Neste episódio de Legal Operations KPIs Brasil, recebemos Marcelo Cardoso, Líder Regional do Capítulo Brasil, para uma conversa sobre a importância dos KPIs na evolução dos departamentos jurídicos. Marcelo compartilha sua trajetória, desde sua transição da área de TI para o mundo jurídico, os desafios na implementação de métricas e como os dados podem transformar a comunicação e a tomada de decisões estratégicas. Discutimos também a maturidade do mercado brasileiro em relação à gestão de dados jurídicos, a necessidade de estruturar bases para uma visualização eficiente e o impacto da comunidade Legal Operations KPIs na padronização e desenvolvimento de boas práticas no setor.
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Cool. I think the first step; the first factor was the challenge I received. I'd never worked in a legal area before, and one day while working, I received an invitation on LinkedIn for a job opportunity within the legal department of a company. And I thought it was strange because it's not my background—my background is in data, BI, and KPIs. But I thought: Let's see what happens. So, the opportunity arose to quantify the company's needs, and results, and transform legal insights into business insights, showing that legal is not just an area that blocks things but a transforming area. That's when I got to know this area of legal operations, and that's how I got in. Initially, I felt lost, like a newcomer who didn't know anything, but I was also passionate about learning.
So, I started taking courses, interacting with the team at CLOC, ILTA, and now Legal Operations KPIs, continuously learning and seeing how my technical skills with data could merge with the legal area to create results. I'm not going to say it was easy, but if I could sum it up, how did it start? It was a challenge and a curiosity to learn.
I confess that when I joined, I saw terms that I still don't know today. Many of them don't make much difference when working with data. Of course, you need to get to know the business and have a minimum understanding of legal aspects, but when I saw terms like Jurisprudence and Ruling, I thought: Man, I think I'm in the wrong place. But then, you end up seeing that things can be much simpler. And when you go to talk to other business areas, especially presenting data, the simpler the better. Too much information and robustness can actually make it harder to convey a good idea.
I think the first thing is to understand the department you're in or the area you're working in. You need to provide information that aligns with the objectives of this area. There's no point in measuring something if you don’t understand its purpose. Where does the department need to go? What are the company’s goals? How does your department fit into that?
Once you've got that, you can work collaboratively with the team to start designing KPIs. When you define and quantify them, it’s important to ensure the department understands how the KPIs are built. If someone is questioned about performance, they should be able to explain it with data.
I think it's improved a lot over the past few years. I've been in this department for about five years, dealing with data and keeping a close eye on the legal market. There's been an increasing demand for KPIs, but often, the demand is like a cake recipe, people want KPI X to measure contract performance, but what is a KPI? Maybe it works for me, but that doesn’t mean it’s what you need to explain how your business is doing, whether it's performing well or not. There's progress, but many still lack a clear purpose for using KPIs.
Sometimes, people take a KPI framework from a forum or another successful company and expect it to apply to them, but it doesn’t. Things are getting better. We're seeing more data courses, and more attorneys are reflecting on their careers, asking whether they want to keep practicing law or develop more technical skills, particularly in KPIs, which is great. Today, we have external and internal tools to clean up data. Often, teams have good ideas but struggle because their data foundation is weak. They end up spending a massive amount of time structuring data before they can even think about KPIs. Now, companies exist to help with this, making it easier to ensure clean data and implement effective KPIs for better decision-making.
Legal departments are becoming more multidisciplinary. In the past, a lawyer interested in data was valuable, but they often lacked the expertise or internal policies needed to truly elevate the team. Now, I see teams embracing different skill sets, you have data analysts in the department, people dedicated to dashboards and visualization, and specialists focused on understanding demand versus delivery. Lawyers handle legal work, while a broader team ensures the results. But there’s still a long road ahead.
This challenge goes beyond just introducing KPIs. Many departments want to be more data-driven but don’t know where to start. That’s why we’re here today. We now have maps, books, and forums offering structured guidance. If you need financial KPIs, you’ll find plenty, but not all will apply to you. The key is understanding the foundational steps required before implementing them.
Another important point is the gap in discussions. We talk about interfaces like Power BI for data visualization, but not enough about database management in legal. People can create dynamic tables in Excel or use Microsoft and Google tools, but database administration is rarely addressed. The conversations focus on the easier end of the process, yet without a solid foundation, the system falls apart. We need to mature this discussion.
Careers in legal ops are evolving. It’s not just about people who like data being assigned visualization tasks, there are now specialized professionals working within legal departments, forming dedicated legal ops teams. This is a major shift in the market. However, many teams still prioritize output over proper data sanitation. They want to say they’re a data-driven legal department with a dashboard, but often, they mistake having a dashboard for having a true BI system. Many people still confuse BI with Power BI.
But today, I see that many companies use this as a form of marketing. You can view your data this way, that way and the other way around. And some companies buy into this, as if it were the solution to their problems, but when is going to implement, that's not my data. So hold on. There are other services that we offer as well, or that another company offers, which is the data sanitation part. But I didn't know then. You didn't know why your data wasn't right to fit this tool. So it's important that the legal department, the person you have this intention to implement data in your department, implement KPIs and use this as a guide for decisions, be clear about the curability of the data that is registered in the system. Otherwise, she'll say she has the ID, but in reality it'll only be beautiful dashboard that won't be used. People will prefer to extract a base from the system and use an Excel file.
I think the most common challenge companies face is the concept of the KPI. When I say concept, I use
it as an example in some class opportunities if I asked Pedro how many active processes you had in your company, your response should be the same as that of the person next to you, and the same answer should come from the other person in your department because the concept is the same, which is the active base. But we usually ask five people this question, you'll get seven different answers. The challenge of creating KPIs for a
department or creating this concept What is the definition of a KPI? If I'm talking about an active base,
It has to be common for everyone. If it doesn’t apply to everyone, it needs to be documented somewhere. There has to be a place—a data repository, a summary of information—where everything is clearly explained. Otherwise, we’ll keep running into these obstacles. You’ll present a defined metric to another team, and they’ll say: “There’s a different way.”
I think that if you have a structured database, and you have business metrics, you know where the company is headed and how your department should align. The key part, in my view, is this—let’s define what a KPI is, publish it, and make it standard across departments. That way, for example, if I’m presenting a follow-up metric to the CFO, that number is the same for everyone. There can’t be discrepancies like, “No, this number is different because it uses a specific filter.” It has to be common for everyone.
