Building Better Legal Departments with Data Analytics: Joy Saphla

We speak with Joy Saphla, the Senior Managing Director at Epiq, about the evolving role of data analytics and AI in legal departments. Joy shares her insights on how these technologies transform decision-making and operational performance in the legal field. She talks about the importance of quality data and the challenges legal departments face in leveraging data effectively.

 English | Spanish | Portuguese

How has the role of data analytics evolved in legal departments, and what are the key areas where it has become more crucial? (00:00:21)

So currently, the topic that everybody's talking about is the use of AI, right? The AI comes in two flavors. If I can just simplify it, there's the predictive AI, and then there's the generative AI, right? They both do different things. But in order for either one of them to work, you have to have good data because AI works best when you train it, and you train it with the data and with the patterns. So, the quality and reliability of data, which we've been talking about since the early '90s, is still a challenge across the board and still something that we need to work through. Where clients have come together and improved the data, it may still be in segments. It's not connected. It's not flowing through. Those are some of the challenges that I continue to see.

Why has data become increasingly important for decision-making in legal departments? (00:01:27)

The key with the data-driven decisions is really, if you step back, it's really how does legal make informed decisions? An informed decision has two components. It's our past, the trends that we see, and then predictions for the future. So, you've got to combine them both. Just because something worked well at one point in time does not necessarily mean that it will exactly work the same way this time. If I can use the analogy of cheese, it's moved, and the cheese continues to move. I've seen it over the last 30 years. We're continuing to push the envelope, and I'm excited about where the industry is today. It's come a long way, still has a long way to go. But the underlying theme of that is still all data because the data informs us about the challenges we've been through. It informs us about the successes we've seen, and success builds on success. So we have a long way to go when it comes to the reliability of data, integrity of data, consistency of data, and the data elements connecting to each other. We still have a lot of disjointed data.
 

How important has data been in transforming legal departments from being cost centers?  (00:02:56)

Well, you really can't transform without data because if you think about it, there's an element of people, process, technology, and then data is the underpin, right? That's what you're transforming. How can you make informed decisions about people if you don't know how much work you have and how many resources are needed to do that work, or how have you done it in the past? If you reimagine your ways of working, and then you bring it back to your people, you have to have data to then build models and do some prediction and say, "Okay, if I simplify this task or if I eliminate this task, how much time am I freeing up?" We're not talking conceptually and arbitrarily. To make people's decisions, you have to have some set stuff. How many people will I need? This breaks it down to how many FTEs, which breaks it down to how much time the team needs to spend, which starts from how much are you spending? I'd say it's pretty crucial.
 

What are the high-level steps for implementing data analytics on KPIs in a legal department? (00:04:19)

I think it has to start with your end goal. What is the vision? What are you trying to accomplish? You start with that by defining what success looks like. And once you have a clear definition of success, then you work backward and say, "Okay, how am I going to measure that success?" Which is your KPI, right? If you can't measure it, you really don't know whether it's good, bad, or not. There's really no way of saying stuff. I think measuring becomes important. But in order to measure, and I've seen this happen over the last several decades, is we pick somebody else's KPI, and then we go, "Oh, they're doing it, so that must be the good way to do it." You probably remember the classic, we used to have the ratio, the attorneys per billion dollars of spend ratio, right? Great at that time. I don't know if it's as relevant anymore. And not so much the cheese has moved, but I think we have a lot more data now to understand the same aspects of the metrics.

Throughout your career, can you give an example where metrics and KPIs significantly influenced an organization? (00:05:33)

Absolutely. Actually, my favorite example is a client. I'm not going to mention him. He's retired now. But he was a general counsel of one of the largest global retail organizations, and they were under cost-cutting pressure. We worked with them to come up with their metrics, parameters, and operating infrastructure. To keep it short, the story that I love is after we did that work and his team started collecting the data and demonstrating it, instead of going into cost-cutting, he was able to get an increased budget for increased headcount and increased initiatives. I was talking to him recently; he took that legacy and he's taken it across many other GC roles that he's done. So, to me, that's my favorite example—the power of, like you said, decision-making, the power of informed decision-making.

What are the best practices for effectively telling a story through data? (00:06:49)

Well, so there are, again, two aspects of storytelling. What story do you want to tell and who's your audience? So it has to be put in perspective to the audience. If you're telling the story to the board, if you're telling the story to senior management, you want to tell the story that resonates with them. If you have reliable data, you can do that. If your data is limited, you can't. Similarly, you can use the exact same set of data to tell the story differently. Let's say your audience is your IT team or your line attorney. Because the question that you want to answer in that story is, what's in it for me? If you use the data, you can easily say, okay, if you're looking for a spend, if you're looking to figure out how efficient we are, I can use the data to tell that story. I can talk about it in terms of ROI, in terms of value. If I'm an attorney and I'm looking at, okay, how's it going to make my life easier? Or you tell me I'm going to save it, but exactly where's the empirical truth? I can use that data to do that. Or you're going to be able to rely upon X, Y, Z. I can now use the data to do that.

