David Cambria, the Strategic Advisor for 273 Ventures, shares his profound insights on the transformative role of KPIs in legal operations during an interview at Legal Week 2024 in New York. Cambria offers actionable advice such as starting with clear objectives, focusing on impactful metrics, and understanding the business context.
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I think the need to have metrics as a way to measure what legal has delivered has been in the industry for a very long time. The tipping point has really come in our ability to actually harness those insights, but also, to reduce the friction by which we capture that data, to have more consistent data and greater fidelity in that data.
We're starting to see some of that. One, with the advancement of technologies that help with collection, but two, with the advancement of some of the generative AI technologies, which actually help to make [data collection] a more passive activity and take the humans out of the mix, in terms of how do we actually start to collect that so that we can aggregate and get better insights on fidelity.
Let's start with some of the similarities first, because I think some of the similarities are around the desire on both sides actually want to collect that and get better insights.
I think where the differences lie is really what's the motivation in trying to do that.
On the law firm side, it's really about “How do I leverage those metrics [to] actually help run the firm more effectively to bring its best foot forward to its clients?” in terms of the problems it's trying to solve.
On the law department side, a lot of that data is really around what work has been done and “How do I have predictive insights about what might be happening in the future that might impact stakeholder value?” but that may also impact, really, the stories I tell to my ultimate clients, which are the Business Unit leaders and the businesses I support.
Ultimately, I think you start to see a greater nimbleness on the law firm side, because their clients are actually pushing them faster and [on] multiple fronts to utilize that data.
But what's happening also, is as the corporate law departments try to do more with less, as the corporate law departments try to really talk to their business leaders in a mindset that they understand, which is really about driving the business. You do start to see, and you are continuing to see, an evolution of those capabilities in the corporate law department. But they're doing that in a way that has been slower just because of the fact that, while those insights are important, the investments and the scale that you might get from a law firm, (which are driven by client needs and trying to drive revenue, which is core to their business), isn't the same in the law department, where some of those analytics are a non-core function of a non-core function. Trying to get that investment is very important.
Ultimately, the goals are the same, and I think they're aligned in terms of that storytelling and in terms of having that insight. I think the pace and change in which that's happening continues to kind of be a big differentiator.
They both have their challenges. On the corporate law department side, the challenge really is, “Do I have the underlying data to actually do the work and get the insights that I am looking for?” A lot of that is around, “Do I have the scale? Do I have the collection mechanisms to do that? Do I actually even understand what metrics matter in terms of doing that insight?” And so that's the challenge.
On the law firm side. It's that they're being told in many, many different directions by multiple clients; that there isn't one consistent story or thing they're trying to solve for. So instead of trying to solve for a holistic data challenge and set of data problems, really what they're faced with is trying to please their clients across the board. And they don't have consistency.
Ultimately, all these metrics go down to really talking about “What's the productivity that my law firms are providing, what problems are they solving, and how successful are they at solving that?” And really, “What are some of the insights I could [pull] that talk about…what are the investments I'm making in legal, and how does that translate to a business need?“ They both share that. They just come at it from a different way.
If I had to put my finger on the scale, I'd say because corporate law departments still heavily rely on their law firms to help lead them through that journey. I think it's a harder problem to solve for on the law firm side at the moment because, again, of the scale and because of the fact that they have multiple clients pulling on them in multiple ways.
I think the advice I give on both sides is, start with the end in mind. What is the shining city on a hill, and what is the overall objective you're trying to do?
There are a lot of things you can measure that actually aren't relevant to driving the business. And so when I look at metrics, it's “How do I drive the business? How do I gain insights that are actionable, that actually help me do better at whatever my ultimate goal is?” Is it better connectedness with my clients who are in the inside corporate law department, or is it better connectedness to my clients that the firm I'm serving? It's understanding, “What are we trying to demonstrate and what are we trying to measure?”
Now, it sounds simple, but it's actually not as simple because a lot of the metrics we collect are very… informative - they tell me something [but] they're not very insightful- they don't drive me to action, they don't drive me to change the way I'm doing my business. And a lot of what I want to try to do with these metrics is, be proactive. I want to think about, “Well, what would be meaningful enough that could drive to an action that could actually help me be better at what it is I am trying to deliver on?”
