. Pienso en eso todos los días. Cada decisión que tomo, me pregunto: ¿nos acerca a donde estoy bastante segura que vamos a necesitar llegar? ¿O no? ¿Esto nos da más opciones o menos? ¿Es una decisión cortoplacista o una decisión con visión a largo plazo? Aunque ellos no lo entiendan, lo vendo como algo útil a corto plazo, porque es en lo que están enfocados, pero siempre defiendo las cosas que suman valor a corto plazo y también a largo plazo, que nos dan flexibilidad, que nos abren más caminos a futuro.
Y cuando el hierro está caliente, ahí es cuando se golpea. En el caso de la facturación electrónica en McDonald’s, nadie la quería... hasta que llegó un nuevo CEO. Y con él vino una gran reestructuración y recortes presupuestarios. Todos, incluyendo legal, tenían que explicar cómo iban a ahorrar un X% del presupuesto. Punto. Fue uno de los pocos proyectos que se aprobaron como inversión, como algo en lo que se podía gastar dinero que antes no se había gastado, porque volvimos a un presupuesto base cero. Lo que había pasado antes no importaba. El presupuesto de todos era cero. Ahora había que justificar cada peso. Uno de los pocos proyectos que aprobaron fue precisamente el proyecto de facturación electrónica a nivel global. Esa es otra historia, pero fue cuando el hierro estaba caliente y ahí lo golpeamos. Porque entonces tuvimos el respaldo total del liderazgo. Todos se alinearon: “Esto es lo que tenemos que hacer. Esto es lo que vamos a hacer, así que hay que estar de acuerdo.” Y eso fue lo que permitió que la gente empezara a abrirse, a pensar: “¿Cómo podrían ser las cosas diferentes de lo que viví en el pasado?” Y cuando estuvieron dispuestos a replantear lo que creían saber desde hace diez años, ahí fue cuando pudimos empezar a avanzar y llevarlos hacia donde necesitaban estar.
Creo que el problema es no pasar suficiente tiempo en la mesa de diseño. Es muy satisfactorio simplemente hacer las cosas y ver que algo se concreta. Y a mí también me encanta. Pero también me gusta que las cosas salgan bien desde el principio, o lo más cercano posible. No se trata de tener todas las respuestas, pero sí creo que antes de empezar cualquier cosa, hay un valor real en asegurarse de haber hablado con las personas que hacen ese trabajo todos los días. Haber tenido esas conversaciones y entender cuáles son los puntos de dolor, para poder evitar algunos de los errores más comunes, porque siempre es mucho más fácil cambiar algo en el papel que hacerlo en producción. Es más fácil cambiarlo durante las pruebas que cuando ya está en marcha. Es mucho menos dramático y mucho menos traumático. Tiene un impacto mucho menor en el negocio. Pero ese es el punto: es menos emocionante. Cuando se hace un despliegue y nadie realmente lo nota, o fue un no-evento porque era una mejora del sistema, o tal vez estás implementando algo importante como un sistema nuevo de gestión documental, pero no hay mucho caos en el equipo de soporte porque ya hiciste la capacitación, ya hiciste las configuraciones, ya hiciste todas las pruebas, entrevistaste a las personas y te tomaste el tiempo al inicio…
Eso es un no-evento. Súper anticlimático, pero ese es mi objetivo. Yo ya genero suficiente emoción con lo inesperado, así que no necesito crear emoción planificada. No en este tipo de cosas. Si hay algo que creo que podría hacerse más, es precisamente la planificación. Está relacionado con el diseño centrado en las personas. Creo que ese es el punto. Muchas veces, la gente que está en operaciones no es practicante directa de todas las funciones que apoya. Y hablar sobre el proceso y entenderlo con cierto nivel de detalle, eso me parece importante. Lo que creo que he aprendido con los años, especialmente en temas de tecnología, es que la tecnología está al servicio del negocio. Los usuarios no están al servicio de la tecnología, la tecnología está al servicio de los usuarios. Y la forma en que la tecnología debe servir a los usuarios es reduciendo su carga ejecutiva. No deberían tener que pensar en la tecnología para que la tecnología les ayude a hacer su trabajo. A veces, cuando tienes personas muy brillantes, muy capaces, desarrollando sistemas tecnológicos porque aman la parte técnica, es fácil olvidar que el sistema debe “amar” al usuario.
Y creo que la otra cara de eso es siempre volver al usuario. Siempre tratar de hacerle la vida más fácil a la persona que simplemente tiene que hacer el trabajo. Porque si no se está logrando eso, entonces hay que preguntarse si es el momento o el lugar para ese sistema. Si es algo muy innovador, puede haber más tolerancia. Pero en algún momento, tienes que seguir innovando para que funcione mejor. Tienes que seguir iterando para que sea más fluido para las personas a las que está destinado a servir.
Creo que, como sociedad, en este momento estamos sobreintelectualizando esto como si fuera solo una filosofía personal. He leído y escuchado sobre la ciencia que explica que tienes el cerebro, obviamente, pero también tienes una red de neuronas alrededor del corazón, el llamado “cerebro del corazón”, y otra en el intestino, el “cerebro intestinal”. Creo que todos cumplen una función en nuestra existencia. Es una cosa saber algo, pero eso no significa que lo vayas a hacer. Sé que debería hacer muchas cosas... y no las hago. No las hago.