What advice would you give a new Legal Operations Director on starting to use data and KPIs for decision-making?  (00:08:17)

Actually, the first thing I think you need to start with is understanding the environment, understanding the people, and what are their goals and objectives, both at the company level, at the management level, and at the ground level. I think if I were doing that, that's the first thing I would do is I would go out and build relationships and empathetically say, "Okay, tell me what your pain point is, because when I make your pain point my pain point, then I can do my job well." But if I start with my pain point, I can easily sit here and hypothesize what the pain points are. But it's not about my agenda, it's about their agenda. Then you start coming up with, and again, I'm a consultant, so I'm a top consultant, but come up with a solution, blueprint. Then you want to make sure that there's buy-in. Then the last thing you do is the technology and the process. If you have buy-in, then your technology and process are going to stick, and you'll get adoption and it'll be a result. If you start with the tech process first, then, and I've seen this happen, you might find yourself, I mean, you could be lucky and it could work, but you might find yourself in this iterative loop where you put the best of the breed solution, but it's just not getting the adoption. And this, I mean, majority of our clients, their biggest challenge is, how do I get people to use it? The question becomes, what are they using it for? Whose problem are they solving? If you solve their problem, then they're going to want to use it.
 

How do you assess the effectiveness of your KPIs, and what is the role of industry benchmarking?  (00:10:06)

So, what I would say is, you're asking two questions, really. On benchmarking, who are you benchmarking against? Are you trying to get better than you are today? That's a benchmark. Are you trying to be the first quartile? That's a benchmark. But then again, how do we determine what's first quartile? And there have been traditional ways. Or are you trying to be like, you see some picture of success and you're trying to benchmark against them? So, I think that's an important element to discuss. But if you keep that aside for a second, the key to measuring and illustrating your success is the first thing is you have to define what success looks like, and then you have to be very careful to define what is the target that you're trying to reach. So, you have a metric and then the target for the metric. How you determine the target is super important. My best practice recommendation is to use the first period, whatever that may be, three months, six months, a year, two weeks, different things, it's fine. But use the period to understand what... If you were to create a target, it's more for evaluation purposes. What will it look like if I measure X against Y? And then look at it and go, "Okay, is my goal to get better?" If I'm using response time, for example. First, understand what your current response time is, because if your response time today is 72 hours, I'm making it up, and you set a target to 24 hours, that's going to be a big stress. That's a huge change in management. The first thing I would do is say, "Okay, if my metric is response time, because success will be when we can respond faster, then I want to first use a few months to understand what is my current response time." And then I want to build a roadmap. If my target is 24 hours or 12 hours, do it iteratively. Go from 72 to 60 something, then go to 50. Because you want to build success on success. Big, huge leaps are really challenging.

How do you effectively communicate improvements to management?  (00:12:39)

See, that's exactly what I just shared. If you do it that way and you're telling a story, so I'm combining some of the questions you asked, right? If I build a story and I can sell the story and say, "Hey, our objective..." Well, let's say, your objective is you want faster response time to the business. Today, we're at 72 hours. And then you build a roadmap and say within the next 6, 12, 18 months, pick whatever is relevant. Our target is to get to that, let's say, 24 hours or 12 hours within six months. And then you're taking them on a journey. But every time you check in with them on the journey, you have to show progress, iterative progress. That's the way to do it because you're building it from bottom-up and top-down support. Most management is not like... They're not hammers, right? They're not saying, "Why haven't you got..." But most of the time what happens is you tell them, "My target is 24," but you haven't defined over what period of time. So, they have no way of knowing whether you're doing good or not. You have to tell that story.

What are the best practices for creating a management dashboard after implementing an ELM solution?  (00:14:00)

See, it again comes back to my audience or persona, understand what they care about. What would make their life better and more efficient? And those are the metrics you want to track for them. That is what you want to put on that dashboard. And there are two pieces of it. It's like, what's my metric and what's my goal for that metric? And where am I today? And what's my journey to get to that? That's going to be the key. So that's my recommendation. Do it by persona, because what matters to a GC is not going to be the same as what matters to a paralegal, right? And then everybody in the middle.

How will legal departments leverage KPIs for business management over the next 10 years?  (00:14:50 )

I think with the openness around AI and the use of AI, I am hopeful we're going to make much more progress in the next 10 years than we have in the past 10 years. I really think that this pandemic helped us make a bit of a leap, although I'm disappointed that I'm seeing it slow down again now that we're out of the pandemic. But I do think it shifted our cheese enough to where there is more acceptance of alternative models. There's more acceptance of AI, technology, and doing things differently. There's more focus on transformation. So, I am hopeful that we're going to get a little bit farther ahead. Having said that, I don't know if 10 years is enough because my vision is to get to a place where a legal professional, whichever persona I sit in, I start my day. I have my mobile device with me, and my mobile device is mirrored to my desktop device or laptop device, and I can work from anywhere and do anything. And I'm only spending time on things that I need for the day. I'm not having to go through and go, "Oh, that's not relevant to me. That's not relevant." So, it's the concept of... But 15 years ago, we used to talk about the attorney's desktop. That has still not been solved. And so, I would love to see that concept come to life with all of the KPIs and the data, and the relevant tools because I don't need all of the tools. Quite honestly, if I'm an attorney, I need Outlook, and I need one other interface that pulls all the data and feeds it that I need. I don't need all these different apps, but I need what they do for me. And so that's my hope, but I don't know. Well, I've been working on this. I'm very hopeful that we will have a solution, but I don't know if we'll be at the panacea quite yet. One thing I've learned in this space is I used to think when I started the career, how much can you do? How much change can you drive? I'm going to retire doing this, and I still think that after I retire, there's going to be a whole set of generations further solving similar problems, taking them to the next level. To be a whole set of generations further solving similar problems and taking them to the next level.