And so I'd say you can measure a whole lots of things, and you can burn a lot of calories measuring lots of things. I would say, as you start out, start with four or five of the most impactful things that will actually help you gain insights and momentum, because that really is what drives and accelerates the excitement about measuring other things.
The other thing is, look at, don't ask your lawyers, whether it's in a law firm or in a corporate law department, to measure unnatural acts or things that they don't want to do. And by that, I mean stick with a simple set of metrics and capabilities that are a natural extension of the work they're doing, that are a natural extension of how it is they practice law. Because the minute I rely on collecting metrics that require a lawyer to do something different than they would normally do in their day to day is the minute you have a single point of failure in that collection and the minute you have a single point of failure in the overall analytics and insights. So that's what I would say. Start small, start consistent with the practice, understand what you're measuring and understand, “If I measure something, how will it drive something differently within my law firm or law department that would have a meaningful impact in the actual delivery of legal services and the businesses I support?”
For people are interested in getting into legal ops, I want you to understand a few things.
One, legal operations isn't a position or a role. It's actually a set of disciplines you apply to the delivery of legal services. So having an understanding of how legal works is important, but also having an understanding about how businesses operate, how businesses that you're supporting make money.
I would also say you want to have a good understanding of technology on a very broad level, and
you also want to look for roles that have you really apply what I call baseline business or management capabilities. “How do people adopt to change? How do I do transformations? How do I document those things?” But overall, “Am I a good storyteller? Can I help my law department or law firm really tell a story about the work I'm doing, the value it provides and how it impacts the business?” And so it's one thing to talk about cost savings and look at I saved you x number of dollars. It's another thing to talk about how it impacts the business.
So a good example I could share is, at one point in a corporate law department, I had helped the law department save $22 million in the course of a six month period. That seems like a lot of money. But in fact, for a company that has $90 billion in revenue, it actually wasn't very interesting. It wasn't until you told the story that at a 3% margin, which that business was in, you'd have to sell $786,000,000 worth of stuff in order to make that $22 million that the business… then the business started to say, “Okay, now I can actually quantify what they're doing and how that has value.” Again, it's the same metric, but it's in context of the business, or actually the receiver of that particular metric that actually gave it meaning and gave it purpose.
And that's a lot of what you want to do when you're thinking about your legal operations journey.
The other thing I'd say is, just rely on the community. There are a number of people out there who could bring to life a lot of the insights that you read about. And so I'd say don't hesitate to rely on those people, because, again, it's a community that doesn't have a formal education. It's a group of lessons that are learned over time. And there's a bunch of people who've been there long before you, who can help kind of guide you through that journey and talk to you about the mistakes they've made and the successes they've had, I think that's important.
David Cambria, also known as the Godfather of Legal Operations, is an esteemed Global Legal Operations, Transformation, and Strategy C-Suite Executive with over two decades of experience enhancing operations for law firms and corporate law departments around the globe. His expertise includes developing market strategies and leading the legal services group for a Big 4 Consulting firm. Cambria has significantly contributed to strategic planning, developing new revenue streams, and improving client engagement, with leadership roles at notable firms such as Baker McKenzie, Archer Daniels Midland, Aon PLC, CDW Corporation, Huron Consulting Group, and PricewaterhouseCoopers (PwC).
He possesses a profound understanding of the legal industry's economics, promoting operational transformation through advanced technology and innovation. His strategic initiatives span law department transformation, organizational design, legal technology implementation, and financial management. Cambria, a recognized thought leader in legal services, has also managed budgets up to $100M and led over 80 teams worldwide. He holds a Juris Doctorate from the University of Dayton Law School, a Bachelor of Arts from St. John Fisher University, and has been honored with numerous leadership awards.
Creo que la necesidad de tener métricas como una forma de medir lo que el área legal ha entregado ha estado en la industria durante mucho tiempo. El punto de inflexión realmente ha llegado en nuestra capacidad para aprovechar esos conocimientos, pero también, para reducir la fricción con la que capturamos esos datos, para tener datos más consistentes y mayor fidelidad en esos datos.
Estamos empezando a ver algo de eso. Uno, con el avance de tecnologías que ayudan con la recolección, pero dos, con el avance de algunas de las tecnologías de IA generativa, que en realidad ayudan a hacer [la recolección de datos] una actividad más pasiva y sacar a los humanos de la mezcla en términos de cómo empezamos a recolectar eso para que podamos agregar y obtener mejores conocimientos sobre la fidelidad.