Pero cuando siento, cuando estoy conectado con mi corazón, o cuando tengo un instinto en el estómago, ahí es cuando tengo una motivación real para evitar el dolor o acercarme al amor, a la emoción, a la alegría. Creo que eso es importante que la gente lo entienda. Hay un dicho viejo que dice algo como: “Olvidaré lo que me dijiste, pero nunca olvidaré cómo me hiciste sentir”. Y volvemos al punto de por qué las personas no cambian: porque no lo entienden, no les gusta, o no les gustas tú. Dos de esas razones son sentimientos. Lo más fácil de superar es la comprensión. Así que sí, ganamos mentes y corazones, pero en realidad se trata de ganar corazones. Lo primero que busco es generar conexión y confianza. Y parte de eso es escuchar. Parte de eso es demostrar que realmente te importa la persona, que no estás ahí solo para tachar una tarea o para hacerles sentir que lo que piensan es una tontería y tú tienes todas las respuestas correctas. No creo tener las respuestas correctas desde el inicio. Necesito ayuda para llegar a ellas. He sido más exitosa cuando me he acercado a proyectos de cambio o transformación significativa empezando con: “No lo sé, y necesito tu ayuda”. Porque esto tiene que suceder. Eso no es opcional. Pero el cómo sucede, eso lo descubrimos juntos. Cuando la gente siente que forma parte de lo que está pasando, que no es víctima del cambio, que el cambio no les está ocurriendo sino que ocurre con ellos, ese pequeño cambio de enfoque lo cambia todo. Pero eso también implica que tú, como líder, tienes que sentirte cómodo con decir: “Sí, tengo una idea de lo que creo que debería pasar, pero estoy abierto a cambiar de opinión”. Y tal vez no se dé como yo pensaba… y honestamente, la mayoría de las veces, es mejor que no sea así. Creo que liderar un proceso de cambio implica humildad, saber escuchar, estar abierto a la retroalimentación y crear un entorno de seguridad psicológica, donde las personas puedan hablar abiertamente sobre lo que no está bien, y hacia dónde se puede avanzar si es posible.
Y también, ser honestos cuando se pueda, y tener un diálogo abierto sobre conversaciones difíciles, pero también fomentar una mentalidad de crecimiento. Mucho de esto tiene que ver con que muchas veces las personas no quieren cambiar porque tienen miedo a fallar. Porque cambiar implica aprender algo nuevo, y cuando eres nuevo en algo, vas más lento, cometes errores, te equivocas. Si vas a meterte en problemas por equivocarte, si vas a tener consecuencias por intentar algo nuevo, entonces no vas a querer intentarlo. No vas a querer cambiar. Si te van a criticar por ir más lento mientras aprendes, no vas a querer hacer algo nuevo. Es difícil ser la persona nueva haciendo algo. Es incómodo. Y si no sientes que estás en un lugar donde la gente te apoya mientras atraviesas esa incomodidad, no vas a querer hacerlo. Nadie quiere sentirse un fracaso. Nadie quiere sentir que no tiene éxito. Si definimos el éxito como estar siempre en máxima productividad, como si éxito fuera perfección y nunca equivocarse, entonces la gente nunca se va a atrever a probar algo nuevo. Pero si el éxito se define como: “Intentaste algo, fallaste, pero aprendiste… y realmente aprendiste”, entonces si ese es el criterio de éxito, las personas lo intentarán más. Y de ahí viene la innovación. De ahí viene el cambio: de sentirse seguro para poder cambiar. Así que mucho de lo que hago para convencer a las personas de cambiar, o al menos estar abiertas al cambio —porque no se trata de que yo las haga cambiar— se trata de acompañarlas en su proceso, de facilitar ese camino donde ellas decidan cambiar. Y lo primero es que deben saber que yo no voy a juzgarlos si intentaron algo y no funcionó la primera vez, o ni la segunda, o la tercera. Simplemente no han llegado aún. Y si algo es así de difícil, probablemente no es solo culpa suya. Puede ser el diseño, el sistema, o algo más. Es muy poco probable que sea solo la persona. Y eso también es una retroalimentación útil para mí, y tengo que estar dispuesta a recibirla.
Y si puedo mostrarles que soy capaz de decir: “No sé”, o “Intentamos eso y no fue lo correcto. No lo volveremos a hacer. Ayúdame a encontrar lo que sí debemos hacer”, entonces eso ayuda a construir esa confianza y seguridad necesarias para apoyar a las personas en su proceso de cambio.
Primero, hay que entender el terreno. Si eres completamente nuevo en legal operations, entiende el terreno, identifica en qué punto están las cosas y dónde las personas realmente sienten que algo necesita cambiar, cuáles son los verdaderos puntos de dolor. Creo que eso va a depender… depende de dónde estén en cuanto a su tecnología, sus procesos de negocio y cosas por el estilo, si ya tienen un sistema para eso o si no lo tienen. Si alguien está empezando desde cero, es decir, la primera persona de legal ops que ha existido en esa organización, normalmente digo: empieza con la tecnología, entiende cómo están estructurados los equipos, entiende el negocio, entiende cómo funcionan los equipos, cómo funciona la organización, y luego analiza la tecnología y pregúntate: ok, ¿en qué punto está la tecnología?
¿Dónde hay oportunidades para que la tecnología ayude a las personas a mejorar, a moverse más rápido? Muchas veces, se trata de cosas muy básicas. Siempre comenzamos con lo que ya tenemos, porque conseguir presupuesto es difícil. Es difícil. Todo depende de en qué punto esté la organización, el liderazgo, y demás. Pero realmente puede ser difícil conseguir dinero para nuevas inversiones. Además, necesitas demostrar que lo que tiene hoy la empresa no va a funcionar. Tómate el tiempo para analizar: ok, ¿qué tienes disponible en términos de tecnología, procesos de soporte, y todo eso? Luego busca formas de crear una manera común de hacer las cosas. Construye marcos de trabajo amplios. No seas demasiado específico, porque... Mira, los abogados están formados en el uso del lenguaje y en argumentar. Así que evita eso. Crea marcos lo suficientemente amplios como para que ellos… porque también les gusta la evidencia. “Pruébalo. Lo dijiste, ¿por qué lo dijiste?” Ten una secuencia lógica que puedan seguir. Incluso si no entienden todo, asegúrate de que puedan seguir el razonamiento, y luego reúne la evidencia.