What advice do you have for the next generation interested in legal operations, KPIs, and metrics?  (00:17:37)

I'd say three things. Be strategic, be patient, don't get impatient because it's so easy to get impatient. If you come from some of the other segments of the industry, not legal, it sometimes feels like, "Oh, my God, how can we not be doing this in legal?" Be patient. And the third thing is, don't dismiss the whole concept of the nuances of legal because when you start, it's like, "Oh, we're legal, we're different." In some ways, yes, and in some ways, no. But I don't think you're going to accomplish anything by just negating that legal is not different. You're putting up more of a fight. So, I would say, accept the fact that legal is different, and then go with the flow and be strategic.
 

¿Cómo ha evolucionado el rol del análisis de datos en los departamentos legales y cuáles son las áreas clave en las que se ha vuelto más crucial? (00:00:21)

Así que actualmente, el tema del que todo el mundo está hablando es el uso de la IA, ¿verdad? La IA viene en dos sabores. Si puedo simplificarlo, está la IA predictiva, y luego está la IA generativa, ¿verdad? Y ambos hacen cosas diferentes. Pero para que cualquiera de ellos funcione, tienes que tener buenos datos porque la IA funciona mejor cuando la entrenas y la entrenas con los datos y con las pautas. Así, la calidad de los datos, la fiabilidad de los datos, que llevamos hablando desde principios de los 90, sigue siendo un reto en todos los ámbitos y aún algo en lo que tenemos que trabajar. Donde los clientes se han unido y han mejorado los datos, todavía puede estar en segmentos. No está conectado. No está fluyendo. Estos son algunos de los retos que sigo viendo.

¿Por qué los datos se han vuelto cada vez más importantes para la toma de decisiones en los departamentos legales? (00:01:27)

La clave con las decisiones basadas en datos es realmente, si das un paso atrás, ¿cómo influye el ámbito jurídico en las decisiones? Una decisión con conocimiento de causa tiene dos componentes: nuestro pasado, las tendencias que vemos, y luego las predicciones para el futuro. Así que hay que combinar ambos. El hecho de que algo funcionara bien en un momento dado no significa necesariamente que esta vez funcionará exactamente igual. Porque si puedo usar la analogía del queso, se mueve, el queso continúa moviéndose. Lo he visto en los últimos 30 años. Seguimos ampliando los límites, y estoy entusiasmado con la situación actual del sector. Ha recorrido un largo camino, pero aún le queda mucho por recorrer. Pero el tema subyacente siguen siendo todos los datos, porque los datos nos informan sobre los retos por los que hemos pasado. Nos informa de los éxitos cosechados, y el éxito se construye sobre el éxito. Así que tenemos un largo camino por recorrer en lo que se refiere a la fiabilidad de los datos, la integridad de los datos, la coherencia de los datos y los elementos de datos que se conectan entre sí. Seguimos teniendo muchos datos inconexos.

¿Qué tan importantes han sido los datos en la transformación de los departamentos legales de ser centros de costos? (00:02:56)

 Bueno, realmente no se puede transformar sin datos, porque si lo piensas, hay un elemento de personas, proceso y tecnología, y luego los datos son la base, ¿no? Eso es lo que estás transformando. ¿Cómo puedes tomar decisiones informadas sobre las personas si no sabes cuánto trabajo tienes y cuántos recursos se necesitan para realizarlo, o cómo lo has hecho en el pasado? Y si reimaginamos nuestros procesos y luego se los llevamos a nuestra gente, tienes que tener datos para luego construir modelos y hacer predicciones, diciendo: "Vale, si simplifico esta tarea o si elimino esta tarea, ¿cuánto tiempo estoy liberando?" No estamos hablando conceptual y arbitrariamente. Para que la gente tome decisiones, hay que tener algunas cosas fijas. ¿A cuántas personas necesito? Que se desglosa en cuántos ETC, que se desglosa en cuánto tiempo necesita gastar el equipo, que parte de cuánto se está gastando. Yo diría que es bastante crucial.

¿Cuáles son los pasos a alto nivel para implementar el análisis de datos en los KPI en un departamento legal? (00:04:19)

Creo que hay que empezar por el objetivo final. ¿Cuál es la visión? ¿Qué quiere conseguir? Y se empieza por definir cómo es el éxito. Y una vez que tienes una definición clara de éxito, trabajas hacia atrás y dices: "Vale, ¿cómo voy a medir ese éxito?" Que es tu KPI, ¿verdad? Si no puedes medirlo, no sabes si es bueno, malo o no. Realmente no hay manera de decir las cosas. Creo que medir se convierte en algo importante. Pero para medir, y esto lo he visto en las últimas décadas, es que elegimos el KPI de otro, y entonces decimos: "Oh, ellos lo están haciendo, así que esa debe ser la buena manera de hacerlo". Probablemente recuerdes el clásico, solíamos tener el ratio, los abogados por billones de dólares de ratio de gasto, ¿verdad? Genial en ese momento. Ya no sé si es tan relevante. Y no tanto que el queso se ha movido, pero creo que tenemos muchos más datos ahora para comprender los mismos aspectos de las métricas.