The biggest challenge I’ve seen is unifying concepts, and that comes down to communication. Why isn’t it done today? Is there a problem? Because area A generates numbers and presents them to a department, and area B does the same. When I say “the same number,” I mean they follow the same process to create and present the same information to the same department. If you step back and analyze the duplication of processes, how much time is wasted? How many hours do people spend downloading the same data, creating multiple different versions of the same thing—when they shouldn’t? It’s absurd.
Before even thinking about implementing KPIs, a good exercise is to ask: How much of my team’s time, and my own, is wasted on duplicate efforts, possibly on things that aren’t even being used? It always comes back to standardization, doesn’t it? That’s right. Not everything can be standardized, but if something can’t be, there should be clear documentation explaining why it isn’t necessary. That way, if someone needs to reproduce a number and I’m not there to provide it, they can do it themselves, using filters that are common to everyone to retrieve the data.
I don’t think this is just about a specific project, but if you look at the bigger picture, every data-driven decision carries far more weight than relying on guesswork alone. We can, and I think it’s valid, validate assumptions. Everything starts with a hypothesis.
For example, a team might assume they have the most cases in Region A, but when we analyze the data, we find that most cases are actually occurring in Region B. Use this insight to validate it with your technical team, see if it makes sense, and determine if there’s a specific niche driving it. You can then expand this into models and create something predictive.
If you use data not just within the department or for a single case, but as the foundation for decision-making across the board, you’ll be able to measure progress from point A, where you started, to point B, where you want to go. You’ll see how much you earned, how much time was wasted, how much time was gained, and how performance has improved for the business. This applies to any company in any industry.
I think the first step is to have an entrepreneurial attitude. Understand your company’s business goals and how legal can contribute. Legal data is incredibly valuable—it tracks every customer touchpoint, from service interactions to litigation. By analyzing it properly, legal teams can identify business risks and propose solutions proactively. Work collaboratively with other departments. When legal shares data-driven insights with business units, it shifts from being seen as a barrier to being viewed as a strategic partner.
I think the first step is for you to be curious about learning something you like. There's no point in talking to a lawyer, demanding that he analyze the data, or expecting him to do something he might not like. And if he does like it, that's part two. I've already received a few messages, and whenever I get the chance, I pass on that advice. I ask the person to try to analyze what they like and what they know. Normally, what they like and what they know is their life. No one knows your life better than you.
And I ask you: Man, do you have financial control? I do. I know how much I earn, I know how much I spend. No, but let me put it this way: How much do you spend? How much do you spend on cards? If you keep spending the way you are and earning the way you do, how long will it take to reach that goal? When will you be able to take that trip? You start working with the concept of information—what you need to know in order to get there. So, you're opening your mind a little more.
Once you have all this information, what’s important for you to see? It’s important to know if you're in the negative. The input minus the gain. What accounts do you have? Which are variable? What type of expenses? Whether you like it or not, as simple as this exercise may seem, you're already dealing with concepts like fixed costs, variable costs, expense allocation, database management, and visualization. Then, you can translate this into your company's financial model. It's the easiest thing in the world because you feel it firsthand. For example, she'll see it on a graph and say: I don’t spend that much. She doesn't feel it, so either the data is wrong, or she's spending and doesn’t even realize it.
I confess I was surprised when I received the invitation to join this group, Legal Operations KPIs, especially to be at the forefront with you from Forum Brasil. That’s what I’m saying—we lack KPIs, this “recipe for cake.” And the team, the entire department, is constantly asking where to start. There’s no single recipe, but we now have a ready data model, a step-by-step guide on how to do it.
On the website, you can say, “I want to measure a specific KPI,” and it tells you how to input the KPI, how to enter the data, and how to visualize it in a graph. It teaches you to develop a vision—not just any vision, but a data-driven one. Not a lawyer’s perspective, but an analyst’s. The real question is: how much of this is marketing, and how much is practical? That’s why we’re here.
The Brazil Chapter exists because great work is already being done, and we can leverage it. Not company secrets, of course, but best practices, KPIs, different measurement approaches, and problem-solving techniques. What one person struggles with, another may solve in minutes. That’s the power of a real community.
This book, this concept, is already applied in the U.S., Germany, Mexico, and beyond. But Brazil is different, we deal with massive litigation volumes, KPIs shaped more by content than contracts, and the absence of a defined playbook. So, we build it. We document what matters in our context so that the next person stepping into legal operations isn’t starting from zero. They’ll have a resource, a forum, a network, and a direct line to those who’ve been there. Because, as CLOC and ILTA have shown, best practices are fuel. And with curiosity, drive, and communication, a legal ops department doesn’t just function, it takes off.
Creo que el primer paso, el primer factor, fue el reto que recibí. Nunca había trabajado en un ámbito jurídico y hacía un día precioso. Trabajando, recibí una invitación en LinkedIn para una oportunidad de trabajo en una empresa dentro del departamento jurídico. Me pareció extraño porque no es mi formación. Mi formación es en datos, BI y KPI, y yo digo: a ver qué pasa. Así surgió la oportunidad de que una empresa cuantificara sus necesidades, resultados y transformara los conocimientos jurídicos en áreas de negocio, mostrando que, como resultado, y saliendo de un área legal, el legal es visto por muchas empresas como el área que barre los bares, el área que sitúa al empecile como área de transformación. Así que fue entonces cuando empecé a conocer esta área de operaciones legales, así es como entré. Me sentí como un recién llegado que no sabía nada, al principio perdido, pero también apasionado por aprender. Así que empecé a tomar cursos, interactuando mucho con el equipo de CLOC, en ILTA, ahora de operaciones jurídicas, que es lo que se hace para seguir aprendiendo y viendo cómo mis habilidades técnicas con el lado de los datos podrían unirse con el área jurídica y crear resultados. No voy a decir que fuera fácil, pero si pudiera resumirlo todo, cómo empezó, era un reto y una curiosidad por aprender.
Confieso que cuando me incorporé, vi términos que aún hoy desconozco. Te diré, muchos de ellos no hacen tanta diferencia para cuando trabajes con datos. Por supuesto, tienes que conocer el negocio, entender la parte del mismo al mínimo legal, para qué sirve, dónde afecta, pero al principio, cuando veía Jurisprudencia, Sentencia, dije: hombre, creo que estoy en el lugar equivocado. Pero acabas viendo que las cosas pueden ser mucho más sencillas. Y cuando vas a hablar con otras áreas de negocio, especialmente presentando datos, cuanto más sencillos, mejor. A veces, demasiada información y demasiada solidez abandonaban la zona un poco perdida, incluso en la explicación de una idea que podría ser muy buena.