Di algo como: “Probemos de esta forma amplia. No les generará mucho trabajo extra. ¿Esto va a ser una carga para ustedes?” Luego recoge retroalimentación, haz que colaboren, reúnelos en torno a eso, y facilita el proceso. Yo diría: escucha más de lo que hablas, facilita las conversaciones, y simplemente haz preguntas. Porque creo que esa es la clave que encontré casi por accidente. Pienso en lo que hacen los abogados dentro de un entorno corporativo. Contratan abogados externos. Cuando lo hacen, están contratando expertos en un área específica. Están muy acostumbrados a identificar quién es un experto confiable en quien pueden apoyarse para recibir buenos consejos que puedan seguir. Tu meta como profesional de legal operations, en mi opinión, debería ser demostrarte como un experto calificado en tu dominio, para que ellos puedan confiar en que estás dando buenos consejos. Y eso toma tiempo… y requiere buenos consejos.
Creo que las personas siempre encontrarán nuevas formas creativas de hacerse daño unas a otras. Así que no creo que la industria legal vaya a desaparecer, por así decirlo. Honestamente, creo que gran parte de lo que hacemos en el ámbito legal está basado en la economía. Y siento que, cada vez más, la inteligencia artificial generativa... aún no estamos ahí, pero creo que el camino que estamos tomando es hacia una IA que pueda razonar, una IA con capacidad de razonamiento, y combinada con robótica, eso va a cambiar la naturaleza del trabajo. Creo que la Revolución Industrial trasladó a las personas del trabajo agrícola a las ciudades para trabajar en fábricas, y eso respondía a la necesidad de mano de obra para procesos repetitivos y rutinarios. La era de la información nos llevó a un tipo de trabajo más basado en el pensamiento, ¿cierto? No creo que eso desaparezca, pero aún existe el trabajo manual, y mucha gente realiza ese trabajo no creativo. Creo que, a medida que la IA y los robots se encarguen de más actividades de bajo valor, la promesa original de las computadoras —que trabajaríamos menos y tendríamos la misma productividad— no se cumplió. Lo que terminó pasando fue que trabajamos más y tuvimos una productividad exponencial. Y eso no parece estar funcionando del todo bien en el contexto económico actual. En 25 años, creo que la economía va a cambiar: dejará de estar centrada en que la principal razón por la que haces algo es el dinero.
Creo que se va a mover hacia un modelo en el que la razón principal para hacer algo será porque lo disfrutas. No quiero decir que el dinero va a desaparecer. No lo sé. Tal vez sí, tal vez no. Pero creo que estamos al borde del próximo gran cambio social, similar a cómo la revolución industrial transformó nuestras economías. A partir de ahí, creo que el arte se convertirá en una forma de moneda. Creo que la creatividad —que es algo muy humano— será una forma de moneda. Creo que la experiencia, y también la comunidad, porque creo que lo que realmente nos está haciendo falta hoy es precisamente eso: comunidad y conexión. Pienso que la moneda del futuro será la comunidad y la conexión, pero no una conexión pequeña, sino algo más grande, entendiendo cómo todos estamos conectados. No importa dónde estemos, todos estamos conectados. Aunque creo que todavía falta un poco para llegar ahí. Pero creo que en 25 años, espero que hayamos aprendido el camino hacia eso.
Curtis Batterton es un profesional de Legal Operations, CIO fraccional y líder de opinión en la industria, con amplia experiencia en el diseño e implementación de tecnología y sistemas de operaciones legales a nivel global. A lo largo de su carrera, ha apoyado a empresas multinacionales en la transformación de la forma en que trabajan los equipos jurídicos, aprovechando la tecnología para mejorar la eficiencia, la transparencia y la colaboración entre jurisdicciones. Su experiencia se encuentra en la intersección del derecho, la tecnología y las operaciones, donde el diseño estratégico de sistemas se enfrenta a los desafíos reales de los negocios globales.
Como Fundador y CEO de Curtis Batterton Inc., Curtis ahora comparte su conocimiento con una audiencia más amplia a través del desarrollo de liderazgo, servicios de CIO fraccional para pequeñas y medianas empresas, y servicios de staff augmentation para líderes de operaciones legales. En este rol, ayuda a las organizaciones a desarrollar estrategias tecnológicas de largo plazo, optimizar sus operaciones y construir equipos de alto rendimiento basados en la seguridad psicológica y la innovación. Ya sea actuando como CIO a tiempo parcial, reforzando la función de Head of Legal Operations, o asesorando a departamentos corporativos como Legal, RR. HH. y Finanzas, Curtis se convierte en un socio estratégico que sabe cómo alinear personas, procesos y tecnología para generar un ROI medible.
Con un profundo entendimiento de los ecosistemas tecnológicos empresariales, Curtis se especializa en crear soluciones escalables que simplifican flujos de trabajo, aseguran el cumplimiento normativo y empoderan a los equipos para entregar trabajo de mayor valor. También guía a las organizaciones en implementaciones tecnológicas transformacionales, incluyendo marcos de adopción que aseguran el apoyo ejecutivo, el involucramiento de los stakeholders desde el inicio del proyecto, y el éxito sostenible más allá del despliegue.
Curtis sigue contribuyendo a las comunidades de operaciones legales y liderazgo empresarial a través de iniciativas de pensamiento estratégico y trabajo de asesoría. Su enfoque en la privacidad desde el diseño, el diseño centrado en el usuario y la colaboración multifuncional refleja su visión del futuro de los negocios: un futuro donde la innovación, la excelencia operativa y el liderazgo humano convergen para crear organizaciones resilientes, preparadas para un panorama digital en rápida evolución.