A lo largo de tu carrera, ¿puedes dar un ejemplo donde las métricas y los KPI influyeron significativamente en una organización? (00:05:33)

Absolutamente. De hecho, mi ejemplo favorito es un cliente. No voy a mencionarlo, ahora está retirado. Pero era consejero general de una de las mayores organizaciones mundiales de venta al por menor, y estaban sometidos a una presión de reducción de costes. Trabajamos con ellos para definir sus métricas, parámetros y la infraestructura operativa. Para abreviar, la historia que me encanta es que después de que hicimos ese trabajo y su equipo empezó a recopilar los datos y a demostrarlos, en vez de dedicarse a recortar gastos, pudo conseguir un mayor presupuesto para aumentar la plantilla y las iniciativas. Estuve hablando con él hace poco, cogió ese legado y lo ha llevado a través de muchos otros roles de GC que ha tenido. Y para mí, mi ejemplo favorito es el poder de la toma de decisiones, el poder de la decisión informada, ¿verdad?

¿Cuáles son las mejores prácticas para contar una historia de manera efectiva a través de los datos? (00:06:49)

Bueno, hay, de nuevo, dos aspectos de la narración. ¿Qué historia quieres contar y quién es tu público? Así que hay que ponerlo en perspectiva para el público. Si estás contando la historia a la junta, si estás contando la historia a los altos cargos de gestión, quieres contar una historia que resuene con ellos. Si tienes datos fiables, puedes hacerlo. Si tus datos son limitados, no puedes. Del mismo modo, se puede utilizar exactamente el mismo conjunto de datos para contar la historia de manera diferente. Digamos que tu público es tu equipo informático o tu abogado de línea. Porque la pregunta que quieres responder en esa historia es, ¿qué gano yo? Si utilizas los datos, puedes decir fácilmente: "Vale, si estás buscando para gastar, si quieres saber lo eficientes que somos, puedo utilizar los datos para contar esa historia". Puedo hablar de ello en términos de retorno de la inversión, en términos de valor. Si soy un abogado y me pregunto: "Bueno, ¿cómo me va a hacer la vida más fácil? O me dices que me lo voy a ahorrar, pero ¿dónde está exactamente la verdad empírica?" Puedo utilizar esos datos para hacerlo. O vas a poder confiar en X, Y, Z. Ahora puedo utilizar los datos para hacerlo.

¿Qué consejo le darías a un nuevo Legal Operations Director sobre cómo empezar a usar datos y KPI para la toma de decisiones? (00:08:17)

En realidad, lo primero por lo que creo que hay que empezar es por entender el entorno, comprender a la gente y cuáles son sus metas y objetivos, tanto a nivel de empresa como de nivel de gestión, en el terreno. Creo que si yo estuviera haciendo eso, eso es lo primero que haría: salir y construir relaciones, y empáticamente decir: "Vale, dime cuál es tu punto de dolor, porque cuando hago que tu punto de dolor sea mi punto de dolor, entonces puedo hacer bien mi trabajo". Pero si empiezo con mi punto de dolor, que puedo fácilmente sentarme aquí e hipotetizar cuáles son los puntos de dolor. Pero no se trata de mi agenda, sino de la suya. Luego empiezas a salir con una solución, un proyecto. Luego hay que asegurarse de que hay aceptación. Lo último que hay que hacer es la tecnología y el proceso. Si se cuenta con su apoyo, la tecnología y los procesos se mantendrán, y podrás conseguir la adopción y obtener resultados. Si empiezas con el proceso técnico primero, podrías encontrarte en este bucle iterativo en el que pones la mejor solución, pero no consigue la adopción. ¿Cómo puedo...? La mayoría de nuestros clientes, su mayor desafío es, ¿cómo consigo que la gente lo use? La pregunta es: ¿para qué lo utilizan? ¿De quién es el problema que resuelven? Si solucionas su problema, querrán utilizarlo.

¿Cómo evalúas la efectividad de tus KPIs y cuál es el papel del benchmarking en la industria? (00:10:06)

Así que lo que yo diría es que estás haciendo dos preguntas, en realidad. En cuanto a la evaluación comparativa, ¿contra quién? ¿Intentas ser mejor de lo que eres hoy? Es un punto de referencia. ¿Intentas ser el primer cuartil? Eso es un punto de referencia. Pero entonces, ¿cómo determinamos qué es el primer cuartil? Y ha habido formas tradicionales. ¿O estás tratando de ser como, ves alguna imagen de éxito y que intentas comparar con ellos? Así que creo que es un elemento importante a debatir. Pero si dejamos eso a un lado por un segundo, la clave sobre medir y ilustrar el éxito es definir qué es el éxito y luego tener mucho cuidado para definir cuál es el objetivo que intentas alcanzar. Así que tienes una métrica y luego el objetivo para la métrica. La forma de determinar el objetivo es muy importante. Mi recomendación de buenas prácticas es utilizar el primer periodo, sea cual sea, tres meses, seis meses, año, dos semanas, cosas diferentes, está bien. Pero aprovecha el periodo para entender. Si se creara un objetivo, sería más bien con fines de evaluación. ¿Cómo será si comparo X con Y? Y luego mirarlo y decir: "Vale, ¿mi objetivo es mejorar?" Si estoy usando el tiempo de respuesta, por ejemplo, en primer lugar, entiende cuál es tu tiempo de respuesta actual, porque si tu tiempo de respuesta hoy es de 72 horas, me lo estoy inventando, y te marcaste un objetivo de 24 horas, eso va a ser un gran estrés. Es una gran gestión del cambio. Lo primero que yo haría es decir: "Vale, si mi métrica es el tiempo de respuesta, porque el éxito será cuando podamos responder más rápido, entonces quiero primero utilizar unos meses para comprender cuál es mi tiempo de respuesta actual". Y luego quiero construir una hoja de ruta. Si mi objetivo son 24 horas o 12 horas, hazlo de forma iterativa. Pasa de 72 a 60, luego a 50. Porque quieres construir el éxito sobre el éxito. Los grandes saltos son todo un reto.

