Richard Robinson of Toyota Motor North America discusses transforming legal departments by leveraging data analytics and KPIs to enhance efficiency. With insights into the operationalization of legal work and the power of data in decision-making, Robinson highlights the shift towards proactive risk management and business partnership in legal operations.
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Yeah. Legal operations is all about the operationalization of the legal department. Right.
Treating the legal department more like a business than a law firm. And I think that over the years, we've identified some key areas where data analytics is incredibly helpful, like contracts, lifecycle management.
That's the reason why it's been such a buzzword over the last few years. It's gotten such traction in the industry is because it allows us to identify some key performance indicators, like time to sign, or the time that you identify a new widget to the time that it's now in your product. Right. Those key performance indicators are a really important way to track how your business is performing. And so if we're treating our legal department more like a business, and we're becoming more efficient and more effective, and we're treating legal like a business enablement partnership with the business, rather than just a risk mitigator, that's where those data analytics become incredibly important. So that's just one area. But there are a number of areas where data analytics has become integral to the legal operations.
Yeah, that's the goal, is that we're a partner with our clients. I think that there are a number of areas where using data analytics, you can become more proactive in your approach. If I think about best case scenarios and I think about the best ways we can use data, we can be more proactive in the way that we identify risks and start. Whether it's training for our associates so that they're not creating the risks or it's identifying potential issues with products or components of products so that we avoid class action lawsuits down the road. That's the goal of data analytics, to be proactive, to be able to identify patterns and risks and address them before. They become litigation.
Yeah, I would say that it's pretty even. It's a little bit of both. A lot of times, I think that leadership doesn't always know the metric that they're looking for. Right.
They have particular issues that they're dealing with often around spend.Right.
That's probably the most common questions that are coming from leadership. How can we identify overspend and how can we reduce it? The other side of the coin is when we are identifying or seeing patterns in the data as we're collecting it, and then being able to present that up through leadership.
Yeah, that's a great question because I think the biggest issue is the proliferation of data. There's so much of it. They say that data is the new gold or data is the new oil. But sometimes just because you have oil in your backyard doesn't mean you have to drill for it. So identifying what data to collect is incredibly important. And then also sometimes the data that we're collecting just is dirty data. It's poor data. Right.
And bad data in means bad data out. So the reporting that we get from that is not good. So identifying the right data to collect, how to visualize it, and how to make sure that the data we're collecting is good data and gets us to those reports that we're looking for, those are the key elements of good reporting system.
It's a conversation. It's listening to leadership to find out sometimes what is being asked for in reporting is not necessarily what is needed. Right.
So active listening is a big part of it, but it's a training exercise. It's a change management exercise, taking advantage of new tools or data implementations, technology implementations, data migrations to identify bad data and eliminate it, or transform it into good data. Those are maybe some of the key ways that you can take care of those issues.
Yeah, I mean, certainly to the extent that it's possible, obviously some data is confidential data. A lot of the data is confidential data. But to the extent that you're able to share generalized information about the data that you've collected with peers, either within or without the industry, depending on the type of data that you've collected, is incredibly useful. Data in a vacuum is worthless. So if you can't compare it. Often when we're collecting data, we're just comparing it year over year and identifying trends internally. But it's really useful when you can take that data and compare it to others in the industry that are in similar situations. So benchmarking is incredibly important. Just being able identify the proper avenues of benchmarking, how you can share that data in a way that is protecting your organization, that's the difficult part of it, but it's so important.
Oh, that's a great question because I think that's where a lot of organizations fail, right. Is that they know that they need the data, they know that they want better reporting, but they don't know which questions to ask. There's no easy button in the industry. So some of it is benchmarking, right? Reaching out to other organizations that are in similar situations to say, what data are you collecting? Some of it is reaching out to service providers who offer those solutions. And some of it is just research, right. Organizations like CLOC that have forums where you can share your questions and then get answers are incredibly, incredibly helpful.
That's a great question. I would start with a no holds bar data lake, where I could get access to all of my cloud applications and pull all that data into one repository. I think that's actually one of the biggest hurdles that we have in really creating useful KPIs is being able to access. Well, my matter data is hosted with this provider in their cloud. My ediscovery data is hosted with my ediscovery service provider in their cloud. And my spends data is here. Right. So my contracts data is over in this procurement application. Right.
Being able to pull it all together in one location so that you can create truly useful reporting, that is key. It is not impossible. It's just a complicated process that involves cybersecurity and procurement for an organization size of mind.