Então os advogados são realmente bons em Direito, certo? E foi para isso que eles foram para a faculdade. Eles não estudaram, necessariamente, administração de empresas, certo? Algumas pessoas têm múltiplos interesses, cruzam essas áreas e fazem as duas coisas. Mas o trabalho de gerenciar a parte administrativa de um departamento jurídico ou mesmo de um escritório de advocacia vai além do Direito. É preciso entender operações. É preciso entender como fazer as coisas funcionarem. É preciso entender tecnologia. É preciso entender como as pessoas fazem o trabalho acontecer. Eu acho que a área de operações jurídicas realmente permite que os advogados se concentrem no Direito. À medida que os advogados avançam em suas carreiras, tornam-se gestores jurídicos. Passam a lidar mais com gestão de pessoas. E isso envolve também um elemento de gestão empresarial. Quando você tenta coordenar esse tipo de atividade entre diferentes áreas de prática, especialmente em uma organização grande — porque o setor jurídico não é uma coisa só , acho que as pessoas de fora pensam: "Ah, foi para o jurídico", como se fosse uma única área onde tudo entra e sai. E elas não param para pensar que existem diferentes áreas do Direito. Existem áreas de prática distintas. E cada uma dessas áreas envolve processos de negócio diferentes. Demorei mais do que gostaria de admitir para perceber que contencioso não é a mesma coisa que gestão de imóveis.
São dois mundos completamente diferentes. Quando finalmente entendi isso, isso me ajudou muito a compreender como coordenar entre essas áreas de prática e como aproveitar plataformas comuns que atendem ao jurídico, mas que também podem ser configuradas — tecnologicamente falando — para atender mais de uma ou duas áreas. Podem ser usadas para atender toda a estrutura jurídica. Para mim, é exatamente isso que operações jurídicas devem fazer. Ajudar os líderes de negócio no jurídico e os líderes de pessoas no jurídico a operarem suas equipes de forma eficaz, garantindo que eles possam manter o foco principal no Direito, na prática jurídica e na estratégia que precisam construir em torno disso. E as operações jurídicas ajudam a impulsionar eficiências, gerar economias de escala e oferecer estruturas para que as pessoas possam ter flexibilidade na forma como executam seu trabalho.
Acho que não precisamos reinventar a roda. Acredito que novos e interessantes problemas surgem o tempo todo. Gosto de tentar simplificar as coisas o máximo possível, mas também acredito em respeitar a complexidade. Adoraria dizer que existe uma solução única para tudo, mas na verdade depende do setor em que você está, das prioridades da empresa e de como o jurídico apoia o sucesso do negócio. Isso provavelmente vai variar bastante entre indústrias. A Stryker, sendo uma empresa de dispositivos médicos, é totalmente diferente do McDonald's, que é uma empresa de serviços alimentícios com grande foco em imóveis. Essa é a primeira coisa. Acho que existem alguns frameworks que servem como ponto de partida, mas entender de fato o negócio, suas operações e como ele funciona é sempre o primeiro passo para mim. Eu chego perguntando: Como essa empresa ganha dinheiro? Como ela se destaca da concorrência? Aquilo que não é vantagem competitiva deve ser padronizado. Se a forma como os contratos de vendas funcionam não vai ser uma vantagem competitiva, se a sua ferramenta de e-billing não vai ser uma vantagem competitiva, então use o máximo possível soluções prontas.
Agora, se o processo contribui para a vantagem competitiva, contratos podem ser um bom exemplo disso. Porque quanto mais rápido o jurídico conseguir revisar os termos de um contrato, mais rápido poderá apoiar a equipe de vendas a fechar o negócio. Quanto mais flexível for com os termos, maior a chance de fechar antes da concorrência. Isso é uma vantagem competitiva. Então dedique seu tempo a ajustar, personalizar, talvez até construir isso. Porque é isso que sustenta a receita. É isso que sustenta o negócio. É isso que sustenta a lucratividade. No fim das contas, é para isso que você está ali na empresa. É para ajudar a não perder dinheiro em áreas de risco, mas também para apoiar a geração de receita. É isso que sempre faço quando começo com alguém: pergunto como ganham dinheiro e como vencem no mercado. Quanto à mudança, os advogados tendem a ser avessos ao risco. Pode haver bastante mudança, mas vou te dizer: em qualquer grupo grande de pessoas, há de tudo. Tem gente que quer mudar mais e mais rápido, e tem gente que diz: “Não, não, isso é arriscado demais”.
Isso também acontece na tecnologia. Acontece em todos os setores. Pessoas são pessoas. Sempre que chego a um lugar novo, tento entender onde estão as dores. O que está incomodando as pessoas que fazem o trabalho? O que está impedindo que elas tenham o sucesso que sentem que poderiam ter? E claro, também converso com a liderança e pergunto: Onde vocês querem que a organização chegue? Qual é a visão de vocês? E então começamos uma conversa sobre qual jornada podemos trilhar para sair de onde estamos e chegar aonde precisamos, ao mesmo tempo lidando com o que não está funcionando no caminho. Todo mundo adora falar sobre como superar resistência à mudança e tudo mais. Olha, eu trabalho com gestão de mudanças há muito tempo. Sou certificada nessa área, provavelmente porque trabalhei com advogados por anos — e meu marido também é muito resistente à mudança, então talvez eu tenha desenvolvido essas habilidades um pouco por necessidade pessoal só para lidar com ele.
