Jessica Vander Ploeg, Vice President of Legal Operations at Belron, opens up about her unique path into the world of data and metrics in legal operations. She discusses her journey from tracking every detail at NetApp to building impactful metrics that align with the needs of the general counsel and the broader business. Jessica’s insights highlight the power of data to drive meaningful change, foster cross-departmental partnerships, and elevate the role of legal operations in any organization.
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Sure, absolutely. I think a lot of us have our first experience with Connie, Connie Brenton. That's where my first experience came from. I was working for NetApp, and it was my first job within legal operations. I'd been in operations my entire career, but it was my first time in truly legal operations. I walked into a department that was world-class, and I'm not sure you can ask for a better education. NetApp was tracking so many different things. Spend, we were tracking translation costs, we were tracking contracting timelines, turn times, everything that you could imagine, diversity, and headcount. Anything we could track, we did. We realized is a lot of it was valuable, but we also realized that we needed to continue to check on what we were tracking. Is it still valuable? Should we still be tracking it three years later? Is anyone looking at it? We started to tweak and look, is it still relevant? Are people still reviewing it? Is it still providing value? When I arrived, we were able to take a deep dive into what should we be tracking. Are we tracking the correct metrics? We turned from a more holistic tracking approach to a very GC-centric tracking approach.
What exactly does our GC need from us? How is he reporting to his C-suite? What does he need to be able to show from the legal department? It took a little bit of a turn in the journey. I think the interesting thing is I love walking into legal departments that are not the best in class. I love walking into a project. Every single organization that I've walked into since then has been less mature from data analytics and a KPI perspective. Everything from then has been built from scratch. A very different journey, but a lot of fun.
Yeah, absolutely. Some of it actually wasn't a conversation to start. Some of it was taking a step back to say, What is he expected to report on quarterly, semi-annually, annually? We actually started there. We started by saying, Let's take a deep dive at what's expected of our general counsel. Are there things that every department is expected to report on? How do we turn what we're expected to report on into data? They asked us to report on transformation. Well, can we report on at the time, we were reporting things like the amount of cost savings from eSignature implementations, and the usage of eSignature. But then we became a bit more mature, and we started reporting on the tracking of technology usage. Was it a soft saving? Was it a hard saving? What we wanted to do is we actually wanted to give our general counsel something to react to as opposed to starting the conversation from scratch. We gave him that first pass to react to say, What are your thoughts? What are you thinking? Is this along the lines? His ability to then give feedback and say, yes, yes, and no, helped us to then craft exactly what he was looking for.
But I found in almost all cases if you can give something to react to initially and then start to craft your conversation around what's been provided, it makes things a little easier on the general counsel, especially because if you're asking them off the cuff to say, Well, tell me what you want me to track, you may get something that's very difficult to track. You may get something that they don't truly want to see. If you can start with, What's important to my legal department? What's important to my general counsel? What's important to our CEO? Then give them something to react to. It becomes a bit meaningful.
Yeah, absolutely. I think it's one of the first things that you have to do, get some quick wins, I built some champions. What I realized early on was if I was going to start to track some type of data and it was going to be painful for someone or some department, the leader of that department needed to become my friend very quickly. Because if I was going to make something harder for someone, at least initially. For example, when I joined Microfocus, we had no tracking mechanisms in place, and we had no tools in place to utilize. And so, what we did is we put Excel tracking in place. No one wants that. I was enemy number one. I had to find that leader, explain the importance, and help them understand the data that they could get, and that it was short-term. We had tools coming, but we needed to do this to start. So that was one of the allies that I made. But also, you need to be an ally with your GC to understand what they need, and what they're looking for. Outside of that, if you don't have tools to be able to track the information that you need, you need to make friends with the people who have that information, whether it's HR from a head perspective, whether it's finance or procurement from a spend perspective, whether it's IT from a technology perspective, who can you start to get information from?
I think there are very strategic alliances. But also, if you can get friendships and alliances a few levels down, the people that are actually going to do the tracking so that you can help them understand why it's important to track, that message will spread eventually as they begin to champion for you.
Yeah, absolutely. I think that's a great question. It's understanding exactly what your finance business partner wants and needs from you. I think it's a fairly frank conversation about what exactly you need from me from a reporting perspective. What pieces of data do you need from me? But not just that, understanding why. Because I think there were times when you and I worked together where someone would say, Well, we need X, and it didn't make a ton of sense. We would dig a bit deeper, but they didn't need X. They needed A, B, and C, which for them made up X. Truly understanding why you need what you need and starting to have those conversations. One of the most valuable relationships that I have right now within my organization is with my finance business partner. Because if you can peel back that onion a little bit and figure out how do they tick, how do they report, are they accruing different from us? Does their timeline not match up for any reason? What pieces of data are truly feeding what they need, I think you can have a much more impactful conversation.