Sí, creo que lo primero es entender el departamento en el que estás o el área en la que trabajas. Información, ¿cuáles son los objetivos de esta área? No tiene sentido medir algo de lo que no se sabe para qué sirve, hacia dónde quiere ir o hacia dónde tiene que ir su departamento, cuáles son los objetivos de la empresa y cómo su departamento acaba subiendo a bordo para alcanzar los objetivos de la empresa. Por lo tanto, creo que el primer paso es entender con los equipos, cada equipo tiene sus necesidades en realidad, lo que te cobran, cómo te las arreglas para contribuir al objetivo general de la empresa. Una vez que tienes eso, puedes hacerlo a dos manos, incluso con este equipo, empezar a diseñar estos KPI. Una vez diseñado esto, se puede cuantificar, empezar a almacenar muchas cosas. Las zonas acaban ya almacenándolo, ya lo tienen de una forma, a veces un poco precaria. Se puede ayudar a esto creando un poco más de inteligencia, pero creo que si creas la inteligencia, estás automatizando algo que puede ser importante para ti, pero no aporta una visión de conjunto al departamento. ¿Cómo contribuye a la empresa? Solo será su ganancia personal, pero no estará contribuyendo al departamento. Así que creo que hay que tener una parte de comunicación. Es importante tener esta comunicación con los departamentos y entender cuál es su objetivo. Hagámoslo juntos y que la persona, el departamento, entienda cómo se está haciendo. Porque si le preguntan si no estás rindiendo como deberías, debería ser capaz de explicar mínimamente por qué con datos. Tengo formas de control y puedo explicarme. No puedo ir hoy porque aumentaban las ventas o tenía un problema específico que acabó repercutiendo en mi plan estratégico de ejecución.
Creo que ha mejorado mucho en pocos años. Llevo en este departamento unos cinco años tratando con datos y bien informado sobre el mercado jurídico. La demanda de indicadores clave de rendimiento (KPI) es cada vez mayor, son como recetas de pasteles. Necesito KPI X para medir el rendimiento de contratos, pero ¿qué es un KPI? Quizá sea bueno para mí, pero no necesariamente lo que tú necesitas para explicar cómo va tu empresa, si le va bien o le va mal. Así que eso ha mejorado, pero todavía falta claridad sobre por qué quiero usarlo. A veces se utiliza el mapa de KPI de otra empresa de éxito, pero no se aplica a todos los casos. Ha ido mejorando, ahora vemos muchos cursos con datos y una evolución interna sobre qué queremos para nuestra carrera, si seguir ejerciendo la abogacía o tener más conocimientos técnicos para entrar en el área de KPI. También hay factores que contribuyen a esta evolución. Hoy en día, podemos utilizar muchas herramientas externas y estructuras internas para sanear nuestros datos. A menudo, el equipo tiene una buena idea de cómo desarrollar un KPI, pero su base de datos es deficiente, lo que obliga a dedicar una cantidad absurda de tiempo a sentar estas bases antes de siquiera pensar en generar indicadores. Por eso, hoy en día hay empresas que hacen esto por ti, permitiéndote centrarte en el uso de los KPI en lugar de perder tiempo en la limpieza de datos.
También hay una apertura en los departamentos jurídicos hacia la multidisciplinariedad. Antes, un abogado interesado en los datos era una excepción, pero no había experiencia suficiente para aplicar metodologías eficaces. Ahora, veo equipos más abiertos, con analistas de datos dentro del departamento, personas dedicadas a cuadros de mando y visualización, y un enfoque más técnico para mejorar la eficiencia operativa. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer. La exigencia de indicadores clave de rendimiento ha crecido, pero muchas empresas aún no saben por dónde empezar. Es por eso que hoy tenemos mapas, libros y foros que ofrecen guías con KPI financieros y operativos. No todos aplican a cada empresa, pero sirven como referencia, y antes de implementarlos, hay pasos previos que deben garantizarse. Otro punto relevante es la interfaz de datos y la infraestructura subyacente. Se habla mucho de herramientas como Power BI para visualización de datos, pero no tanto de la gestión de bases de datos, que es fundamental. Sin una base sólida, cualquier visualización será superficial. Muchas empresas confunden tener un tablero con tener BI, cuando en realidad un BI efectivo requiere una estructura de datos bien organizada. Sin esa base, solo se obtienen gráficos bonitos que pueden llevar a decisiones erróneas. El reto es combinar un backend sólido con una interfaz efectiva. Veo que muchas empresas utilizan dashboards como estrategia de marketing, pero cuando intentan implementarlos, se dan cuenta de que sus datos no están preparados. Por eso, es clave que cualquier departamento jurídico que quiera implementar KPI y basarse en datos para la toma de decisiones tenga claridad sobre la calidad de los datos que registra. De lo contrario, tendrán dashboards bonitos pero inservibles, y la gente preferirá seguir usando archivos Excel en lugar de confiar en un sistema que no refleja la realidad.
Pero hoy veo que muchas empresas lo utilizan como forma de marketing. Puedes visualizar tus datos de esta forma, de esta otra y al revés. Y algunas empresas lo compran, como si fuera la solución a sus problemas, pero cuando va a implementar, esos no son mis datos. Así que espera. Hay otros servicios que también ofrecemos nosotros o que ofrece otra empresa, que es la parte de saneamiento de datos. Pero entonces no lo sabía. No sabía por qué sus datos no eran correctos para adaptarse a esta herramienta. Así que es importante para el departamento jurídico, la persona que tiene esta intención de implantar datos en su departamento, implante indicadores clave de rendimiento (KPI) y utilizarlos como guía para la toma de decisiones, tener clara la curabilidad de los datos que está registrado en el sistema. De lo contrario, dirá que tiene el DNI, pero en realidad sólo será hermoso salpicadero que no se utilizará. La gente preferirá extraer una base del sistema y utilizar un fichero Excel.
Creo que el reto más común al que se enfrentan las empresas es el concepto de KPI. Cuando digo concepto, lo uso como ejemplo en algunos casos: si le pregunto a Pedro cuántos procesos activos tiene en su empresa, su respuesta debe ser la misma que la de la persona que tiene al lado, y la misma respuesta debe venir de la otra persona de su departamento, porque el concepto es el mismo, que es la base activa. Pero solemos hacer esta pregunta a cinco personas y obtendremos siete respuestas diferentes. El reto de crear KPI para los departamentos o definir el concepto de un KPI es fundamental. Si se trata de una base activa, tendrá que ser común para todos. Si no se aplica a todo el mundo, tiene que estar escrito en alguna parte, debe haber un lugar, un depósito de datos que resuma la información y explique exactamente qué es qué, porque, de lo contrario, habrá obstáculos. Vas a mostrar una métrica definida a una persona en un equipo y otro equipo dirá: "No, a mi manera es diferente", pero no debería haber diferencias en definiciones clave. Creo que si tienes una estructura de base de datos clara y dispones de indicadores de negocio bien definidos, sabrás hacia dónde se dirige la empresa y cómo está funcionando. Cada departamento tiene que alinearse con esto. La parte principal que entiendo es: definamos qué es un KPI, documentémoslo y hagámoslo común para cada departamento. Si, por ejemplo, voy a mostrar un seguimiento para el CFO, su número debe ser el mismo para todos y su comprensión también. No puede haber casos donde "este número es diferente porque usa un filtro específico", debe ser común para todos. Creo que el gran reto que he encontrado es unificar conceptos.