Nenhum advogado é tão resistente à mudança quanto ele. Isso eu posso garantir. Mas acho que existem três motivos pelos quais as pessoas não mudam. Aprendi isso com um professor na faculdade, numa aula introdutória de finanças. Não lembro bem por que ele disse isso, mas ele falou: “As pessoas não mudam porque não entendem, não gostam ou não gostam de você”. Eu posso explicar as coisas para que elas entendam. E se elas não gostarem, dá para trabalhar isso. Dá para convencer as pessoas a fazerem algo que não gostam. Mas acho que o mais importante ao ser um agente de mudança — ou alguém que promove mudanças — é não ser desagradável. Crie um vínculo com as pessoas, cultive confiança, mostre que está do lado delas. E esteja, de fato, do lado delas. Realmente busque o melhor interesse delas, mesmo enquanto tenta alcançar metas maiores. E também vai ter gente que simplesmente nunca vai estar satisfeita. Não importa qual seja a mudança, essa pessoa nunca vai aceitar, e vai reclamar — e tudo bem. No fim do dia, cada um faz sua escolha. A mudança vai acontecer, mas todo mundo tem uma escolha. Você pode escolher abraçar essa mudança e seguir nessa direção, ou pode escolher não mudar — e isso também terá consequências. A mudança pode ser imposta de um jeito ou de outro. Você pode aprender a lidar com ela de forma mais inteligente, pode dizer “essa mudança não é para mim” e seguir outro caminho, ou pode tentar resistir... e acabar tendo outra mudança imposta de qualquer forma.
Acho que a história que me vem à mente é quando implementamos o e-billing no McDonald's. O McDonald's sempre teve um espírito progressista, muito curioso e sempre aberto a explorar e testar coisas novas. No entanto, muitas pessoas estavam na empresa há bastante tempo. Era comum terem 20, 30 anos de casa. Então havia uma memória institucional muito longa. Lembro que entrei para a função jurídica quando o e-billing começou a ganhar mais força.
Naquele momento... já era algo conhecido. Outras empresas já estavam implementando com sucesso. Acho que, na época, a plataforma era a Serengeti — hoje chamada Legal Tracker — que era a principal solução de e-billing do mercado. Funcionava, era estável. Mas quando entrei, o departamento jurídico ainda não usava e-billing. Ainda estavam colhendo assinaturas manuais em tudo. Isso era, em parte, por conta do departamento de contabilidade, mas também por falta de apetite da própria área jurídica. Eu perguntava: “Existe interesse em adotar e-billing?” E a resposta era: “Não. Tentamos. Foi um desastre total. Tentamos há 10 anos, e não conseguimos pagar nenhuma fatura. Simplesmente desligamos tudo e dissemos: nunca mais.” Achei curioso e perguntei: “Mas por quê? Por que as faturas não eram pagas?” E a resposta foi que nada conseguia passar pelas regras do sistema. Toda fatura era barrada por alguma regra, e os escritórios de advocacia não conseguiam fazer a fatura chegar ao responsável pelo assunto. Eles ficavam mais de seis meses sem receber. E isso não é o tipo de negócio que estamos aqui para fazer. Então eu perguntei: “Será que é possível que, nos últimos 10 anos, os sistemas tenham evoluído um pouco?”
Talvez existam soluções melhores... Porque 10 anos antes, aquilo ainda era novidade. Ninguém sabia como configurar regras de faturamento para que nada ficasse travado daquele jeito. Eu disse: “Será que não vale considerar que as coisas mudaram na última década?” E a resposta foi: “Não, nem queremos ouvir sobre isso.” Eu falei: “Tudo bem.” Sempre vai haver trabalho suficiente para manter as pessoas ocupadas. Eu costumo jogar no longo prazo. Pensei: “Ok, sei que realmente precisamos disso. Há muitos bons motivos. E acho que entendi, pelo menos em alto nível, por que não deu certo da primeira vez. Já se passaram 10 anos. As coisas mudaram. Provavelmente conseguimos superar os problemas daquela época.” Comecei a conversar com pessoas e ver se havia algum interesse espontâneo pelo tema. Em geral, não havia. O sistema atual não estava “quebrado”. As pessoas estavam confortáveis com o status quo. E então você vai até a liderança e pergunta o que pensam sobre isso. E muitas vezes, os líderes têm sim objetivos a alcançar, mas também são muito sensíveis ao que a equipe quer. Se a mudança for gerar muitos problemas desnecessários — e já há problemas inevitáveis o suficiente —, então o interesse tende a diminuir.
Também posso dizer que vi uma mudança na liderança executiva, no C-level. A transição do cargo de General Counsel (GC) para Chief Legal Officer (CLO). Há 20 anos, todo mundo era GC — o GC do McDonald's, o GC de qualquer empresa. O jurídico era uma caixa-preta, isolado do resto da organização. A função era simplesmente evitar que a empresa se metesse em problemas, ficasse fora das manchetes, não causasse atrito. Muito voltado ao “não”, como se fosse o “Departamento do Não”. Aproximadamente há 10 anos houve uma virada: o jurídico precisava deixar de ser o Departamento do Não. E talvez há uns 5 anos — é uma estimativa — surgiu a área de legal operations. E mais ou menos nessa época também começou a se popularizar o título de Chief Legal Officer como líder da área jurídica.
Com isso, passou a haver uma participação mais ativa do jurídico no C-level, abrindo a tal “caixa-preta” e expondo como as coisas realmente funcionam por dentro. E isso foi uma grande transformação, porque o resto da empresa não fala a mesma linguagem que o setor jurídico. Fazemos atividades parecidas, mas eles não entendem que o jurídico também faz processos de compras — só que com características jurídicas, contratos jurídicos, e uma lógica diferente da compra de commodities ou tecnologia. Também passaram a observar como o jurídico contribui para os resultados financeiros. Não apenas como centro de custo — aquela despesa que o CFO corta — mas como gerador de valor. Isso abriu um espaço totalmente novo para as operações jurídicas conectarem a empresa com o jurídico, traduzirem o que é feito na função jurídica e mostrarem como isso gera valor para o negócio — e não apenas reduz risco ou representa uma linha de despesa no orçamento.