One of my favorites is ROI in general, which I think can be described or defined in a variety of ways. When I first joined Micro Focus, we didn't have a lot of systems, we didn't have a lot of technology, and we didn't have a lot that we could spend in at the moment either. I started a smart sheet or an Excel document if you don't have that. I started putting in every single cent that we saved, and we started tracking how we saved it and why we saved it. Was it an avoided cost? Was it a soft saving? Was it a hard saving? Did it tie to people? Did it tie to technology? What we realized very quickly was that we were avoiding a lot of costs. We were able to identify a ton of soft savings, but there were actually some pretty significant hard savings for people, technology, and things along those lines that we were able to save. Within nine months, we were able to rack up, I think it was $3.6 million in savings, which on the surface, you're like, Great, that sounds like a big number. It was 20 plus% of our budget, but it wasn't just that.
We were able to actually use that to go buy technology, to right size salaries that hadn't been in proper bandings in the past, and to issue bonuses to employees who had missed out in the past. We were able to actually use savings from a KPI that wasn't being tracked before to make tangible changes within an organization that had an impact all the way down to the people within the organization. It's one of my favorites because I've seen the impact that it can have. I think you have to be really careful about how you're reporting out, whether it's soft savings or hard savings, whether you're reporting to your CFO who probably isn't all that interested in soft savings but is in hard savings. Being attuned to that is important. Contracting for us was so incredibly important. We didn't know our turn times. We didn't know how many contracts we were negotiating. We were oftentimes being blamed for the bottleneck. Legal is slow, legal is not turning it around quick enough. The very standard song and dance that happened. We started tracking turn time. When does it hit legal? When does it leave legal? Does it come back to legal?
What does that process look like? We were able to identify the types of contracts that took the longest. Were they on our paper? Were they not? Were they actually sitting with us? Were they sitting with sales? Were they government contracts impacts? Was there something specific that we were negotiating that we probably didn't need to? That became incredibly impactful.
I think a variety of ways. Part of it is attending conferences, getting out, and talking to peers. We're here today at the LegalOps.com conference. Part of it is just getting out, attending sessions, and being in conversations. But part of it is using industry resources, your book, Legal Ops KPIs, being able to use Connie's, Connie Brenton's website that she put together with a number of parties, the Legal Metrix portal. Things like that are going to give you tangible ways to stay up-to-date within the ecosystem. I think staying up to date is important but understanding exactly what's important to your company is almost as equally important. There could be some new KPI that's taking the industry by storm, but you could work in a windshield company like I do. Maybe that's not as impactful for me. I think there's a balance, too, between I want to stay up to date, I want to know exactly what's happening because that's impactful. You want to be able to benchmark, but also how is that impacting your organization? Is it something that's going to help you tell your story? Absolutely. Now, talking about the story.
I think it first is, what story do you want to tell? Data is so intriguing because one piece of data can tell so many different stories. As you mentioned, you can find an anomaly within a data set, and that's a story. You could say, Our spend is really high, and that's a story, or our spend is really low, and that's another story. You can use all those same numbers and compare them to someone else and tell a completely different story. I think data, hard numbers, and storytelling are very subjective. Do you understand the exact story that you want to tell? Does your data match the story that you want to tell? Are there tweaks that you need to make within your organization? I think really digging into the data and understanding what's there is important because it's so easy to just look at the surface and say, Oh, yeah, we're good. We have a great spend here. We have great numbers there. Our diversity looks nice. But do you truly understand the data that's underlying all of that? Are you digging into it? Are you finding the anomalies? Are you pulling out the outliers, if it makes sense?
And what does your end product look like? But I think understanding the story that you need to tell, does your data even support that story? If it does, who are you telling the story to? Knowing your audience, I think, is as important as the story that you're telling. Then can you be compelling once you know that audience, once you know that story, once you have data that supports it? How can you do that in a visually appealing way? It's very easy to understand.
I think tied to data, track everything, at least start. You might not track it forever. You might track it for a week, a month or a year. Track everything that you can to start. The amount of data that you're going to get your hands on, the insightful things that are going to come out of it, and the stories that you're going to be able to tell are incredibly impactful. That's one side from a data perspective. From a wider perspective, I think for any generation that's coming up in legal ops or legal or honestly any profession, raise your hand. Raise your hand when you're uncomfortable. Raise your hand when you don't feel ready. Raise your hand when the imposter syndrome says that you can't do it. Because there have been so many times where I thought, This looks terrifying. I don't think I'm ready. I don't want to do that. I raised my hand anyway. Those are the biggest jumps I've made in my career. Those are the biggest learning experiences that I've had. Some of the hardest challenges have come out and been this It was a beautiful experience.