So that would be number one. Number two would be that easy button. If I could just press not only to be able to say, what are the metrics I should be looking at, but to offer. Sometimes you just don't see the trends. You have the data, but you don't recognize that there are some red flags in your data that you're not even looking for, because a, nobody has told you to look for it, and b, you just haven't noticed the trends.
And I don't have a third one. Those two, if I could pull it all together and then hit a button that would say, here are the reports that you need, and here's what you've been missing, that would be my wish list.
So my first piece of advice would be identify people in the industry that are doing what you want to do and reach out to them. I am a big proponent of mentorship. I think that anybody that's in my role or has been in the industry for a long time has a duty to give back to the community. And so I find that this is a very warm and inviting community, and I'm really proud to be a part of it. And I think that you'd be surprised how easy it is to reach out to somebody and say, on LinkedIn, find somebody who's got a voice that really speaks to you and then is doing the things that you want to do, and then reach out to them and say, hey, I am really interested in doing exactly what you're doing. Do you have any advice?
So that, to me, is step one. Step two is if you're early on in your career and you're in a role that isn't necessarily where you want to be, and you don't necessarily have a promotion path within your organization. Look outward, not necessarily just outside your organization, but outside your role. My position at JCPenney originally was just ediscovery and records management. I owned those two functions, but I knew that legal ops, it was technically a legal operations role, but I knew that I wanted more in legal operations. And so I reached out to the CISO and know there are some things that we should be working together on. Let's start talking about that. And he invited me to his cybersecurity working group, the privacy team. I was on their working group. So I started reaching out and getting just a little bit more to my role and learning more about how that organization did those things. And that's a way that you can expand your role without necessarily getting the promotion. I stole this from David Cowan, but my career has been a jungle gym, not a ladder. So I encourage you to not just necessarily think linearly, look outward.
A graduate of Georgetown University with a degree in Psychology, Rich Robinson began his legal-technology career in 1999 in the IT department for Mintz Levin, a large law firm in Boston, Massachusetts. His career has spanned numerous roles in IT and Litigation Support in large and medium-sized law firms in Boston, MA, Providence, RI, Austin, TX, and Dallas, TX. He worked as a national eDiscovery Consultant for Xact Data Discovery and spent seven years as the eDiscovery and Information Manager for JCPenney, where he gained valuable experience in the field of Legal Operations. In 2019, Rich joined Toyota as their Director of Legal Operations and Litigation Support. Rich is a founding board member of the bDiscovery and ACEDS chapters in Dallas, is a member of the Education Advisory Committee for CLOC, and speaks regularly at eDiscovery and Legal Operations conferences around the country.
Las operaciones legales tratan sobre la operacionalización del departamento legal. Correcto.
Tratar al departamento legal más como un negocio que como un bufete de abogados. Y creo que a lo largo de los años, hemos identificado algunas áreas clave donde el análisis de datos es increíblemente útil, como la gestión del ciclo de vida de los contratos.
Esa es la razón por la cual ha sido una palabra de moda en los últimos años. Ha ganado tanta tracción en la industria porque nos permite identificar algunos indicadores clave de rendimiento, como el tiempo hasta la firma, o el tiempo que se identifica un nuevo widget hasta que ahora está en tu producto. Correcto. Esos indicadores clave de rendimiento son una forma realmente importante de rastrear cómo está funcionando tu negocio. Entonces, si estamos tratando a nuestro departamento legal más como un negocio, y nos estamos volviendo más eficientes y más efectivos, y estamos tratando lo legal como una sociedad de habilitación de negocios con el negocio, en lugar de solo un mitigador de riesgos, ahí es donde esos análisis de datos se vuelven increíblemente importantes. Entonces, esa es solo una área. Pero hay varias áreas donde el análisis de datos se ha vuelto integral para las operaciones legales.
Sí, ese es el objetivo, es que somos un socio de nuestros clientes. Creo que hay varias áreas donde, usando análisis de datos, puedes volverte más proactivo en tu enfoque. Si pienso en los mejores escenarios posibles y pienso en las mejores formas en que podemos usar datos, podemos ser más proactivos en la forma en que identificamos riesgos y comenzamos. Ya sea capacitando a nuestros asociados para que no estén creando los riesgos o identificando posibles problemas con productos o componentes de productos para evitar demandas colectivas en el futuro. Ese es el objetivo del análisis de datos, ser proactivo, poder identificar patrones y riesgos y abordarlos antes. Se conviertan en litigios.