Diante da mudança, o próximo passo é ir até a liderança e perguntar: “Vocês querem mudar? Isso é importante para vocês?” Se a resposta for não, tudo bem. Deixamos isso na prateleira. Estarei pronto quando vocês estiverem. Porque o que percebi é que ninguém quer... até que quer. E aí querem para ontem. Como profissional de legal operations, uma das coisas que tento fazer é identificar onde estão os vazios. Ver onde estão as oportunidades. Ver onde está o futuro. Mesmo que ainda não estejam prontos. Uma vez me perguntaram com que frequência penso em estratégia e roadmap. E respondi: todos os dias. Cada decisão que tomo, penso: isso nos leva na direção de onde tenho quase certeza que precisaremos chegar? Ou não? Isso nos dá mais opções ou menos? É uma decisão imediatista ou de longo prazo? Estamos tomando uma decisão que vai beneficiar a empresa no longo prazo? Mesmo que eles não entendam agora, eu vendo como um ganho de curto prazo — porque é nisso que estão focados — mas sempre defendo aquilo que traz valor agora e também lá na frente. Que traga flexibilidade, que nos dê mais caminhos no futuro.
E então, quando o ferro está quente, é aí que se bate. No caso do e-billing no McDonald's, ninguém queria... até que chegou um novo CEO. Houve uma grande reestruturação e cortes de custos em toda a empresa. Todo mundo — inclusive o jurídico — teve que explicar como iria economizar X% do orçamento. Ponto. Foi um dos poucos projetos aprovados para seguir como investimento. Um projeto em que se podia gastar, mesmo sem ter gasto antes. Porque voltamos a um orçamento base zero. O que aconteceu antes não importava. O orçamento de todo mundo era zero. Agora, você precisava justificar tudo que queria gastar. E um dos poucos projetos aprovados foi justamente implementar um projeto global de e-billing. Essa já é outra história. Mas foi nesse momento que o ferro estava quente, e foi aí que batemos. Porque tínhamos o apoio da alta liderança. Alinhamos todo mundo: “Ok, isso é o que precisamos fazer. Isso é o que vamos fazer. E vocês precisam estar com a gente.” E foi isso que fez as pessoas começarem a se abrir e repensar: “Ok, como as coisas podem ser diferentes da experiência ruim que tive no passado?” E quando elas se mostraram abertas a reavaliar o que pensavam que sabiam de 10 anos atrás, foi aí que conseguimos começar a avançar em direção à mudança que elas realmente precisavam.
Acho que o problema é não dedicar tempo suficiente à etapa de planejamento. É muito satisfatório simplesmente fazer as coisas acontecerem e ver o resultado. E eu também adoro isso. Mas também gosto de fazer certo logo de primeira — ou quase certo. Não se trata de ter todas as respostas, mas acredito que, antes de começar qualquer coisa, existe um valor real em garantir que você conversou com as pessoas que fazem aquele trabalho todos os dias. Você teve essas conversas, entendeu onde estão os pontos de dor e pode evitar alguns dos erros mais comuns, porque é muito mais fácil mudar algo no papel do que quando já está em produção. É mais fácil corrigir durante os testes do que depois que já foi lançado. É muito menos dramático e muito menos traumático. Tem um impacto muito menor sobre o negócio. Mas aí está o ponto: é menos empolgante. Quando uma implantação acontece e ninguém realmente percebe, ou é um "não-evento" porque foi apenas uma atualização, ou talvez você esteja implementando algo grande, como um novo sistema de gestão de documentos, mas não há muito alarde por parte da equipe de suporte, porque você já fez o treinamento, já configurou tudo, já testou, já entrevistou as pessoas e investiu tempo no início...
Isso é um "não-evento". Super anticlimático — mas é exatamente isso que eu busco. Emoção demais já acontece naturalmente, eu mesma já crio bastante coisa imprevisível sem querer. Não preciso criar entusiasmo planejado. Não desse tipo. Se há uma coisa que acho que deveria ser feita com mais frequência, é o planejamento. Isso tem a ver com o design centrado nas pessoas. Acho que esse é o ponto também. Muitas vezes, quem está em operações não é, necessariamente, praticante direto das atividades que apoia. E por isso, falar sobre o processo e entendê-lo com certo nível de detalhe, para mim, é fundamental. O que aprendi ao longo dos anos, especialmente lidando com tecnologia, é que, no fim das contas, a tecnologia deve servir ao negócio. Os usuários não existem para servir à tecnologia. A tecnologia é que deve servir aos usuários. E a maneira como ela deve fazer isso é aliviando a carga mental das pessoas. Elas não deveriam ter que pensar na tecnologia para conseguir usar a tecnologia e fazer seu trabalho. Acho que, às vezes, quando temos pessoas muito inteligentes e brilhantes desenvolvendo sistemas — e fazendo isso porque amam tecnologia —, é fácil esquecer que o sistema precisa, na verdade, “amar” o usuário.
A outra parte disso, na minha opinião, é sempre voltar ao usuário. Sempre tentar facilitar a vida de quem só precisa fazer o trabalho. Porque se o sistema não está realmente cumprindo esse papel, então talvez ele até tenha um lugar, mas não é agora. Se for algo super inovador, haverá mais tolerância. Mas em algum momento, é preciso continuar inovando para que funcione melhor. É preciso continuar evoluindo para que funcione de forma mais fluida para as pessoas que ele existe para servir.
Acho que nós, como sociedade, estamos superintelectualizando isso como se fosse apenas uma filosofia pessoal. Eu li ou ouvi sobre a ciência que explica que temos o cérebro, obviamente, mas também temos mais do que isso. Temos o cérebro, claro, mas também temos uma rede de neurônios ao redor do coração — o chamado “cérebro do coração” — e outra no intestino, o “cérebro intestinal”. Acredito que todos eles têm uma função na nossa existência. Uma coisa é saber algo, mas isso não significa que você vá fazer. Eu sei que deveria fazer muitas coisas. E não faço. Simplesmente não faço.