Had I sat there quietly, or had I not raised my hand, or had I just let that discomfort take hold, I don't think I'd be where I am today. Just sit in that discomfort a bit and just raise your hand.
Jessica Vander Ploeg is a visionary leader and Vice President of Legal Operations at Belron, a world leader in vehicle glass repair, replacement and recalibration (VGRRR). With a focus on running legal like a business, Jessica drives strategy and transformation in the legal department through her deep expertise in people, processes, and technology.
Before joining OpenText, Jessica held senior operations roles at NetApp, Litigation Services LLC, and Precision Opinion, where she gained a reputation for delivering results and driving change. Drawing on her career path and passion for legal, Jessica is a frequent speaker on topics such as legal operations, technology, change management, and transformation.
Jessica is also a founding board member of LegalOps.com, a Legal Operations community and platform aimed at advancing legal operations management as a full-fledged professional discipline.
Her commitment to elevating the legal operations field has made her a respected and influential thought leader in the legal industry. Jessica is a dedicated professional who is passionate about driving innovation and continuous improvement in everything she does.
Por supuesto. Creo que muchos de nosotros tenemos una primera experiencia con Connie, ¿verdad? Connie Brenton. Y ahí es donde vino mi primera experiencia. Estaba trabajando para NetApp, y fue mi primer trabajo dentro de Operaciones Legales. He estado en operaciones toda mi carrera, pero la primera vez en verdad legal. Entré en un departamento que era de clase mundial, que no estoy seguro de que se pueda pedir una educación mejor. NetApp estaba haciendo un seguimiento de muchas cosas diferentes: los gastos, los costes de traducción, los plazos de contratación, tiempos de entrega. Todo lo que puedas imaginar: la diversidad, la plantilla, cualquier cosa que pudiéramos rastrear, lo hicimos. Lo que nos dimos cuenta es que mucho de lo que era valioso, pero también se dio cuenta de que teníamos que seguir comprobando lo que estábamos rastreando. ¿Sigue siendo valioso? ¿Deberíamos seguir rastreándolo tres años después? ¿Alguien lo está mirando? Empezamos a ajustarlo y a ver si seguía siendo relevante. ¿La gente lo sigue consultando? ¿Sigue aportando valor? Cuando llegué, hemos sido capaces de tomar una inmersión profunda en lo que deberíamos estar siguiendo. ¿Seguimos las métricas correctas? Pasamos de un enfoque de seguimiento más holístico a un enfoque de seguimiento muy centrado en el CG. ¿Qué necesita exactamente nuestro CG de nosotros? ¿Cómo informa a su C-suite? ¿Qué necesita poder mostrar del departamento jurídico? El viaje dio un pequeño giro. Y creo que lo interesante es que me encanta entrar en los departamentos jurídicos que no son los mejores de su clase. Me encanta entrar en un proyecto. Cada organización en la que he entrado desde entonces ha sido menos madura desde una perspectiva de análisis de datos y KPI. Desde entonces todo se ha construido desde cero. Un viaje muy diferente, pero muy divertido.
Sí, absolutamente. En realidad, parte de esto no comenzó como una conversación. Parte de esto fue dar un paso atrás para decir: ¿Qué se espera que informe trimestralmente, semestralmente, anualmente? En realidad, empezamos por ahí. Comenzamos diciendo: Vamos a profundizar en lo que se espera de nuestro asesor general. ¿Hay cosas sobre las que se espera que informe cada departamento? ¿Cómo convertimos lo que se espera que informemos en datos? Nos pidieron que informáramos sobre transformación. Bueno, ¿podemos informar sobre, en ese momento, cosas como la cantidad de ahorro de costos por implementaciones de firma electrónica y el uso de la firma electrónica? Pero luego maduramos un poco y comenzamos a informar sobre el seguimiento del uso de la tecnología. ¿Era un ahorro blando? ¿Era un ahorro duro? Lo que queríamos hacer era darle a nuestro asesor general algo a lo que reaccionar en lugar de comenzar la conversación desde cero. Le dimos ese primer borrador para que reaccionara y dijera: ¿Qué opinas? ¿Qué estás pensando? ¿Va en la dirección correcta?