Y esta unificación de conceptos tiene mucho que ver con la comunicación. ¿Por qué no se hace hoy? ¿Hay algún problema? El área A genera números y los presenta al departamento, el área B hace lo mismo, y cuando digo lo mismo, me refiero a que siguen el mismo proceso para crear la misma información y presentarla al mismo departamento. Si un día se analiza la duplicación de procesos en la empresa, se verá cuánto tiempo dedica la gente a descargar la misma información y crear múltiples visiones distintas de lo mismo cuando no debería ser así. Es un desperdicio absurdo de tiempo y recursos. Creo que un buen ejercicio antes de pensar en implementar KPIs es analizar cuánto tiempo pierden hoy los equipos en generar reportes duplicados, quizás incluso reportes que nadie revisa. Siempre es una cuestión de estandarización, ¿no? No todo se puede estandarizar, pero si algo no puede serlo, al menos debe quedar claro por qué no es necesario estandarizarlo. De esta manera, si alguien necesita reproducir un número y yo no estoy disponible para proporcionarlo, otra persona debería poder hacerlo po
No creo que se trate sólo de un proyecto concreto, sino de una visión de conjunto, toda decisión basada en datos tiene mucho más peso que una suposición. Podemos, y creo que es válido, validar suposiciones, todo parte de una suposición. Por ejemplo, recuerdo algunos escenarios en los que parte del equipo o un pensamiento de empresa: tengo más procesos en la región A. Y en realidad, eso era una regla, porque el equipo lo sabía. Pero al obtener el tablero de instrumentos, la descarga de la base, viste que era totalmente diferente, pero el proceso fue en otra región que la gente pensaba que no lo era. Pero existe esa dificultad, tal vez, formación para comprender que no siempre es el juicio lo que define la guía. A veces tienes que decidir por ti mismo, pero tienes que estar respaldado por datos. A veces ni siquiera es sólo una base, sino una doble comprobación. Tengo la sospecha de que la mayor causa de demandas es XPTO, ese juez tiene el mayor número de casos perdidos por un motivo específico. Validar. Utiliza esta información para validarla con tu equipo técnico y ver si tiene sentido en un nicho. Puedes ampliarlo a modelos y crear algo predictivo. Así que si usas esto como datos, no sólo en el departamento, no sólo como un caso, pero en todo lo que vas a tomar una decisión, tú serás capaz de medir desde el punto A, donde se empezó, hasta el punto B, donde se quiere llegar, cuánto has ganado, cuánto tiempo has perdido, cuánto has ganado de tiempo, cuánto rendimiento has obtenido para la empresa, esto se aplica a cualquier empresa de cualquier ámbito.
Creo que el primer paso es tener una actitud emprendedora. Estás cerca del negocio, entiendes tu empresa, dónde estás, cuáles son sus objetivos, muy similar a lo que decíamos sobre el objetivo del departamento, pero tienes que estar casado con el objetivo de la empresa y te sientas a mi lado. Entiendes, creo, la parte legal, los datos legales, son ricos, porque todo termina ahí. El peor de los casos acaba en los tribunales. Puede realizar un seguimiento de todo el recorrido del cliente, basada en datos legales. Puedes ver que si presentaste la demanda, este tipo la presentó antes de en el servicio, tuvo un intento de contacto, ¿qué pasó? Puedes asimilarlo todo. Tú, dependiendo del escenario de la empresa en la que estés, puedes ver el punto de fallo dentro de su cuenta de empresa. Y si soy medible, he tenido tantos puntos de fallo, tantos procesos relacionados, por ejemplo, con un anuncio cuyo precio era erróneo, anuncio que se suponía que eran mil y eran reales, puedes ir a la zona comercial y crear uno, por ejemplo, para que no vuelva a ocurrir. Por lo tanto, para ser un socio de negocios, primero tienes que dejar las cosas más sencillas, utilizando un poco menos el sistema legal, porque los negocios son dinámicos. Sólo quiere saber: Bueno, ¿tiene alguna información, cómo puedo conseguirla? Mejorar mi proceso para que esto no vuelva a ocurrir, ¿cuál es la ganancia que voy a obtener? Y ¿cómo puedo medirlo? Para ello, hay que disponer de buenos datos, bien abastecido, tiene que tener KPI's, tiene el KPI final y tiene que tener estas ideas recogidas para llevarlas de vuelta al área de negocio y decir: Hombre, intentaremos mejorarlo y a partir de ahora empezaré a seguirlo. Y lo vendes junto con el área de negocio. Creo que el objetivo, el código no sólo tiene que ser legal, tiene que ser compartirse con las demás zonas. Y cada vez que haya más, se llamará a su departamento. Saldrás de una postura en la que buscarás negocios y la empresa acabará buscándote, dejando de verte como un área de especialización que pone una barrera, sino un área que ayuda, legal a favor del negocio.
Creo que el primer paso es que tengas curiosidad para aprender algo que te guste. De nada sirve hablar con un abogado, exigirle que analice los datos o que haga algo que no le guste. Y si le gusta, será la segunda parte. Ya he recibido algunos mensajes, y cuando tenga ocasión, pasaré de ese consejo. Pido a la persona que intente analizar lo que le gusta y lo que sabe. Normalmente, lo que le gusta, lo que conoce es su vida. Nadie conoce tu vida mejor que tú. Y yo te pregunto: Tío, ¿tienes control financiero? Lo he hecho. Sé cuánto gano, sé cuánto gasto. No, pero lo diré de esta manera: ¿Cuánto gastas? ¿Cuánto gasta en tarjetas? Una visión de previsión, si se sigue gastando como hasta ahora, que eres y ganas como ganas, ¿cuánto tiempo vas a tardar en conseguir esos mil o cuándo podrá hacer ese viaje? ¿Qué es eso? Se empieza a trabajar con el concepto de que la información que necesito tener para poder tener eso. Así que estás abriendo tu mente un poco más. Una vez que tenga toda esta información, ¿qué es importante que lo veas? Es importante saber si soy negativo. La entrada menos la ganancia. ¿Qué cuenta tiene? ¿Qué cuenta tiene variable? ¿Qué tipo de gastos? Te guste o no, por increíble que parezca este sencillo ejercicio, estás hablando con tipo de coste fijo, coste variable, imputación de gastos, base de datos, visualización. Luego puedes introducirlo en el modelo financiero de tu empresa, es lo más fácil del mundo, porque lo sientes en tu propia piel, por ejemplo, lo verá en un gráfico, dirá: yo no gasto tanto. No lo gasta, así que quiere que o los datos estén mal o está gastando y no lo sabe.