Mas quando eu sinto, quando estou conectada com o coração, ou quando tenho um instinto no estômago, aí sim estou verdadeiramente motivada a evitar a dor ou a me aproximar do amor, da empolgação, da alegria. Acho que é importante que as pessoas entendam isso. Tem um velho ditado que diz algo como: “Eu vou esquecer o que você me disse, mas nunca vou esquecer como você me fez sentir.” Isso volta à ideia de que as pessoas não mudam porque não entenderam, não gostaram ou não gostaram de você. Duas dessas razões são sentimentos. A mais fácil de superar é a falta de entendimento. Então, no fundo... é isso: sim, ganhamos corações e mentes, mas o verdadeiro trabalho é conquistar os corações. E acho que a primeira coisa que eu tento fazer é criar vínculo e confiança. Parte disso é apenas ouvir. Parte disso é mostrar que você se importa, que você não está ali só para resolver uma tarefa ou que você acha tudo o que a pessoa diz uma bobagem e que você tem todas as respostas certas. Eu não acho que tenho todas as respostas logo de cara. Preciso de ajuda para chegar nas respostas certas.
Acho que tive mais sucesso quando me aproximei de projetos de mudança ou transformação significativa dizendo: “Eu não sei e preciso da sua ajuda.” Porque isso precisa acontecer. Isso não é opcional. Mas a forma como vai acontecer, podemos descobrir juntos. Acho que quando as pessoas sentem que fazem parte do processo, e que não são vítimas do que está acontecendo que aquilo não está sendo feito com elas, não contra elas , essa pequena mudança de perspectiva faz toda a diferença. Mas isso também exige que você, como líder, esteja confortável com a ideia de dizer: “Sim, tenho uma ideia do que deveria acontecer, mas estou aberto a mudar de opinião.” E talvez nem aconteça do jeito que eu imaginava. E, sinceramente, na maioria das vezes, é melhor assim. Acho que liderar mudanças exige humildade, saber escutar, estar aberto a feedback e saber acolher esse retorno. Isso inclui criar segurança psicológica — permitir que as pessoas falem abertamente sobre o que não está bem e como podemos avançar a partir disso, se for possível.
Também significa sermos honestos quando dá, e termos um diálogo aberto sobre conversas difíceis, mas sempre cultivando uma mentalidade de crescimento. Porque, muitas vezes, as pessoas não querem mudar por medo de fracassar. Mudar significa aprender algo novo, e toda vez que você é novo em algo, você é mais lento, você comete erros, você falha. Se a pessoa acha que vai ser punida por errar ou por tentar algo novo, ela não vai tentar. Ela não vai querer mudar. Se ela acredita que vai ser julgada por ter desacelerado porque está aprendendo, então não vai se arriscar a mudar, porque sabe que vai demorar até pegar o ritmo. É difícil ser a pessoa nova em qualquer coisa. É desconfortável. E se você não sente que está num espaço onde as pessoas te apoiam enquanto você passa por esse desconforto... porque ninguém quer se sentir um fracasso. Ninguém quer sentir que não está tendo sucesso.
Se definirmos sucesso como estar sempre no auge da produtividade, e se sucesso significar perfeição nunca errar , então ninguém vai tentar nada novo. Mas se sucesso for definido como: “Ei, você tentou algo, falhou, mas aprendeu. E aprendeu de verdade”, então se esse for o critério, as pessoas vão tentar mais. E é daí que vem a inovação. É daí que vem a mudança: da sensação de segurança para poder mudar. Então muito do meu papel em convencer pessoas a mudarem ou pelo menos a estarem abertas à mudança não é fazer com que elas mudem. É facilitar a jornada delas na mudança. É ajudar para que elas escolham mudar. Mas o primeiro passo é garantir que elas saibam que eu não vou julgá-las. Se elas tentaram algo que não deu certo na primeira, na segunda, ou na terceira vez tudo bem. Elas só ainda não chegaram lá. E se está tão difícil assim, talvez o problema seja comigo, com o design, com o processo. É provável que não seja só a pessoa. E esse é um feedback importante para mim também. Preciso saber acolher isso.
E se eu posso mostrar para elas que eu consigo dizer: “Olha, eu não sei”, ou “Tentamos aquilo e não foi o caminho. Não vamos fazer de novo. Me ajuda a entender o que deveríamos fazer agora?”, isso ajuda a criar segurança e confiança para apoiar as pessoas na jornada de mudança.
Primeiro, entenda o terreno. Se você é novo em legal operations, comece entendendo o terreno, descubra como as coisas estão organizadas e onde as pessoas realmente sentem que algo precisa ser diferente os pontos de dor reais. Acho que isso vai depender de onde a organização está em termos de tecnologia, processos internos, e se ela já tem ou não sistemas implementados. Se alguém está começando do zero sendo a primeira pessoa de legal ops da história da empresa eu costumo dizer: comece pela tecnologia. Entenda como os times estão estruturados, entenda o negócio, entenda como os times operam, como a organização funciona, e então olhe para a tecnologia e pergunte: ok, em que ponto estamos com isso?
Onde existe uma oportunidade para a tecnologia ajudar as pessoas a melhorarem, a se moverem mais rápido? Muitas vezes, são coisas bem básicas. A gente sempre começa com o que já tem, porque é difícil conseguir verba. É difícil mesmo. Tudo depende de onde a organização está, do perfil da liderança, e por aí vai. Mas pode ser bem difícil conseguir dinheiro para novos investimentos. E além disso, você precisa provar que o que a empresa tem hoje não é suficiente. Tire um tempo para avaliar: ok, o que está disponível em termos de tecnologia, processos de apoio e afins? Depois, busque formas de criar um modo comum de fazer as coisas. Construa frameworks bem amplos. Não seja específico demais porque... Veja bem, advogados são treinados em linguagem. São treinados para argumentar. Então evite ser técnico demais. Crie frameworks amplos o suficiente porque... eles também gostam de evidências. Prove o que você está dizendo. Você afirmou algo por quê? Apresente uma lógica que eles consigam acompanhar. Mesmo que não entendam tudo, garanta que consigam seguir o raciocínio e depois veja os dados.