 ¿Cómo comunicas de manera efectiva las mejoras a la dirección? (00:12:39)

Ves, eso es exactamente lo que acabo de compartir. Si lo haces de esa manera y estás contando una historia, estoy combinando algunas de las preguntas que hiciste, ¿verdad? Si construyo una historia y puedo venderla y decir: "Oye, nuestro objetivo..." Digamos que tu objetivo es acelerar el tiempo de respuesta a la empresa. Hoy llevamos 72 horas. Y entonces construyes una hoja de ruta y dices: "Dentro de los próximos 6, 12, 18 meses, elige lo que sea relevante. Nuestro objetivo es llegar a eso, a, digamos, 24 horas o 12 horas en un plazo de seis meses". Y entonces les llevas de viaje. Pero cada vez que te reúnes con ellos en el viaje, tienes que mostrar progreso, progreso iterativo. Esa es la forma de hacerlo porque lo estás construyendo desde abajo hacia arriba y con apoyo de arriba hacia abajo. La mayoría de los directivos no son martillos, ¿verdad? No dicen: "¿Por qué no lo tienes?". Pero la mayoría de las veces lo que pasa es que les dices: "Mi objetivo es 24", pero no has definido durante qué periodo de tiempo. Así que no tienen forma de saber si lo estás haciendo bien o no. Tienes que contar esa historia.

¿Cuáles son las mejores prácticas para crear un tablero de gestión después de implementar una solución ELM? (00:14:00)

Mira, de nuevo vuelve a mi audiencia o persona, entender lo que les preocupa. ¿Qué haría su vida mejor y más eficiente? Y esas son las métricas que quieres seguir para ellos. Eso es lo que quieres poner en el tablero. Y hay dos partes: ¿Cuál es mi métrica y cuál es mi objetivo para esa métrica? ¿Dónde estoy hoy? ¿Y cuál es mi camino para llegar a eso? Esa va a ser la clave. Esa es mi recomendación. Hazlo por persona, porque lo que le importa a un GC no va a ser lo mismo que lo que le importa a un asistente jurídico, ¿verdad? Y luego todos los que están en el medio.

¿Cómo aprovecharán los departamentos legales los KPI para la gestión empresarial durante los próximos 10 años? (00:14:50)

Creo que con la apertura en torno a la IA y el uso de la IA, tengo la esperanza de que vamos a progresar mucho más en los próximos 10 años que en los últimos 10 años. Realmente creo que esta pandemia nos ayudó a dar un pequeño salto, aunque estoy decepcionada de que vuelva a ralentizarse ahora que hemos salido de la pandemia. Pero creo que cambió nuestro queso lo suficiente como para que haya más aceptación a modelos alternativos. Hay más aceptación a la IA, a la tecnología, a hacer las cosas de otra manera. Se presta más atención a la transformación. Así que tengo esperanzas de que avancemos un poco más. Dicho esto, no sé si 10 años son suficientes, porque mi visión es llegar a un punto en el que, como profesional del derecho, sea cual sea la persona, me siento y empiezo mi día. Tengo mi dispositivo móvil conmigo, y mi dispositivo móvil se refleja en mi dispositivo de sobremesa o portátil, y puedo trabajar desde cualquier sitio y hacer cualquier cosa. Y sólo dedico tiempo a las cosas que necesito para el día. No tengo que repasar y decir: "Oh, eso no es relevante para mí". Eso no es relevante. Hace 15 años, solíamos hablar del escritorio del abogado. Aún no se ha resuelto. Me encantaría ver ese concepto cobrar vida con todos los KPI y los datos y las herramientas pertinentes, porque no necesito todas las herramientas. Sinceramente, si soy abogado, necesito Outlook, y necesito otra interfaz que extraiga todos los datos y me los proporcione. No necesito todas estas aplicaciones diferentes, pero necesito lo que hacen por mí. Esa es mi esperanza, pero no lo sé. Bueno, he estado trabajando en esto. Tengo muchas esperanzas de que encontremos una solución, pero no sé si llegaremos aún a la panacea. Una cosa que he aprendido en este espacio es que solía pensar, cuando empecé la carrera, que, ¿cuánto puedes hacer? ¿Cuánto cambio puedes impulsar? Voy a jubilarme haciendo esto, y sigo pensando que después de jubilarme, habrá toda una serie de generaciones que seguirán resolviendo problemas similares, llevándolos al siguiente nivel.

¿Qué consejo tienes para la próxima generación interesada en operaciones legales, KPIs y métricas? (00:17:37)

Yo diría tres cosas. Sé estratégico, sé paciente, no te impacientes porque es tan fácil impacientarse. Si vienes de otros segmentos de la industria, que no es legal, a veces se siente como: "Oh, Dios mío, ¿cómo podemos no estar haciendo esto en legal?" Ten paciencia. Y la tercera cosa es, no descartes todo el concepto de los matices de legal, porque cuando empiezas, es como: "Oh, somos legales, somos diferentes". En cierto modo, sí, y en cierto modo, no. Pero no creo que vayas a conseguir nada simplemente negando que lo legal no sea diferente. Estás dando más guerra. Así que yo diría, acepta el hecho de que lo legal es diferente, y luego sigue la corriente y sé estratégico.