Genial. Los comentarios que he recibido sobre este modelo son muy positivos. Yo, por ejemplo, llevo controlando mis finanzas desde los 15 años. Llevo la cuenta de todo, de cada bala que gasto, de todo lo que compro, lo controlo y tengo un mapa completo. Eso es mío, pero me ayudó mucho a entender lo que es importante mirar, que no lo es. Cuando accedemos a los cuadros de mando, queremos mucha información. Queremos poner un salpicadero con 300 velocímetros, muchos gráficos, pero mira cuánto importa. El resto, dices: ya lo miraré algún día, pero no lo haces. Así que creas esta filosofía de que quiero mirar lo que es importante, saber qué tengo que almacenar, cómo tengo que almacenarlo, que es importante, no sólo almacenar, sino cómo tengo que almacenar, pensando que al final, quiero que se convierta en un gráfico. Creo que cualquiera que quiera empezar a trabajar con datos, en primer lugar cosa, pruébalo si te gusta. Eso es lo que te gusta: controlar tu presupuesto cada mes. Ah, pero es aburrido. Sí, pero piensa que vas a tener que hacer esto de forma rutinaria en una empresa con diversos tipos de proceso. Tendrás que controlarlo. Y no por ti, sino por los demás. Así que, si no tienes disciplina, quizá puedas controlarlo tú mismo, puede ser un poco complicado de controlar para toda la empresa. Y crear estas visualizaciones tuyas puede ayudarte a crear visualizaciones también para el departamento. Creo que es un reto. Y empiezas simple. No hace falta empezar con una herramienta absurda. Recuerdo que empecé a trabajar con Excel, todavía utilizo Excel, como hago Power BI y otras herramientas. Añádele tú. Lo bueno de este tipo de aprendizaje es que se empieza poco a poco. Te desafías a ti mismo: Bueno, si quiero hacer eso, hay una manera. ¿Pero si quiero verlo horneado? Hay una manera. Así que te desafías a ti mismo, y cuando te enfrentas al reto de gestionar, por ejemplo, un área de datos o crear una estructura de cuadro de mando, se ser muy fácil, porque ya tienes esa cosa francesa en la cabeza y lo mueves todos los días. Maravilloso. Sinceramente, yo también voy a seguir ese consejo. Nunca pensé en ello de esa manera, porque creo que recogemos conceptos fundamentales, lógica fundamental y adaptaciones para la rutina empresarial profesional. Tenemos casi control emocional también, hay una preocupación emocional allí para poder entender mejor cómo funciona a gran escala. En una organización. O en tu departamento, en tu célula, en fin, ¿cuáles son las recetas? Y el coste del departamento jurídico, por proceso, por empleado, etc. Así es. He tenido escenarios de personas que empiezan a hacer esto y luego dijeron: El tipo no es lo que quiero. Es muy complejo y me he dado cuenta de que no me gusta. Y estaba a punto de empezar un MBA de datos. Como hay escenarios de gente que empezó con Excel y ya tiene cuadros de mando absurdos y cambia la vida de una persona, porque cambia mucho en ese sentido, la persona empieza a conocerse a sí misma. A eso me refiero, no hay nada mejor que sentir pasión por lo que haces y sabes lo que estás haciendo. Así que si empiezas, te gusta algo y lo dominas porque te gusta, no porque te gusta y lo sacas y cada vez que quieres aprender más para ti y para los demás, creo que ahí está el motor.
Confieso que me sorprendió recibir esta invitación a participar de este grupo, los Operaciones Legales KPIs, y especialmente por estar a la vanguardia junto con Forum Brasil. Eso es lo que estoy diciendo, estamos muy cortos de tener KPIs, tener esa receta para el pastel. Y se pregunta mucho al equipo, a todo el departamento, por dónde empezar. Y no hay tal cosa como una receta de pastel, pero ya tenemos un modelo de datos ahora listo, paso a paso sobre cómo hacerlo. En el sitio web, puede decir: "Quiero medir un KPI específico". Te dice cómo entrar en el KPI, cómo introducir los datos, y te da visualizarlo gráficamente. Así que te enseña a tener esto, aquello, a tener una visualización. Estudié mucho antes de meterme en esto, pensando en una visión, no en la visión de un abogado, sino la visión de un analista de datos. Cuánto de esto es marketing frente a cuánto es habitual. Por eso estoy aquí hoy, porque es muy habitual. Y creo que la idea del Capítulo de Brasil es la siguiente: se están haciendo muchas cosas buenas por otras empresas que podemos utilizar en beneficio de nuestra vida cotidiana. Cuando decimos que puedes usarlo, no me refiero a secretos de empresa, obviamente no, pero así, mejores prácticas, KPIs, una forma diferente de medir algo, una dificultad que tiene una persona en la técnica, otro puede ayudar. Creo que para eso está el foro. Lo que tienes es dolor, que es muy fácil para mí, amigo, dedicaré cinco minutos a ayudarte, y vale, ese contacto es productivo.
Y pensamos en la comunidad de Brasil porque, inicialmente, este libro, este concepto se aplica hoy a Estados Unidos y Alemania, México y algunos otros países. Pero nuestro escenario, Brasil, es muy diferente. Tenemos una gran cantidad de litigios. El seguimiento de nuestros indicadores está mucho más orientado al contenido que por contrato, como en otros países. Pero no existe tal cosa. No existe tal mapa, ni tal libro de KPI. La idea es que empecemos a escribir cosas en este capítulo que sean pertinentes para nuestro escenario, para que podamos compartir con una persona en el departamento hoy que tiene el reto de: Hombre, necesito implementar KPIs en mi departamento, acabo de empezar, no sé por dónde empezar. Amigo, hay este material, hay este foro, hay un montón de información allí, puedes ir a Pedro, Marcelo, fulano, cyclo, ellos podrán ayudarte y puedes compartirlo. Así que creo que me di cuenta justo al principio, cuando hablamos de cómo entraste en este departamento, cuánto el poder de la comunidad es en otras instituciones, como CLOC e ILTA, se pueden intercambiar ideas y muchas buenas prácticas. Y si tienes curiosidad, este departamento despega. Sólo hay que saber combinar curiosidad, fuerza de voluntad y comunicación con el departamento de por qué vas a hacer y transformar este negocio. Creo que tenemos un super reto y creo que muchos productos positivos se quitarán de en medio.