Sí, diría que es bastante parejo. Es un poco de ambos. Muchas veces, creo que el liderazgo no siempre sabe la métrica que está buscando. Correcto.
A menudo tienen problemas particulares con los que están lidiando, sobre todo en torno al gasto. Correcto.
Esa es probablemente la pregunta más común que viene del liderazgo. ¿Cómo podemos identificar el exceso de gasto y cómo podemos reducirlo? El otro lado de la moneda es cuando estamos identificando o viendo patrones en los datos a medida que los recopilamos, y luego poder presentar eso a través del liderazgo.
Sí, esa es una gran pregunta porque creo que el mayor problema es la proliferación de datos. Hay demasiado de ello. Dicen que los datos son el nuevo oro o los datos son el nuevo petróleo. Pero a veces, solo porque tienes petróleo en tu patio trasero no significa que tengas que perforar por él. Entonces, identificar qué datos recopilar es increíblemente importante. Y luego también a veces los datos que estamos recopilando son datos sucios. Son datos de mala calidad. Correcto.
Y datos malos entrando significa datos malos saliendo. Por lo tanto, los informes que obtenemos de eso no son buenos. Entonces, identificar los datos correctos para recopilar, cómo visualizarlos y cómo asegurarnos de que los datos que estamos recopilando son datos buenos y nos llevan a esos informes que estamos buscando, esos son los elementos clave de un buen sistema de informes.
Es una conversación. Es escuchar al liderazgo para averiguar a veces lo que se pide en los informes no es necesariamente lo que se necesita. Correcto.
Entonces, la escucha activa es una gran parte de ello, pero es un ejercicio de capacitación. Es un ejercicio de gestión del cambio, aprovechando nuevas herramientas o implementaciones de datos, implementaciones tecnológicas, migraciones de datos para identificar datos malos y eliminarlos o transformarlos en datos buenos. Esas son quizás algunas de las formas clave en que puedes abordar esos problemas.
Sí, quiero decir, ciertamente en la medida en que sea posible, obviamente algunos datos son datos confidenciales. Muchos de los datos son datos confidenciales. Pero en la medida en que puedas compartir información generalizada sobre los datos que has recopilado con pares, ya sea dentro o fuera de la industria, dependiendo del tipo de datos que hayas recopilado, es increíblemente útil. Los datos en un vacío no valen nada. Así que si no puedes compararlos. A menudo, cuando estamos recopilando datos, solo los estamos comparando año tras año e identificando tendencias internamente. Pero es realmente útil cuando puedes tomar esos datos y compararlos con otros en la industria que están en situaciones similares. Entonces, la comparación es increíblemente importante. Solo siendo capaz de identificar las vías adecuadas de comparación, cómo puedes compartir esos datos de una manera que proteja tu organización, esa es la parte difícil de ello, pero es tan importante.
Oh, esa es una gran pregunta porque creo que ahí es donde muchas organizaciones fallan, ¿verdad? Es que saben que necesitan los datos, saben que quieren un mejor informe, pero no saben qué preguntas hacer. No hay un botón fácil en la industria. Así que parte de ello es la comparación, ¿verdad? Ponerse en contacto con otras organizaciones que están en situaciones similares para decir, ¿qué datos están recopilando? Parte de ello es ponerse en contacto con proveedores de servicios que ofrecen esas soluciones. Y parte de ello es simplemente investigación, ¿verdad? Organizaciones como CLOC que tienen foros donde puedes compartir tus preguntas y luego obtener respuestas son increíblemente, increíblemente útiles.
Esa es una gran pregunta. Comenzaría con un lago de datos sin restricciones, donde pudiera acceder a todas mis aplicaciones en la nube y jalar todos esos datos a un solo repositorio. Creo que ese es en realidad uno de los mayores obstáculos que tenemos en la creación de KPIs realmente útiles es poder acceder. Bueno, mis datos de asuntos están alojados con este proveedor en su nube. Mis datos de descubrimiento electrónico están alojados con mi proveedor de servicios de descubrimiento electrónico en su nube. Y mis datos de gastos están aquí. Correcto.
Así que mis datos de contratos están en esta aplicación de adquisiciones. Correcto.
Poder juntarlo todo en un solo lugar para que puedas crear informes verdaderamente útiles, eso es clave. No es imposible. Es solo un proceso complicado que implica ciberseguridad y adquisiciones para una organización de mi tamaño.