Como o papel da análise de dados evoluiu nos departamentos jurídicos e quais são as áreas principais onde se tornou mais crucial? (00:00:21)

Portanto, atualmente, o tópico sobre o qual todos estão falando é o uso de IA, certo? A IA vem em duas versões. Se eu puder simplificar, há a IA preditiva e depois há a IA generativa, certo? E ambos fazem coisas diferentes. Mas, para que qualquer um deles funcione, você precisa ter bons dados, pois a IA funciona melhor quando você a treina e a capacita com os dados e com os padrões. Assim, a qualidade dos dados, a confiabilidade dos dados, que nós que vem falando desde o início dos anos 90, ainda é um desafio em todos os setores e ainda algo que precisamos resolver. Onde os clientes se uniram e melhoraram os dados, ainda pode estar em segmentos. Não está conectado. Não está fluindo. Esses são alguns dos desafios que continuo vendo.

Por que os dados se tornaram cada vez mais importantes para a tomada de decisões nos departamentos jurídicos? (00:01:27)

O segredo das decisões baseadas em dados é realmente, se você der um passo atrás, é realmente como o setor jurídico toma decisões influentes? As visões de uma decisão informada têm dois componentes. É o nosso passado, as tendências que observamos e as previsões para o futuro. Portanto, você precisa combinar os dois. O fato de algo ter funcionado bem em um determinado momento não necessariamente significa que ele funcionará exatamente da mesma forma desta vez. Porque se eu puder usar a analogia do queijo que é movido, o queijo continua a se mover. Tenho visto isso nos últimos 30 anos. Continuamos a inovar, e estou animado sobre a situação atual do setor. O caminho percorrido foi longo, mas ainda há muito a ser feito. Mas o tema subjacente a isso continua sendo todos os dados, porque os dados nos informam sobre os desafios pelos quais passamos. Ele nos informa sobre os sucessos que vimos, e você constrói o sucesso com base no sucesso. Portanto, temos um longo caminho a percorrer no que diz respeito à confiabilidade dos dados, à integridade de dados, à consistência dos dados e aos elementos de dados que se conectam entre si. Ainda temos muitos dados desarticulados.

Quão importantes têm sido os dados na transformação dos departamentos jurídicos de centros de custos? (00:02:56)

Bem, você realmente não pode transformar sem dados, porque se você pensar bem, há um elemento de pessoas, processos e tecnologia, e os dados são a base, certo? É isso que você está transformando. Como você pode tomar decisões informadas sobre as pessoas se você não sabe a quantidade de trabalho que você tem e quantos recursos são necessários para fazer esse trabalho, ou como você fez isso no passado? E se você fizer o processo, se você reimaginar suas formas de trabalho, e, em seguida, você os apresenta ao seu pessoal, é preciso ter dados para criar modelos e fazer algumas previsões e dizer: "Ok, se eu simplificar essa tarefa ou se eu eliminar essa tarefa, quanto tempo estou liberando?" Não estamos falando de forma conceitual e arbitrária. Para que as pessoas tomem decisões, você precisa ter algumas coisas definidas. Quantas pessoas vou conhecer? O que divide isso em quantos FTEs, o que divide isso em quanto tempo a equipe precisa gastar, o que começa com quanto você está gastando? Eu diria que é muito importante.

Quais são os passos de alto nível para implementar a análise de dados nos KPIs em um departamento jurídico? (00:04:19)

Acho que isso deve começar com seu objetivo final. Qual é a visão? O que você está tentando realizar? E você começa com isso definindo o que é sucesso. E quando você tiver uma definição clara de sucesso, trabalhe de trás para frente e diga: "Ok, como vou medir esse sucesso? Esse é o seu KPI, certo? Se não for possível medir, você realmente não saberá se é bom, ruim ou não. Realmente não há como dizer as coisas. Acho que medir se torna importante. Mas para medir, e eu vi isso acontecer nos últimos anos, décadas, é que escolhemos o KPI de outra pessoa e depois dizemos: "Ah, eles estão fazendo isso", portanto, essa deve ser a melhor maneira de fazer isso. Você provavelmente se lembra do clássico, costumávamos ter a proporção, os advogados por bilhões de dólares de proporção de gastos, certo? Ótimo naquela época. Não sei se isso ainda é tão relevante. E nem tanto o queijo se moveu, mas acho que sim muito mais dados agora para entender os mesmos aspectos das métricas.

Ao longo da sua carreira, você pode dar um exemplo em que métricas e KPIs influenciaram significativamente uma organização? (00:05:33)

Com certeza. Na verdade, meu exemplo favorito é o de um cliente. Não vou mencionar. Ele já está aposentado. Mas ele era conselheiro geral de uma das maiores organizações globais de varejo, e eles estavam sob pressão de redução de custos. Trabalhamos com eles para criar suas métricas e parâmetros e infraestrutura operacional. Para resumir, a história que adoro é a seguinte: depois que fizemos esse trabalho e ele começou a sua equipe começou a coletar os dados e a demonstrá-los, em vez de cortar custos, ele conseguiu um orçamento maior para aumentar o número de funcionários e as iniciativas. Eu estava conversando com ele recentemente, ele pegou esse legado e o levou adiante em muitos outros papéis de GC que ele desempenhou. Então, para mim, esse é meu exemplo favorito: o poder de, como você disse, tomada de decisões, poder de tomada de decisões informadas, certo?