Comencemos con algunas de las similitudes primero, porque creo que algunas de las similitudes están en torno al deseo de ambos lados de recolectar eso y obtener mejores conocimientos.
Creo que donde radican las diferencias es realmente en cuál es la motivación para intentar hacer eso.
Del lado del bufete de abogados, se trata realmente de "¿Cómo aprovecho esas métricas [para] ayudar a dirigir el bufete de manera más efectiva para presentar su mejor cara a sus clientes?" en términos de los problemas que está tratando de resolver.
Del lado del departamento legal, muchos de esos datos están realmente en torno al trabajo que se ha hecho y "¿Cómo tengo conocimientos predictivos sobre lo que podría estar sucediendo en el futuro que podría impactar el valor para los accionistas?" pero eso también puede impactar, realmente, las historias que cuento a mis clientes finales, que son los líderes de Unidad de Negocio y los negocios que apoyo.
En última instancia, creo que empiezas a ver una mayor agilidad del lado del bufete de abogados, porque sus clientes realmente los están empujando más rápido y [en] múltiples frentes para utilizar esos datos.
Pero lo que también está sucediendo, es que a medida que los departamentos legales corporativos intentan hacer más con menos, a medida que los departamentos legales corporativos intentan realmente hablar con sus líderes empresariales en una mentalidad que entienden, que es realmente sobre impulsar el negocio. Empiezas a ver, y continúas viendo, una evolución de esas capacidades en el departamento legal corporativo. Pero lo están haciendo de una manera que ha sido más lenta simplemente por el hecho de que, aunque esos conocimientos son importantes, las inversiones y la escala que podrías obtener de un bufete de abogados, (que están impulsadas por las necesidades del cliente y tratando de impulsar ingresos, lo cual es central para su negocio), no es lo mismo en el departamento legal, donde algunos de esos análisis son una función no central de una función no central. Intentar obtener esa inversión es muy importante.
En última instancia, los objetivos son los mismos, y creo que están alineados en términos de esa narración y en términos de tener ese conocimiento. Creo que el ritmo y el cambio en el que eso está sucediendo continúa siendo un gran diferenciador.
Ambos tienen sus desafíos. Del lado del departamento legal corporativo, el desafío realmente es, "¿Tengo los datos subyacentes para hacer el trabajo y obtener los conocimientos que estoy buscando?" Mucho de eso tiene que ver con, "¿Tengo la escala? ¿Tengo los mecanismos de recolección para hacer eso? ¿Realmente entiendo qué métricas importan en términos de obtener ese conocimiento?" Y ese es el desafío.
Del lado del bufete de abogados. Es que se les dice en muchas, muchas direcciones diferentes por múltiples clientes; que no hay una historia consistente o cosa que están tratando de resolver. Así que, en lugar de tratar de resolver un desafío de datos holístico y un conjunto de problemas de datos, realmente lo que enfrentan es tratar de complacer a sus clientes en general. Y no tienen consistencia.
En última instancia, todas estas métricas se reducen a hablar realmente de "¿Cuál es la productividad que mis bufetes de abogados están proporcionando, qué problemas están resolviendo y cuán exitosos son al resolver eso?" Y realmente, "¿Cuáles son algunos de los conocimientos que podría [extraer] que hablen sobre... ¿cuáles son las inversiones que estoy haciendo en legal y cómo se traduce eso en una necesidad empresarial?" Ambos comparten eso. Simplemente lo abordan de una manera diferente.
Si tuviera que inclinar la balanza, diría que porque los departamentos legales corporativos aún dependen en gran medida de sus bufetes de abogados para ayudarlos a través de ese viaje. Creo que es un problema más difícil de resolver del lado del bufete de abogados en este momento porque, nuevamente, por la escala y debido al hecho de que tienen múltiples clientes tirando de ellos de múltiples maneras.
Creo que el consejo que doy en ambos lados es, comenzar con el fin en mente. ¿Cuál es la ciudad brillante en la colina, y cuál es el objetivo general que estás tratando de hacer?