Así que ese sería el número uno. El número dos sería ese botón fácil. Si pudiera presionar no solo para poder decir, ¿cuáles son las métricas que debería estar mirando, sino para ofrecer. A veces simplemente no ves las tendencias. Tienes los datos, pero no reconoces que hay algunas señales de alerta en tus datos que ni siquiera estás buscando, porque a, nadie te ha dicho que las busques, y b, simplemente no has notado las tendencias.
Y no tengo un tercero. Esos dos, si pudiera juntarlo todo y luego presionar un botón que diría, aquí están los informes que necesitas, y esto es lo que te has estado perdiendo, esa sería mi lista de deseos.
Así que mi primer consejo sería identificar personas en la industria que están haciendo lo que quieres hacer y contactarlas. Soy un gran defensor del mentorazgo. Creo que cualquiera que esté en mi rol o haya estado en la industria durante mucho tiempo tiene el deber de devolver a la comunidad. Y así encuentro que esta es una comunidad muy cálida y acogedora, y estoy realmente orgulloso de ser parte de ella. Y creo que te sorprendería lo fácil que es contactar a alguien y decir, en LinkedIn, encontrar a alguien que tenga una voz que realmente te hable y luego esté haciendo las cosas que quieres hacer, y luego contactarlos y decir, hey, estoy realmente interesado en hacer exactamente lo que estás haciendo. ¿Tienes algún consejo?
Entonces, eso, para mí, es el paso uno. El paso dos es si estás al principio de tu carrera y estás en un rol que no es necesariamente donde quieres estar, y no necesariamente tienes un camino de promoción dentro de tu organización. Mira hacia afuera, no necesariamente solo fuera de tu organización, sino fuera de tu rol. Mi posición en JCPenney originalmente era solo descubrimiento electrónico y gestión de registros. Poseía esas dos funciones, pero sabía que las operaciones legales, técnicamente era un rol de operaciones legales, pero sabía que quería más en operaciones legales. Entonces, me acerqué al CISO y sé que hay algunas cosas en las que deberíamos estar trabajando juntos. Vamos a empezar a hablar de eso. Y me invitó a su grupo de trabajo de ciberseguridad, el equipo de privacidad. Estaba en su grupo de trabajo. Así que comencé a acercarme y a obtener un poco más para mi rol y a aprender más sobre cómo esa organización hacía esas cosas. Y esa es una forma en que puedes expandir tu rol sin necesariamente obtener la promoción. Robé esto de David Cowan, pero mi carrera ha sido un gimnasio de selva, no una escalera. Así que te animo a no pensar necesariamente de manera lineal, mira hacia afuera.
Graduado de la Universidad de Georgetown con un título en Psicología, Rich Robinson comenzó su carrera en tecnología legal en 1999 en el departamento de TI de Mintz Levin, una gran firma de abogados en Boston, Massachusetts. Su carrera ha abarcado numerosos roles en TI y Soporte de Litigios en firmas de abogados grandes y medianas en Boston, MA, Providence, RI, Austin, TX y Dallas, TX. Trabajó como Consultor Nacional de eDiscovery para Xact Data Discovery y pasó siete años como el Gerente de eDiscovery e Información para JCPenney, donde adquirió valiosa experiencia en el campo de Operaciones Legales. En 2019, Rich se unió a Toyota como su Director de Operaciones Legales y Soporte de Litigios. Rich es miembro fundador de la junta de los capítulos de bDiscovery y ACEDS en Dallas, es miembro del Comité Asesor Educativo para CLOC y habla regularmente en conferencias de eDiscovery y Operaciones Legales en todo el país.
As operações jurídícas têm tudo a ver com a operacionalização do departamento jurídico. Certo. Tratar o departamento jurídico mais como uma empresa do que como um escritório de advocacia. E acho que, ao longo dos anos, identificamos algumas áreas importantes em que a análise de dados é incrivelmente útil, como gestão do ciclo de vida do contrato, certo.
Essa é a razão pela qual tem sido um termo popular nos últimos anos. Ganhou tanta força no setor porque nos permite identificar alguns indicadores-chave de desempenho (KPIs), como tempo para assinar ou desde o momento em que você identifica um novo widget até o momento em que ele está presente em seu produto. Certo.
Esses indicadores-chave de desempenho (KPIs) são uma maneira muito importante de monitorar o desempenho de sua empresa. Portanto, se estivermos tratando nosso departamento jurídico mais como uma empresa, e estamos nos tornando mais eficientes e mais eficazes, e estamos tratando o setor jurídico como uma capacitação empresarial parceira com a empresa, e não apenas um mitigador de riscos. É aí que a análise de dados se torna incrivelmente importante.