Quais são as melhores práticas para contar uma história de maneira eficaz através dos dados? (00:06:49)

Bem, então há, novamente, dois aspectos da narrativa. Que história você quer contar e quem é o seu público? Portanto, isso precisa ser colocado em perspectiva para o público. Se você estiver contando a história para a diretoria, se estiver contando a história para os diretores de gerenciamento, você quer contar a história que repercute com eles. Se você tiver dados confiáveis, poderá fazer isso. Se seus dados forem limitados, não será possível. Da mesma forma, você pode usar exatamente o mesmo conjunto de dados para contar a história de forma diferente. Digamos que o público-alvo seja a equipe de TI ou o advogado da linha. Porque a pergunta que você quer responder nessa história é: o que eu ganho com isso? Se você usar os dados, poderá facilmente dizer, ok, se estiver procurando por um gasto, se quiser saber o quanto somos eficientes, posso usar os dados para contar essa história. Posso falar sobre isso em termos de ROI, em termos de valor. Se eu for um advogado e estiver analisando, "Ok, como está vai tornar minha vida mais fácil? Ou você me diz que eu vou salvá-lo, mas onde está exatamente a verdade empírica?" Posso usar esses dados para fazer isso. Ou você poderá contar com X, Y, Z. Agora posso usar os dados para fazer isso.

Que conselho você daria a um novo Legal Operations Director sobre como começar a usar dados e KPIs para a tomada de decisões? (00:08:17)

Na verdade, a primeira coisa que eu acho que você precisa fazer é entender o ambiente, entender as pessoas e quais são suas metas e objetivos, tanto no nível da empresa quanto no nível gerencial, no nível do solo. Acho que se eu estivesse fazendo isso, a primeira coisa que eu faria seria sairia e criaria relacionamentos e diria com empatia: "Ok, diga-me qual é o seu ponto problemático, pois quando eu o identifico meu ponto de dor, então poderei fazer bem o meu trabalho. Mas se eu começar com meu ponto de dor, que posso facilmente sentar aqui e levantar a hipótese de quais são os pontos problemáticos. Mas não se trata de minha agenda, trata-se da agenda deles. Então você começa a pensar, e, novamente, sou um consultor, portanto, sou um consultor de primeira linha, mas apresento uma solução, um plano. Em seguida, você quer ter certeza de que há adesão. Então, a última coisa que você faz é a tecnologia e o processo. Se você tiver adesão, sua tecnologia e seu processo serão mantidos, e você obter a adoção e isso será um resultado. Se você começar com o processo tecnológico primeiro, então, e eu já vi isso acontecer, você pode se encontrar, quero dizer, você pode ter sorte e isso pode funcionar, mas você pode se encontrar nesse loop iterativo em que colocar a melhor solução da categoria, mas não está conseguindo a adoção. Como faço para... E, na maioria dos nossos clientes, seu maior desafio é: como faço para que as pessoas o usem? A questão é: para que eles estão usando isso? O problema de quem eles estão resolvendo. Se você resolver o problema deles, eles vão querer usá-lo.

Como você avalia a eficácia dos seus KPIs e qual é o papel do benchmarking da indústria? (00:10:06)

Então, o que eu diria é que você está fazendo duas perguntas, na verdade. Então, em relação ao benchmarking, com quem você está fazendo o benchmarking? Você está tentando ser melhor do que é hoje? Essa é uma referência. Você está tentando ser o primeiro quartil? Essa é uma referência. Mas, por outro lado, como determinamos o que é o primeiro quartil? E há maneiras tradicionais. Ou você está tentando ser como, você vê uma imagem de sucesso e que você está tentando comparar com eles. Portanto, acho que esse é um elemento importante a ser discutido. Mas se você deixar isso de lado por um segundo, a chave para medir e ilustrar seu sucesso é a primeira coisa que você precisa fazer é definir o que é sucesso e, em seguida, é preciso ter muito cuidado para definir qual é o alvo que você está tentando alcançar. Portanto, você tem uma métrica e, em seguida, a meta para a métrica. A forma como você determina o alvo é muito importante. Minha recomendação de melhores práticas é usar o primeiro período, seja ele qual for, três meses, seis meses, ano, duas semanas, coisas diferentes, tudo bem. Mas use o período para entender o que... Se você fosse criar uma meta, seria mais para fins de avaliação. Qual será a aparência se eu medir X em relação a Y? E então, ao olhar para ele, pergunto: "Ok, meu objetivo é melhorar? Se eu estiver usando o tempo de resposta, por exemplo. Primeiro, entenda qual é seu tempo de resposta atual, pois se seu tempo de resposta hoje é de 72 horas, estou inventando isso, e você estabeleceu uma meta de 24 horas, isso será um grande estresse. Esse é um grande gerenciamento de mudanças. A primeira coisa que eu faria é dizer: "Ok, se minha métrica é o tempo de resposta, porque o sucesso será quando pudermos responder mais rapidamente, então quero primeiro usar alguns meses para entender qual é o meu tempo de resposta atual. E depois quero criar um roteiro. Se minha meta for 24 horas ou 12 horas, faça isso de forma iterativa. Passe de 72 para 60 e depois para 50. Porque você quer construir o sucesso com base no sucesso. Saltos grandes e enormes são realmente desafiadores.