Hay muchas cosas que puedes medir que en realidad no son relevantes para impulsar el negocio. Entonces, cuando miro las métricas, es "¿Cómo impulso el negocio? ¿Cómo obtengo conocimientos que sean accionables, que realmente me ayuden a hacer mejor lo que sea mi objetivo final?" ¿Es una mejor conexión con mis clientes que están en el departamento legal interno, o es una mejor conexión con mis clientes a los que el bufete sirve? Es entender, "¿Qué estamos tratando de demostrar y qué estamos tratando de medir?"
Ahora, suena simple, pero en realidad no es tan simple porque muchas de las métricas que recolectamos son muy… informativas - me dicen algo [pero] no son muy perspicaces- no me impulsan a la acción, no me impulsan a cambiar la forma en que estoy haciendo mi negocio. Y mucho de lo que quiero intentar hacer con estas métricas es, ser proactivo. Quiero pensar en, "Bueno, ¿qué sería lo suficientemente significativo que podría impulsar a una acción que realmente me ayude a ser mejor en lo que estoy tratando de entregar?"
Entonces diría que puedes medir muchas cosas, y puedes quemar muchas calorías midiendo muchas cosas. Diría que, al comenzar, comience con cuatro o cinco de las cosas más impactantes que realmente te ayudarán a obtener conocimientos y momento, porque eso es realmente lo que impulsa y acelera la emoción sobre medir otras cosas.
La otra cosa es, mira, no le pidas a tus abogados, ya sea en un bufete de abogados o en un departamento legal corporativo, que midan actos antinaturales o cosas que no quieren hacer. Y con eso, me refiero a quedarse con un conjunto simple de métricas y capacidades que son una extensión natural del trabajo que están haciendo, que son una extensión natural de cómo practican la ley. Porque en el momento en que confío en recolectar métricas que requieren que un abogado haga algo diferente de lo que normalmente haría en su día a día es el momento en que tienes un único punto de falla en esa recolección y el momento en que tienes un único punto de falla en el análisis general y los conocimientos. Eso es lo que diría. Comienza pequeño, comienza consistente con la práctica, entiende lo que estás midiendo y entiende, "Si mido algo, ¿cómo impulsará algo diferente dentro de mi bufete de abogados o departamento legal que tendría un impacto significativo en la entrega real de servicios legales y los negocios que apoyo?"
Para las personas interesadas en entrar en operaciones legales, quiero que entiendan algunas cosas.
Uno, las operaciones legales no son una posición o un rol. Es en realidad un conjunto de disciplinas que aplicas a la entrega de servicios legales. Por lo tanto, tener un entendimiento de cómo funciona lo legal es importante, pero también tener un entendimiento de cómo operan los negocios, cómo los negocios que estás apoyando ganan dinero.
También diría que quieres tener un buen entendimiento de la tecnología a un nivel muy amplio, y
también querrás buscar roles que te hagan aplicar realmente lo que llamo capacidades básicas de negocio o gestión. "¿Cómo adoptan las personas el cambio? ¿Cómo hago transformaciones? ¿Cómo documento esas cosas?" Pero en general, "¿Soy un buen narrador? ¿Puedo ayudar a mi departamento legal o bufete de abogados a contar realmente una historia sobre el trabajo que estoy haciendo, el valor que proporciona y cómo impacta en el negocio?" Y así es una cosa hablar sobre el ahorro de costos y mirar ahorré x cantidad de dólares. Es otra cosa hablar sobre cómo impacta en el negocio.
Entonces, un buen ejemplo que podría compartir es, en un momento en un departamento legal corporativo, había ayudado al departamento legal a ahorrar $22 millones en el curso de un período de seis meses. Eso parece mucho dinero. Pero de hecho, para una empresa que tiene $90 mil millones en ingresos, en realidad no fue muy interesante. No fue hasta que contaste la historia de que con un margen del 3%, en el que estaba ese negocio, tendrías que vender $786,000,000 de cosas para hacer esos $22 millones que el negocio... entonces el negocio empezó a decir, "Okay, ahora puedo cuantificar realmente lo que están haciendo y cómo eso tiene valor". Nuevamente, es la misma métrica, pero está en contexto del negocio, o en realidad del receptor de esa métrica particular que en realidad le dio significado y propósito.
Y eso es mucho de lo que quieres hacer cuando estás pensando en tu viaje de operaciones legales.