Sim, é verdade. Esse é o objetivo: sermos parceiros de nossos clientes. Acredito que há várias áreas onde, usando a análise de dados, você pode se tornar mais proativo em sua abordagem. Se eu pensar nos melhores cenários e nas melhores maneiras de usar os dados, podemos ser mais proativos na maneira como identificamos os riscos e iniciamos, seja no treinamento de associados, para que eles não criem riscos, ou identificando possíveis problemas com produtos ou componentes de produtos, para que evitemos ações judiciais coletivas no futuro. Esse é o objetivo da análise de dados: ser proativo, ser capaz de identificar padrões e riscos e abordá-los antes que se tornem litígios.
Eu diria que é bastante equilibrado. É um pouco dos dois. Muitas vezes, acho que a liderança nem sempre conhece a métrica que está procurando. Certo. Eles têm problemas específicos com os quais estão lidando frequentemente em relação a gastos. Certo. Essa é provavelmente a pergunta mais comum que vem da liderança. Como podemos identificar os gastos excessivos e como podemos reduzi-los? O outro lado da moeda é quando estamos identificando ou vendo padrões nos dados à medida que os coletamos, e, em seguida, ser capaz de apresentar isso por meio da liderança.
Sim, essa é uma ótima pergunta, porque acho que o maior problema é a proliferação de dados. Há muito disso. Dizem que os dados são o novo ouro, os dados são o novo petróleo. Mas, às vezes, só porque você tem petróleo em seu quintal não significa que você tenha a furadeira para obtê-lo.
Portanto, identificar quais dados devem ser coletados é extremamente importante. E, às vezes, os dados que estamos coletando são apenas dados sujos. São dados ruins, e dados ruins na entrada significam dados ruins na saída. Portanto, os relatórios que recebemos não são bons.
Portanto, identificar os dados certos a serem coletados e como visualizá-los, e como garantir que os dados que estamos coletando sejam bons e nos ajudem nos relatórios que estamos procurando, esses são os principais elementos.
É uma conversa, é ouvir a liderança para descobrir o que ela tem a dizer. Às vezes, o que está sendo pedido como relatório não é necessariamente o que é necessário.
Certo. Portanto, a escuta ativa é uma parte importante do processo, mas é um exercício de treinamento, é um exercício de gerenciamento de mudanças, aproveitar as vantagens de novas ferramentas ou implementações de dados, implementações de tecnologia, migrações de dados para identificar dados ruins e eliminá-los ou transformá-los em bons dados. Essas talvez sejam algumas das principais maneiras de resolver esses problemas.
Sim, quero dizer, certamente na medida do possível, obviamente, alguns dados são dados confidenciais, muitos dados são dados confidenciais. Mas, na medida em que você pode compartilhar informações generalizadas sobre os dados que você coletou com colegas, dentro ou fora do setor, dependendo do tipo de dados que você coletou, é incrivelmente útil.
Os dados em um vácuo não têm valor. Portanto, se você não puder compará-lo, geralmente quando estamos coletando dados, Estamos apenas comparando ano a ano e identificando tendências internamente. Mas é realmente útil quando você pode pegar esses dados, compare-os com outros do setor que estejam em situações semelhantes. Portanto, o benchmarking é extremamente importante. Apenas a capacidade de identificar os caminhos adequados para o benchmarking, como você pode compartilhar esses dados de forma a proteger sua organização, Essa é a parte difícil, mas é muito importante.
Sim, essa é uma ótima pergunta, Porque acho que é aí que muitas organizações falham, certo? É que eles sabem que precisam dos dados, sabem que querem relatórios melhores, mas não sabem quais perguntas fazer. Não existe um botão fácil no setor, portanto, parte disso é benchmarking. Certo? Contactando outras organizações que estão em situações semelhantes para dizer: quais dados vocês estão coletando? Parte disso é entrar em contato com provedores de serviços que oferecem essas soluções. E parte disso é apenas pesquisa. Certo. Organizações como a CLOC, que têm fóruns onde você pode compartilhar suas perguntas e obter respostas são incrivelmente, incrivelmente úteis.
Essa foi uma ótima pergunta. Eu começaria com um data lake sem barreiras, onde eu poderia ter acesso a todos os dos meus aplicativos em nuvem e reunir todos esses dados em um único repositório. Acho que essa é, de fato, uma das maiores obstáculos que temos para realmente criar KPIs úteis é a capacidade de acesso.