Legal. Acho que o primeiro passo, o primeiro fator, foi o desafio que eu recebi. Eu nunca tinha trabalhado em uma área jurídica e, em um belo dia, estava trabalhando e recebi um convite no LinkedIn para uma oportunidade de emprego em uma empresa dentro do departamento jurídico. E eu achei estranho, porque não é a minha formação. Minha formação é de dados, BI e KPIs, e eu pensei: Vamos ver o que dá. Então, assim surgiu a oportunidade de uma necessidade de uma empresa em quantificar os resultados e transformar os insights jurídicos para as áreas de negócio, mostrando aquilo em resultado e saindo de uma área jurídica, que o jurídico é visto por muitas empresas como a área que barra as barras, a área que coloca o empecilho, quando na verdade pode ser uma área transformadora. Então, foi aí que eu conheci essa área de legal operations, foi assim que eu entrei. E como uma pessoa que entrou sem conhecer nada, eu me senti, inicialmente, perdido, mas também apaixonado por aprender. Então, eu comecei a fazer cursos, a interagir bastante com o time da CLOC, da ILTA, agora da Legal Operations KPIs, que é o que faz para continuar aprendendo e ver como que o meu skill técnico com a parte de dados conseguiria ter join com a área jurídica e criar resultado. Não vou falar que foi fácil, mas se eu pudesse resumir tudo, como começou isso, foi desafio e a curiosidade de aprender.
Eu confesso que quando eu entrei, eu via termos que até hoje eu não conheço. Eu vou te falar que muitos deles não fazem tanta diferença para quando você mexe com dados. É claro que você precisa conhecer o negócio, entender minimamente a parte jurídica, o que serve, onde ela afeta, mas no começo, quando eu vi jurisprudência, acórdão, eu falei: Cara, acho que eu estou no lugar errado. Mas você acaba vendo que a coisa pode ser muito mais simplificada. E quando você vai falar com outras áreas de negócio, principalmente apresentando dados, quanto mais simples, melhor. Às vezes, muita informação e muita robustez deixavam a área um pouco perdida, até mesmo na explicação de uma ideia que poderia ser muito boa.
Acho que o primeiro ponto é você entender o departamento que você está ou da área que você precisa dar informação. Quais são os objetivos dessa área? Não adianta você medir, mensurar algo que você não sabe qual o objetivo, para onde você quer ir, onde o seu departamento precisa ir, quais são as metas da empresa e como o seu departamento acaba entrando nesse barco para conseguir atingir essas metas. Então, acho que o primeiro passo é entender com os times, cada time tem a sua necessidade na realidade, o que você é cobrado, como você consegue contribuir para a meta global da empresa. Depois que você tiver isso, você consegue, em duas mãos, até mesmo com esse time, começar a desenhar esses KPIs. Depois que você tem isso desenhado, você consegue quantificar e começar a armazenar muita coisa. As áreas acabam já armazenando, já tendo isso de uma forma, às vezes, um pouco precária. Você pode ajudar isso criando um pouco mais de inteligência, mas acho que, se você criar a inteligência e automatizar uma coisa que para você talvez seja importante, mas não traga uma visão do todo para o departamento e como ele contribui para aquilo, só vai ser um ganho pessoal seu, mas você não vai estar contribuindo para a empresa e para o departamento. Então, acho que você tem que ter uma parte de comunicação. É importante ter essa comunicação com os departamentos, entender qual é o seu objetivo, fazer juntos e garantir que a pessoa, o departamento, compreenda como está sendo feito. Porque, se ela for questionada sobre não estar performando o quanto deveria, ela consiga minimamente explicar o porquê com dados. Eu tenho formas de controle e consigo me explicar que hoje eu não consigo avançar porque aumentou a venda ou porque houve um problema específico que acabou impactando o meu plano estratégico de entrega.
Acho que tem melhorado muito em alguns anos. Já faz uns cinco anos que estou nesse departamento, lidando com dados e bem antenado no mercado jurídico. Vem tendo uma procura cada vez maior por KPIs, mas normalmente essas procuras são como receitas de bolo. "Eu preciso de KPI X para metrificar a performance de contratos." Mas o que é o KPI? Talvez ele seja bom para mim, mas não necessariamente o que você precisa usar para explicar como o seu negócio está indo, se ele está indo bem ou mal. Então, melhorou isso, só que ainda existe essa carência de entender por que eu quero usar isso. Às vezes, usar um mapa de KPIs, seja do nosso fórum ou de uma outra empresa que está tendo sucesso, não vai se aplicar para você. Tem melhorado. A gente está vendo agora muitos cursos na parte de dados, muitos advogados voltando mais a uma questão interna de "o que eu quero para minha vida? Quero continuar advogando ou quero ter um skill mais técnico e ir para essa área de KPIs?", que é muito legal. E tem algumas coisas que acabam contribuindo positivamente para isso. Hoje, a gente consegue usar muitas ferramentas externas e internas para sanear os nossos dados. Muitas vezes, a gente vê que o time tem uma boa ideia de como mensurar algo, mas não consegue criar o KPI porque a base de dados não está boa. Então, ele tem que despender um tempo absurdo para arrumar essa base, para depois pensar em ter o KPI e só depois mostrar isso para o time. Hoje, já existem empresas que fazem isso para você, e com pouco conhecimento você consegue colocar barreiras para evitar que esses dados entrem poluídos e garantir que os KPIs sejam efetivos para uma tomada de decisão assertiva.
Existe também uma abertura que vejo agora nos departamentos jurídicos para ter essa multidisciplinaridade. Antigamente, tínhamos o cenário do advogado com interesse em dados, o que é super válido, mas talvez sem uma expertise ou uma política que pudesse elevar o time a trabalhar mais com dados, aumentar a velocidade do tratamento ou utilizar melhores práticas. Hoje, vejo os times mais abertos a novas skills. Você tem analistas de dados dentro do departamento, como eu, e também pessoas dedicadas à elaboração de dashboards ou visualização, além da parte de negociação e entendimento da demanda versus a entrega. O advogado advoga, e esse time multidisciplinar acaba atuando na área de entrega de resultados. Mas ainda há um longo caminho pela frente. Esse caminho envolve novas áreas que estão sendo cobradas para ter KPIs, serem mais orientadas a dados e tomarem decisões baseadas em dados, mas sem saber por onde começar. Acho que esse é o motivo da gente estar aqui hoje. Hoje, temos um mapa, um livro, um conceito e um fórum, onde oferecemos um norte para quem precisa de KPIs financeiros, por exemplo. Nem todos vão se aplicar a cada caso, mas servem como referência. Porém, se você quiser implementar algum deles, há alguns passos que precisa garantir antes.