La otra cosa que diría es, simplemente confía en la comunidad. Hay una serie de personas que podrían dar vida a muchos de los conocimientos sobre los que lees. Y así diría no dudes en confiar en esas personas, porque, nuevamente, es una comunidad que no tiene una educación formal. Es un grupo de lecciones aprendidas con el tiempo. Y hay un montón de personas que han estado allí mucho antes que tú, que pueden ayudar a guiarte a través de ese viaje y hablarte sobre los errores que han cometido y los éxitos que han tenido, creo que eso es importante.
David Cambria, también conocido como el Padrino de las Operaciones Legales, es un distinguido Ejecutivo de Estrategia, Transformación y Operaciones Legales Globales con más de dos décadas de experiencia en mejorar operaciones para despachos de abogados y departamentos legales corporativos en todo el mundo. Su experiencia incluye el desarrollo de estrategias de mercado y la dirección del grupo de servicios legales de una firma de consultoría Big 4. Cambria ha contribuido significativamente a la planificación estratégica, el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos y la mejora del compromiso con los clientes, ocupando roles de liderazgo en firmas notables como Baker McKenzie, Archer Daniels Midland, Aon PLC, CDW Corporation, Huron Consulting Group y PricewaterhouseCoopers (PwC).
Posee un profundo entendimiento de la economía de la industria legal, promoviendo la transformación operacional a través de tecnología avanzada e innovación. Sus iniciativas estratégicas abarcan la transformación del departamento legal, diseño organizacional, implementación de tecnología legal y gestión financiera. Cambria, un líder de pensamiento reconocido en servicios legales, también ha manejado presupuestos de hasta $100M y liderado más de 80 equipos a nivel mundial. Posee un Juris Doctor de la Facultad de Derecho de la Universidad de Dayton, un Bachillerato en Artes de la Universidad de St. John Fisher y ha sido honrado con numerosos premios de liderazgo.
Então, acho que a necessidade de ter métricas como uma forma de medir o que o jurídico tem entregue está no setor há muito tempo. O ponto crítico, na verdade, foi em nossa capacidade de realmente aproveitar esses insights, mas também reduzir o atrito por meio do qual capturamos esses dados para ter dados mais consistentes e maior fidelidade nesses dados.
Então, estamos começando a ver um pouco disso. Primeiro, com o avanço das tecnologias que ajudam na coleta, e dois, com o avanço de algumas das tecnologias de IA generativa, que, na verdade, ajudam a tornar essa atividade mais passiva, tirando os humanos do mix em termos de como realmente começamos a coletar isso para que possamos agregar e obter melhores percepções sobre a fidelidade.
Sim, vamos começar com algumas semelhanças primeiro, porque acho que algumas das semelhanças estão relacionadas ao desejo que ambos os lados têm de realmente queremos coletar dados e obter insights melhores. Acho que as diferenças estão no seguinte realmente qual é a motivação para tentar fazer isso. No lado do escritório de advocacia, o que importa é como posso aproveitar esses recursos. métricas que de fato ajudem a administrar a empresa de forma mais eficaz para dar o melhor de si para seus clientes em termos do problema que está tentando resolver.
No departamento jurídico, muitos desses dados são realmente sobre o que trabalho foi feito e como eu tenho previsões de sobre o que pode ser que possam afetar o valor das partes interessadas, mas isso também pode afetar, de fato, as histórias que conto aos meus clientes finais, que são os líderes das unidades de negócios e os negócios que eu apoio. Em última análise, eu acho, você começa a ver uma maior agilidade por parte dos escritórios de advocacia porque os clientes estão, na verdade, pressionando-os mais rapidamente e em várias frentes para utilizar esses dados.
Mas o que está acontecendo também é à medida que os departamentos jurídicos corporativos tentam fazer mais conosco, os departamentos jurídicos corporativos tentam realmente conversar com seus líderes de negócios em uma mentalidade que eles entendem, que é realmente sobre como conduzir um negócio. Você começa a ver, continua a ver uma evolução desses recursos no departamento jurídico corporativo, mas eles estão fazendo isso de uma forma mais lenta, devido ao fato de que, embora esses insights sejam importantes, os investimentos e a escala que você que podem ser obtidos em um escritório de advocacia, que são orientados pelas necessidades do cliente e tentam impulsionar a receita, que faz parte de seus negócios, não é a mesma em departamentos jurídicos, em que algumas dessas análises são uma função não essencial de uma função não essencial. Portanto, tentar obter esse aspecto é muito importante. Em última análise, os objetivos são os mesmos e acho que eles estão alinhados em termos de contar histórias e em termos de ter essa percepção, Acho que o ritmo e a mudança em que isso está acontecendo continuam para ser um grande diferencial.