Diga algo como: “Vamos testar dessa forma mais geral. Não vai exigir muito esforço extra de vocês. Isso vai gerar uma sobrecarga?” E depois colete feedback, estimule a colaboração, junte todos em torno daquilo, facilite o processo. Eu diria: ouça mais do que fale, facilite as conversas e apenas faça perguntas. Porque outra coisa que eu acredito e que talvez tenha sido uma das descobertas mais valiosas é pensar no que advogados corporativos fazem. Eles contratam escritórios externos. E quando fazem isso, estão buscando especialistas em determinado assunto. Eles estão acostumados a identificar quem é um especialista confiável, alguém em quem podem confiar para receber bons conselhos que possam seguir. Seu objetivo como profissional de legal operations, na minha opinião, deve ser se posicionar como um especialista qualificado na sua área, para que eles possam confiar que os conselhos que você está dando são sólidos. E isso leva tempo e exige conselhos realmente bons.
Acho que as pessoas sempre vão encontrar novas formas criativas de se prejudicar. Então, não acho que a indústria jurídica vá desaparecer, propriamente dita. Para ser honesta, acho que muito do que fazemos no jurídico tem base na economia. E sinto que, cada vez mais, a inteligência artificial generativa... ainda não chegamos lá, mas acredito que estamos caminhando para a criação de uma IA que raciocina, uma IA capaz de pensar, e ao combinar isso com robótica, isso vai mudar a natureza do trabalho. Acho que a Revolução Industrial tirou as pessoas do campo e as levou para as cidades para trabalhar em fábricas, porque havia uma demanda por mão de obra para realizar tarefas rotineiras e repetitivas. A era da informação nos levou a um tipo de trabalho mais ligado ao pensamento, certo? E isso não deve desaparecer, mas ainda existe o trabalho manual, e há muita gente fazendo esse trabalho menos criativo.
Acredito que, à medida que a IA e os robôs assumem cada vez mais atividades de baixo valor, voltamos à promessa original dos computadores, que era a de trabalhar menos e manter a produtividade. Mas o que aconteceu foi o contrário: trabalhamos mais e nossa produtividade aumentou exponencialmente. Isso não parece estar se equilibrando bem com a realidade econômica atual. Daqui a 25 anos, acho que a economia vai passar de um modelo onde a principal razão para fazer algo é ganhar dinheiro para um modelo onde a motivação principal é o prazer em fazer aquilo.
Não estou dizendo que o dinheiro vai desaparecer. Não sei. Talvez sim, talvez não. Mas acredito que estamos às portas de uma nova mudança social, parecida com a que aconteceu com a Revolução Industrial. A partir daí, acredito que a arte vai se tornar uma forma de moeda. A criatividade que é algo profundamente humano — vai ganhar mais valor. A experiência também. E acho que vamos ver um fortalecimento da comunidade, porque o que mais sentimos falta hoje em dia é exatamente isso: comunidade e conexão. A nova moeda será essa conexão entre pessoas, mas em uma escala maior, com um entendimento mais profundo de que todos estamos ligados. Não importa onde estejamos, estamos todos conectados. Acho que ainda temos um caminho pela frente. Mas espero que, em 25 anos, tenhamos aprendido a chegar lá.
Curtis Batterton é um profissional de Legal Operations, CIO fracionado e líder de pensamento no setor, com ampla experiência no design e implementação de tecnologia e sistemas de operações jurídicas em escala global. Ao longo de sua carreira, apoiou empresas multinacionais na transformação da forma como as equipes jurídicas trabalham, aproveitando a tecnologia para melhorar a eficiência, a transparência e a colaboração entre jurisdições. Sua expertise está na interseção entre direito, tecnologia e operações — onde o design estratégico de sistemas encontra os desafios reais dos negócios globais.
Como Fundador e CEO da Curtis Batterton Inc., Curtis agora compartilha seu conhecimento com um público mais amplo por meio do desenvolvimento de liderança, serviços de CIO fracionado para pequenas e médias empresas, e staff augmentation para líderes de operações jurídicas. Nesse papel, ele ajuda organizações a desenvolver estratégias tecnológicas de longo prazo, otimizar suas operações e construir equipes de alto desempenho fundamentadas em segurança psicológica e inovação. Seja atuando como CIO em meio período, reforçando a função de Head de Legal Operations, ou assessorando departamentos corporativos como Jurídico, RH e Finanças, Curtis oferece-se como parceiro estratégico capaz de alinhar pessoas, processos e tecnologia para gerar ROI mensurável.
Com profundo entendimento dos ecossistemas tecnológicos corporativos, Curtis se especializa em criar soluções escaláveis que simplificam fluxos de trabalho, garantem conformidade e capacitam equipes a entregar trabalhos de maior valor. Ele também orienta organizações em implementações tecnológicas transformacionais, incluindo frameworks de adoção que asseguram apoio executivo, engajam stakeholders desde o início do projeto e garantem sucesso duradouro após o deployment.
Curtis continua a contribuir para as comunidades de Legal Operations e de liderança corporativa por meio de iniciativas de thought leadership e consultoria. Seu foco em abordagens com privacidade em primeiro lugar, design centrado no usuário e colaboração multifuncional reflete sua visão para o futuro dos negócios — um futuro em que inovação, excelência operacional e liderança humana convergem para criar organizações resilientes, preparadas para um cenário digital em rápida evolução.