Bem, meus dados de assuntos estão hospedados com esse provedor em sua nuvem. Meus dados de descoberta eletrônica estão hospedados com meu provedor de serviços de ediscovery em sua nuvem. E meus dados de gastos estão aqui. Certo. Portanto, meus dados de contratos estão nesse aplicativo de aquisição. É isso mesmo. Ser capaz de reunir tudo isso em um único local para que você possa criar relatórios realmente úteis, isso é fundamental. Não é impossível. É apenas um processo complicado que envolve cibersegurança e aquisições, para uma organização do tamanho da minha. Certo. Portanto, esse seria o número um.
O número dois seria o botão "fácil". Se eu pudesse pressionar, não apenas para poder dizer quais são as métricas que eu deveria estar analisando, mas para oferecer. Às vezes, você simplesmente não vê as tendências. Você tem os dados, mas você não reconhece que há alguns sinais de alerta em seus dados que você nem sequer está procurando, porque A, ninguém lhe disse para procurar para isso, e B, você simplesmente não percebeu as tendências. Certo.
E eu não tenho um terceiro. Esses dois, se eu pudesse juntar tudo e apertar um botão que diria, "Aqui estão os relatórios de que você precisa, e aqui está o que você não notou." Essa seria minha lista de desejos.
Meu primeiro conselho seria identificar pessoas do setor que estão fazendo o que você quer fazer, e entre em contato com elas. Sou um grande defensor da mentoria. Acho que qualquer pessoa que esteja em meu cargo ou que está no setor há muito tempo tem o dever de retribuir à comunidade. Portanto, acho que esse é um ambiente muito acolhedor e convidativo, e tenho muito orgulho de fazer parte dela. E acho que você se surpreenderia com o quanto é fácil entrar em contato com alguém no LinkedIn. Encontre alguém que tenha uma voz que realmente fale com você, e, em seguida, faça as coisas que você quer fazer, e então entre em contato com eles e diga, "Ei, estou muito interessado em fazer exatamente o que você está fazendo. Você tem algum conselho?" Então, para mim, essa é a primeira etapa.
A segunda etapa é se você estiver no início de sua carreira e você está em uma função que não é necessariamente onde você quer estar, e você não tem necessariamente um caminho de promoção em sua organização. Olhe para fora, não necessariamente apenas para fora de sua organização, mas para fora de sua função. Originalmente, meu cargo na JCPenney era apenas de descoberta eletrônica (eDiscovery) e gerenciamento de registros. Eu possuía essas duas funções, mas eu sabia que as operações jurídicas, tecnicamente, eram operações jurídicas mas eu sabia que queria mais em operações jurídicas. Então, entrei em contato com o CISO (Diretor de segurança da informação) e disse, há algumas coisas em que deveríamos estar trabalhando juntos. Vamos começar a falar sobre isso. E ele me convidou para o grupo de trabalho de cibersegurança, a equipe de privacidade. Eu fazia parte de seu grupo de trabalho. Então, comecei a entrar em contato e a obter um pouco mais de informações para minha função e aprender mais sobre como a organização fazia essas coisas. E essa é uma maneira de você expandir sua sem necessariamente conseguir uma promoção.
Roubei isso de David Cowan, mas minha carreira tem sido um ginásio de selva, não uma escada. Portanto, eu o incentivo a não pensar necessariamente de forma linear.
Graduado pela Universidade de Georgetown com um diploma em Psicologia, Rich Robinson iniciou sua carreira em tecnologia jurídica em 1999 no departamento de TI da Mintz Levin, um grande escritório de advocacia em Boston, Massachusetts. Sua carreira abrangeu diversos cargos em TI e Suporte à Litigação em escritórios de advocacia de grande e médio porte em Boston, MA, Providence, RI, Austin, TX, e Dallas, TX. Ele trabalhou como Consultor Nacional de eDiscovery para a Xact Data Discovery e passou sete anos como Gerente de eDiscovery e Informação para a JCPenney, onde adquiriu valiosa experiência no campo das Operações Jurídicas. Em 2019, Rich juntou-se à Toyota como seu Diretor de Operações Jurídicas e Suporte à Litigação. Rich é um membro fundador do conselho das seções bDiscovery e ACEDS em Dallas, é membro do Comitê Consultivo de Educação para o CLOC, e fala regularmente em conferências de eDiscovery e Operações Jurídicas por todo o país.
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