Pode ser super bonito, mas se não funciona, é apenas uma imagem. E muitas empresas hoje usam isso como marketing. "Você pode visualizar seus dados dessa forma, dessa e daquela maneira." E algumas empresas compram isso como se fosse a solução dos problemas, mas quando tentam implementar, percebem que os dados não estão organizados. Então, espera aí. Existe um outro serviço que precisa ser feito antes, como saneamento de dados. Mas muita gente nem sabe disso. Se os dados não estiverem adequados para a ferramenta, o resultado final não será eficaz.
Então, é importante que o departamento jurídico, ou quem deseja implementar dados na sua área, implemente KPIs e os use como guia para tomada de decisões, mas tenha clareza sobre a precisão e qualidade dos dados cadastrados no sistema. Caso contrário, será apenas um dashboard bonito que não será utilizado. As pessoas vão preferir extrair uma base do sistema e continuar usando Excel.
Legal. Acho que o desafio mais comum que tem em empresas é o conceito do KPI. Quando eu digo conceito, eu uso isso como exemplo em algumas oportunidades de aula. Se eu perguntar para o Pedro quantos processos ativos você tem na sua empresa, a sua resposta deve ser a mesma da pessoa que está do seu lado e a mesma resposta deve ser da outra pessoa do seu departamento, porque o conceito é o mesmo, o que é base ativa. Mas a gente, normalmente, se fizer essa pergunta para cinco pessoas, vai ter sete respostas diferentes. O desafio em se criar KPI para departamento ou criar esse conceito de KPI é qual a definição dele? Se eu estou falando base ativa, ela vai ter que ser comum para todo mundo. Se ela não se aplicar a todo mundo, isso tem que estar escrito em algum lugar, tem que ter uma, se for lugar, repositório de dados, de sumário de informações, onde esteja explicado exatamente o que é o quê, porque senão a gente vai ter esses empecilhos. Você vai mostrar uma coisa definida, você vai fazer uma medida com uma pessoa para outro time, e aquele time vai falar: Não, a minha forma é diferente, mas existe forma diferente. Eu acho que tendo essa parte de você ter uma estrutura de banco de dados, okay, você ter a métrica de negócio, você saber para onde a empresa está indo e como o seu departamento tem que ir, a parte principal também que eu entendo é: Okay, vamos definir o que é KPI, vamos publicar isso, vamos deixar isso comum para todo departamento, para que se, por exemplo, eu vou mostrar acompanhamento para CFO, que é o número seu, que aquilo seja comum para todo mundo, entendimento. Não, esse número é diferente porque ele usa filter específico, não pode. Então, isso tem que ser comum para todos. Acho que o grande desafio que eu encontrei é unificar conceitos.
E esse unificar conceitos vai muito da comunicação. Por que hoje não é feito? Existe esse problema? Porque a área A faz número e ela apresenta aquilo para o departamento. A área B faz o mesmo número, quando eu falo o mesmo número, tem o mesmo processo para criar a mesma informação e apresentar para o mesmo departamento. Se você parar um dia no seu departamento e analisar a duplicidade de processos, o quanto de tempo o pessoal gasta baixando a mesma informação para criar diversas visões diferentes da mesma coisa que não deveria? Isso é absurdo. Acho que um exercício legal de fazer antes da gente pensar em implementar KPI é o quanto hoje eu desperdiço do tempo do meu time e o meu tempo criando coisas em duplicidade, talvez coisas que não sejam nem olhadas.
É sempre a padronização, não é? Exato. Não é tudo que você pode padronizar, mas se você não pode padronizar, que você tenha bem claro em algum lugar o porquê não é necessário para que, se você precisa reproduzir o número e eu não estiver aqui para te dar, outra pessoa precise reproduzir, ela consiga por ela mesma, usando os filtros que são comuns para todo mundo conseguir esse dado.
Acho que nem só de projeto específico, mas se você olhar no macro, toda decisão baseada em dados tem um peso muito maior do que somente achismo. A gente pode, e acho que é válido, validar achismos, tudo parte de uma suposição. Por exemplo, eu me recordo de alguns cenários em que parte do time ou de uma empresa pensava: "Tenho mais processos em uma região A." E, na verdade, aquilo era uma regra porque o time conhecia aquilo. Mas, ao pegar o dashboard e baixar a base, você via que era totalmente diferente, que o processo estava em outra região que o pessoal pensava que não era. Mas existe essa dificuldade, talvez, da formação de entender que nem sempre o achismo é o que define o guia. Tem que ter, às vezes, achismo, mas com embasamento de dados. Às vezes, nem é só embasamento, mas um double check. Eu tenho uma suspeita de que a maior causa de processos é a XPTO, que tal juiz tem a maior quantidade de processos perdidos por um motivo específico.
Acho que, primeiro passo, é você ter uma postura empreendedora. Você está próximo do negócio, você entender da sua empresa, onde você está, quais são as metas dela, muito parecido com o que a gente estava falando da meta do departamento, mas você tem que estar casado com a meta da empresa e você sentar do lado. Você entender, eu acho que a parte jurídica, os dados jurídicos, eles são ricos, porque tudo acaba ali. O pior dos cenários acaba no jurídico. Você consegue rastrear todo o caminho do cliente, todo esse customer journey, a partir dos dados jurídicos. Você consegue ver que, se entrou no processo judicial, esse cara entrou antes no atendimento, ele teve uma tentativa de contato, o que aconteceu? Você consegue pegar tudo isso. Você, dependendo do cenário da empresa que você está, consegue ver o ponto de falha dentro da sua conta da sua empresa. E se eu for mensurar, tive tantos pontos de falha, tantos processos relacionados, por exemplo, a uma propaganda que foi com preço errado, anúncio que deveria ser mil e foi real, você consegue ir para a área de negócio e criar, por exemplo, uma ação para que aquilo não aconteça mais.