Eu diria que ambos têm seus desafios. Veja, no departamento jurídico corporativo o desafio realmente é: será que tenho os dados subjacentes para realmente fazer o trabalho e obter os insights que estou procurando? Há muito disso por aí, será que tenho a escala, tenho os mecanismos de coleta para fazer isso? Será que eu realmente entendo quais métricas são importantes para fazer esse insight? Portanto, esse é um desafio.
No lado do escritório de advocacia, é que eles estão sendo puxados por muitos, muitas direções diferentes por vários clientes que não há uma única direção consistente história ou coisa que estão tentando resolver. Portanto, em vez de tentar resolver um desafio holístico de dados e um conjunto de problemas de dados, na verdade, o que eles enfrentam é a tentativa de agradar seus clientes em todos os aspectos. E não tenho consistência.
Em última análise, todas essas métricas se resumem a falar realmente sobre o que é a produtividade que meus escritórios de advocacia estão fornecendo? Que problemas eles estão resolvendo e qual é o grau de sucesso deles nessa solução? De fato, quais são alguns dos insights que eu poderia obter com essa conversa? Quais são os investimentos que o tornam ilegal e como isso se traduz a uma necessidade comercial? Ambos compartilham o fato de que eles simplesmente saem de pessoas diferentes.
Se eu tivesse que colocar meu dedo na balança, eu diria que é porque departamentos jurídicos corporativos ainda dependem muito de seus escritórios de advocacia para ajudá-los a percorrer essa jornada, acho que é um problema mais difícil de resolver para o lado do escritório de advocacia no momento por causa, novamente, da escala e porque do fato de que eles têm vários clientes pressionando eles de várias maneiras.
Acho que o conselho que dou a ambos os lados é começar com o fim em mente. O que é a cidade brilhante em uma colina, e qual é o objetivo geral que você está tentando alcançar? Há muitas coisas que você pode medir que, na verdade, não são relevantes para a condução dos negócios. Portanto, quando analiso as métricas, a questão é: como posso impulsionar os negócios? Como obtenho insights que são acionáveis? Que realmente me ajudem a melhorar meu desempenho em qualquer que seja meu objetivo final?
É uma melhor conexão com meus clientes que estão dentro do departamento jurídico corporativo ou é melhor conectar isso aos meus clientes na empresa em que estou trabalhando? É entender o que estamos tentando demonstrar e o que estamos tentando medir? Parece simples, mas na verdade não é tão simples assim, porque muitas das métricas que coletamos são muito informativas, mas não me dizem algo muito perspicaz. Elas não me levam à ação. Elas não me levam a mudar a maneira como estou fazendo meus negócios.
E muito do que eu quero tentar fazer com essas métricas é ser proativo. Quero pensar sobre, bem, o que seria significativo o suficiente para levar a uma ação que pudesse de fato me ajudar a ser melhor no que estou tentando fazer. Portanto, eu diria que você pode medir muito e você pode queimar muitas calorias medindo muitas coisas. Eu diria que, quando você começa, comece com quatro ou cinco das coisas mais impactantes que realmente ajudarão você a obter insights e impulso, porque isso é o que realmente impulsiona e acelera o entusiasmo para medir outras coisas.
A outra coisa é observar, não pergunte a seus advogados se eles estão em um escritório de advocacia ou em um departamento jurídico corporativo para medir atos não naturais ou coisas que não querem fazer. E, com isso, quero dizer que devemos manter um conjunto simples de métricas e recursos que são uma extensão natural do trabalho que estão realizando. Que são uma extensão natural de como eles exercem a advocacia. Porque, no momento em que me baseio na coleta de métricas que exigem que um advogado faça algo diferente do que normalmente fariam em seu dia a dia, é no momento em que você terá um único ponto de falha nessa coleção e no momento em que você terá um único ponto de falha na análise geral.