Como você comunica melhorias de maneira eficaz à administração? (00:12:39)

Veja, é exatamente isso que acabei de compartilhar. Se você fizer isso dessa forma e estiver contando uma história, então estou combinando algumas das perguntas que você fez, certo? Se eu construir uma história e puder vendê-la e dizer: "Ei, nosso objetivo... Bem, digamos que seu objetivo seja obter um tempo de resposta mais rápido para os negócios. Hoje, estamos com 72 horas. E então você cria um roteiro e diz que nos próximos 6, 12 anos, 18 meses, escolha o que for relevante. Nossa meta é chegar a isso, digamos, 24 horas ou 12 horas em um período de seis meses. E então você os levará em uma jornada. Porém, toda vez que você se encontra com eles durante a viagem, precisa mostrar progresso, progresso iterativo. Essa é a maneira de fazer isso porque você está construindo a partir de suporte de baixo para cima e de cima para baixo. A maioria dos gerentes não é como... Eles não são martelos, certo? Eles não estão dizendo: "Por que você não tem..." Mas, na maioria das vezes, o que acontece é que você diz a eles: "Minha meta é 24", mas você não definiram o período de tempo. Portanto, eles não têm como saber se você está se saindo bem ou não. Você precisa contar essa história.

Quais são as melhores práticas para criar um dashboard de gestão após implementar uma solução ELM? (00:14:00)

eja, mais uma vez, isso se refere ao meu público ou persona, entenda com o que eles se importam. O que tornaria sua vida melhor e mais eficiente? E essas são as métricas que você deseja monitorar para eles. É isso que você deseja colocar no painel. E há duas partes dela. Por exemplo, qual é a minha métrica e qual é a minha meta para essa métrica? E onde estou hoje? E qual é a minha jornada para chegar a isso? Essa será a chave. Portanto, essa é a minha recomendação. Faça isso por pessoa, pois o que importa para um GC não será o mesmo como o que importa para um paralegal, certo? E depois todos no meio.

Como os departamentos jurídicos utilizarão os KPIs para a gestão empresarial nos próximos 10 anos? (00:14:50)

Acho que com a abertura em torno da IA, uso de IA, tenho esperança de que vamos progredir muito mais nos próximos 10 anos do que nos últimos 10 anos. Eu realmente acho que essa pandemia nos ajudou a dar um pequeno salto, embora eu esteja desapontado por estar vendo a desaceleração novamente agora que saímos da pandemia. Mas acho que isso mudou nosso queijo o suficiente para que haja mais aceitação para modelos alternativos. Há mais aceitação da IA, da tecnologia e de fazer as coisas de forma diferente. Há mais foco na transformação. Portanto, tenho esperança de que vamos avançar um pouco mais. Dito isso, não sei se 10 anos é o suficiente, porque minha visão é chegar a um ponto em que, como profissional da área jurídica, qualquer que seja a personalidade, eu me sento e começo meu dia. Tenho meu dispositivo móvel comigo e meu dispositivo móvel está espelhado no meu dispositivo desktop ou laptop, e posso trabalhar de qualquer lugar e fazer qualquer coisa. E estou gastando tempo apenas com o que preciso para o dia. Não preciso passar por isso e dizer: "Ah, isso não é relevante para mim". Isso não é relevante. Portanto, é o conceito de... Mas, há 15 anos, costumávamos falar sobre a área de trabalho do advogado. Isso ainda não foi resolvido. Portanto, eu adoraria ver esse conceito ganhar vida com todos os KPIs e os dados e as ferramentas relevantes, porque não preciso de todas as ferramentas. Sinceramente, se eu for um advogado, preciso do Outlook e preciso uma outra interface que extrai todos os dados e os alimenta de que preciso. Não preciso de todos esses aplicativos diferentes, mas preciso do que eles fazem por mim. Essa é a minha esperança, mas não sei. Bem, estou trabalhando nisso. Tenho muita esperança de que teremos uma solução, mas não sei se ainda estaremos na panaceia. Uma coisa que aprendi nesse espaço é que eu costumava pensar, quando comecei a carreira isso, o quanto você pode fazer? Quanto de mudança você pode dirigir? Vou me aposentar fazendo isso, e ainda penso assim depois de me aposentar, haverá um conjunto de gerações futuras que resolverão problemas semelhantes, levando-os para o próximo nível.

Que conselho você tem para a próxima geração interessada em operações jurídicas, KPIs e métricas? (00:17:37)

Eu diria três coisas. Portanto, seja estratégico, seja paciente, não fique impaciente porque é muito fácil ficar impaciente. Se você vem de alguns dos outros segmentos do setor, não é legal, às vezes, parece que, "Oh, meu Deus, como podemos não estar fazendo isso na área jurídica? Seja paciente. E a terceira coisa é não descartar todo o conceito das nuances de legal, porque quando você começa, é como se dissesse: "Ah, somos legais, somos diferentes". Em alguns aspectos, sim, e em outros, não. Mas acho que você não conseguirá nada apenas negando que o legal não seja diferente. Você está lutando mais. Portanto, eu diria para aceitar o fato de que a legislação é diferente e depois siga o fluxo e seja estratégico.