Então, para ser parceiro do negócio, você tem que primeiro deixar as coisas mais simples, usar pouco menos o jurídico, porque o negócio é dinâmico. Ele só quer saber assim: Beleza, você tem uma informação, como que eu posso melhorar o meu processo para não ocorrer mais isso, qual é o ganho que eu vou ter e como que eu consigo mensurar? Para você ter isso, você tem que ter os seus dados bons, bem armazenados, você tem que ter KPI, você tem o KPI final e tem que ter esses insights coletados para levar para a área de negócio e falar: Cara, vamos tentar melhorar isso e, a partir de agora, eu vou começar a acompanhar. E você vende isso junto com a área de negócio. Acho que o goal, o louro não precisa ser só do jurídico, ele tem que ser compartilhado com as demais áreas. E cada vez que tiver mais, o seu departamento vai ser acionado. Você vai sair de uma postura onde você vai procurar o negócio e o negócio vai acabar te procurando, não te enxergando mais como uma área que coloca a barreira, mas uma área que ajuda, jurídico em prol do negócio.
Eu acho que o primeiro passo é você ter a curiosidade de aprender algo que você gosta. Não adianta você falar para advogado, você exigir dele uma análise de dados ou que ele faça alguma coisa que talvez ele não goste. E se ele gosta, aí está a parte dois. Eu já recebi algumas mensagens, e sempre que eu tenho a oportunidade, eu passo esse conselho. Eu peço para a pessoa tentar analisar o que ela gosta e o que ela conhece. Normalmente, o que ela gosta, o que ela conhece é a vida dela. Ninguém conhece melhor a sua vida que você mesmo. E eu pergunto: Cara, você tem controle financeiro? Tenho. Eu sei quanto eu ganho, eu sei quanto eu gasto. Não, mas eu digo assim: Onde você gasta? Quanto você gasta de cartão? Uma visão de forecast, se você continuar gastando do jeito que você está e ganhando do jeito que você ganha, quanto tempo você vai demorar para ter tantos mil ou quando você vai conseguir fazer aquela viagem? O que é isso? A pessoa começa a trabalhar com o conceito de que informação que eu preciso ter para ter isso. Então já vai abrindo pouco mais na mente.
Depois disso, que você tem toda essa informação, o que é importante para você ver? É importante saber se eu estou negativo. A entrada menos o ganho. Que conta você tem fixa? Que conta você tem variável? Qual o tipo de despesa? Querendo ou não, por incrível que pareça, o exercício é simples, você está falando com tipo de custo fixo, variável, alocação de despesa, base de dados, visualização. Depois, para você jogar isso para modelo financeiro da sua empresa, é a coisa mais fácil do mundo, porque a pessoa vai sentindo na pele dela, por exemplo, ela vai ver em gráfico, ela fala: Eu não gasto isso. Ela não gasta isso, então quer dizer que ou o dado está errado ou ela está gastando e não sabe. Legal. O feedback que eu tenho desse modelo é bem legal. Eu, por exemplo, tenho o meu controle financeiro desde meus 15 anos. Eu controlo tudo, uma bala que eu gasto, que eu compro tudo, eu controlo e tenho um mapa completo. Isso é meu, mas isso me ajudou muito a entender o que é importante olhar, o que não é. Quando a gente acessa dashboard, a gente quer muita informação. A gente quer colocar dashboard com 300 velocímetros, monte de gráfico, mas você olha só o que importa. O resto, você fala: Um dia eu vou olhar, mas você não olha. Então você vai criando essa filosofia de que eu quero olhar o que é importante, saber o que eu tenho que armazenar, como que eu tenho que armazenar, que é importante, não só armazenar, mas como que eu tenho que armazenar, pensando que isso, no final, eu quero que vire gráfico.
Eu acho que quem quer começar a trabalhar com dados, primeira coisa, faz um teste se você gosta. Esse gosta é: controla um mês o seu orçamento. Ah, mas é chato. É, mas pensa que você vai ter que fazer isso em uma rotina de uma empresa com vários tipos de processo. Você vai ter que controlar. E não para você, para outras pessoas. Então, se você não tem essa disciplina de talvez controlar para você, talvez seja um pouco complicado para controlar para a empresa toda. E criar essas visualizações suas pode te ajudar a criar visualizações para o departamento também. Eu acho que é um desafio. E você começa simples. Não precisa começar com uma ferramenta absurda. Eu lembro que comecei a trabalhar com o Excel, ainda uso o Excel, como uso o Power BI e outras ferramentas. Você vai agregando. O legal de aprender assim é que você começa pequeno e vai se desafiando: Pois, se eu quiser fazer isso, tem uma forma. Mas se eu quiser ver assim assado? Tem uma forma. Então você vai se desafiando, e quando encarar de frente o desafio de gerir, por exemplo, uma área de dados ou criar uma estrutura de dashboard, vai ser muito fácil, porque você já tem aquilo fresco na sua cabeça e você mexe todo dia. Maravilhoso.
Eu confesso que eu fiquei surpreso quando eu recebi esse convite para participar desse grupo, o Legal Operations KPIs, e principalmente por estar à frente junto contigo do Fórum Brasil. É o que eu te a gente tem uma carência muito grande de ter KPIs, ter essa receita de bolo. E o time é muito cobrado, todo o departamento, de por onde começar. E não existe essa receita de bolo, mas a gente já tendo agora modelo de dados prontos, passo a passo de como fazer. No site, você consegue colocar, eu quero mensurar KPI específico. Ele te fala como entra com o KPA, como entra com os dados, e ele te dá a visualização disso gráfica. Então ele te ensina, você para ter isso, aquilo para ter uma visualização. Eu estudei muito antes de entrar nisso, pensando numa visão, não de advogado, mas uma visão de analista de dados. O quanto isso é marketing versus o quanto isso é usual. Por isso que eu estou aqui hoje, porque é muito usual. E acho que a ideia do Capítulo Brasil é assim: tem muita coisa boa feita por outras empresas que a gente pode utilizar no benefício do nosso dia a dia. Quando a gente fala se pode utilizar, não estou falando de segredos da empresa, óbvio que não, mas assim, melhores práticas, KPIs, uma forma diferente de mensurar alguma coisa, uma dificuldade que uma pessoa tem em técnica, outra pode ajudar. Eu acho que o fórum é justamente para isso. O que você tem uma dor, que para mim é muito fácil, cara, eu perco cinco minutos e te ajudo e ok, esse contato é produtivo. E a gente pensou na comunidade do Brasil porque assim, inicialmente esse livro, esse conceito, ele está aplicado hoje para Estados Unidos, Alemanha, México e tem alguns outros países. Só que o nosso cenário, o Brasil, é muito diferente. A gente tem uma parte litigante gigantesca. A forma que a gente acompanha os nossos KPIs são muito mais voltados a contencioso do que a contrato, como em outros países. Mas isso não existe. Não existe esse mapa, esse book de KPIs.
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