E é isso que eu diria, comece aos poucos, comece de forma consistente com a prática. Entenda o que está medindo e compreenda se eu medir algo, como isso conduzirá a algo diferente dentro do departamento ou de meu escritório de advocacia, que teria um impacto significativo na a prestação de serviços jurídicos e nos negócios que apoio.
Sim, eu diria que, se as pessoas estiverem interessadas em obter em operações legais, quero que você entenda algumas coisas. Em primeiro lugar, as operações jurídicas não são um cargo ou uma função. Na verdade, trata-se de um conjunto de disciplinas que você aplica à prestação de serviços jurídicos. Portanto, ter uma compreensão de como o jurídico funciona é importante, mas também é importante ter um entendimento sobre como as empresas operam, como as empresas que você está apoiando ganham dinheiro. Eu também diria que você precisa ter uma boa compreensão da tecnologia em um nível muito amplo, e você também deve procurar funções nas quais você aplique o que eu chamaria de recursos básicos de negócios ou de gerenciamento. Como as pessoas se adaptam às mudanças? Como faço para realizar transformações? Como faço para documentar essas coisas?
Mas, de modo geral, será que sou um bom contador de histórias? Consigo ajudar meu departamento jurídico ou escritório de advocacia a realmente contar uma história sobre o trabalho que estou fazendo, o valor que ele oferece e como isso afeta os negócios? Portanto, uma coisa é falar sobre economia de custos. "Veja, eu economizei um número x de dólares para você". Outra coisa é falar sobre como isso afeta os negócios. Então, um bom exemplo que eu poderia compartilhar é que, em um determinado momento em um departamento jurídico corporativo, eu havia ajudado o departamento jurídico a economizar US$ 22 milhões no decorrer de um período de seis meses. Isso parece muito dinheiro, mas, na verdade, para uma empresa que tem US$ 90 bilhões em receita, na verdade não foi muito interessante. Somente quando você contava a história que com uma margem de 3%, na qual esse negócio estava inserido, você teria que vender US$ 786.000.000 em coisas para ganhar esses US$ 22 milhões, que a empresa começou a dizer, ok, agora posso realmente quantificar o que estamos fazendo e como isso tem valor. Novamente, é a mesma métrica, mas é no contexto da empresa que, de fato, é o destinatário dessa métrica que realmente lhe deu significado e propósito. E isso é muito do que você quer fazer quando estiver pensando em sua jornada de operações jurídicas.
A outra coisa que eu diria é: confie na comunidade. Há várias pessoas por aí que poderiam dar vida a muitas das percepções sobre as quais você leu. Portanto, eu diria que não hesite em confiar nestas pessoas, porque, novamente, é uma comunidade que não tem educação formal. É um grupo de lições que são aprendidas com o tempo. E há um monte de pessoas que já estavam lá muito antes de você, que pode ajudar a guiá-lo nessa jornada, falar com você sobre os erros que cometeram e os sucessos que tiveram. Acho que essa é uma parte importante.
David Cambria, também conhecido como o Padrinho das Operações Jurídicas, é um renomado Executivo de Estratégia, Transformação e Operações Jurídicas Globais com mais de duas décadas de experiência em aprimorar operações para escritórios de advocacia e departamentos jurídicos corporativos ao redor do mundo. Sua expertise inclui o desenvolvimento de estratégias de mercado e a liderança do grupo de serviços jurídicos de uma das Big 4 empresas de consultoria. Cambria contribuiu significativamente para o planejamento estratégico, desenvolvimento de novas fontes de receita e melhoria do engajamento com clientes, ocupando posições de liderança em firmas notáveis como Baker McKenzie, Archer Daniels Midland, Aon PLC, CDW Corporation, Huron Consulting Group e PricewaterhouseCoopers (PwC).
Ele possui um profundo entendimento da economia da indústria jurídica, promovendo a transformação operacional por meio de tecnologia avançada e inovação. Suas iniciativas estratégicas abrangem a transformação de departamentos jurídicos, design organizacional, implementação de tecnologia jurídica e gestão financeira. Cambria, reconhecido líder de pensamento em serviços jurídicos, também gerenciou orçamentos de até $100M e liderou mais de 80 equipes ao redor do mundo. Ele é formado em Juris Doctor pela Faculdade de Direito da Universidade de Dayton, possui um Bacharelado em Artes pela Universidade de St. John Fisher e foi honrado com inúmeros prêmios de liderança.
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