Su capacidad para luego dar retroalimentación y decir sí, sí y no, nos ayudó a elaborar exactamente lo que estaba buscando. Pero descubrí que, en casi todos los casos, si puedes dar algo para que reaccionen inicialmente y luego comenzar a desarrollar tu conversación en torno a lo que se ha proporcionado, las cosas son un poco más fáciles para el asesor general, especialmente porque si les pides de manera improvisada que digan: Bueno, dime qué quieres que rastree, puedes obtener algo que es muy difícil de rastrear o algo que realmente no quieren ver. Si puedes comenzar con: ¿Qué es importante para mi departamento legal? ¿Qué es importante para mi asesor general? ¿Qué es importante para nuestro CEO? Y luego darles algo a lo que reaccionar, se vuelve un poco más significativo.
Sí, absolutamente. Creo que es una de las primeras cosas que tienes que hacer: obtener algunas victorias rápidas y construir algunos campeones. Lo que me di cuenta desde el principio fue que si iba a comenzar a rastrear algún tipo de datos y eso iba a ser doloroso para alguien o algún departamento, el líder de ese departamento necesitaba convertirse en mi amigo muy rápidamente. Porque si iba a hacer algo más difícil para alguien, al menos al principio... Por ejemplo, cuando me uní a Microfocus, no teníamos mecanismos de seguimiento en su lugar, y no teníamos herramientas para utilizar. Así que lo que hicimos fue implementar el seguimiento en Excel. Nadie quiere eso. Yo era el enemigo número uno. Tuve que encontrar a ese líder, explicar la importancia, ayudarles a entender los datos que podían obtener y que era algo a corto plazo. Teníamos herramientas en camino, pero necesitábamos hacer esto para comenzar. Ese fue uno de los aliados que conseguí. Pero también necesitas ser un aliado con tu asesor general (GC) para entender lo que necesitan, lo que están buscando.
Fuera de eso, si no tienes herramientas para poder rastrear la información que necesitas, tienes que hacerte amigo de las personas que tienen esa información, ya sea RRHH desde la perspectiva del personal, finanzas o compras desde la perspectiva del gasto, o IT desde la perspectiva de la tecnología. ¿De quién puedes empezar a obtener información? Creo que hay alianzas muy estratégicas. Pero también, si puedes conseguir amistades y alianzas unos niveles más abajo, con las personas que realmente van a hacer el seguimiento, y ayudarles a entender por qué es importante hacer ese seguimiento, ese mensaje eventualmente se extenderá a medida que comiencen a abogar por ti.
Sí, absolutamente. Creo que esa es una excelente pregunta. Se trata de entender exactamente qué quiere y necesita tu socio financiero de ti. Creo que es una conversación bastante franca sobre qué necesitas exactamente de mí desde la perspectiva de los informes. ¿Qué datos necesitas de mí? Pero no solo eso, sino también entender por qué. Porque creo que hubo momentos cuando tú y yo trabajamos juntos en los que alguien decía: "Bueno, necesitamos X", y no tenía mucho sentido. Investigábamos un poco más y descubríamos que en realidad no necesitaban X. Necesitaban A, B y C, que para ellos componían X. Realmente entender por qué necesitas lo que necesitas y comenzar a tener esas conversaciones. Una de las relaciones más valiosas que tengo ahora dentro de mi organización es con mi socio financiero. Porque si puedes desglosar un poco esa situación y averiguar cómo funcionan, cómo informan, si están devengando de manera diferente a nosotros, si su cronograma no coincide por alguna razón, qué datos realmente están alimentando lo que necesitan, creo que puedes tener una conversación mucho más impactante.
Uno de mis favoritos es el ROI en general, que creo que se puede describir o definir de varias maneras. Cuando me uní a Micro Focus, no teníamos muchos sistemas, no teníamos mucha tecnología, y tampoco teníamos mucho presupuesto disponible en ese momento. Comencé un Smart Sheet o un documento de Excel, si no tienes acceso a eso. Empecé a registrar cada centavo que ahorrábamos, y comenzamos a rastrear cómo lo ahorramos y por qué lo ahorramos. ¿Fue un costo evitado? ¿Fue un ahorro blando? ¿Fue un ahorro duro? ¿Estaba relacionado con personas? ¿Estaba relacionado con tecnología? Lo que nos dimos cuenta rápidamente fue que estábamos evitando muchos costos. Pudimos identificar una gran cantidad de ahorros blandos, pero en realidad también había algunos ahorros duros bastante significativos en personas, tecnología y cosas similares que logramos ahorrar. En un plazo de nueve meses, logramos acumular, creo que fueron $3.6 millones en ahorros, lo cual, en la superficie, podrías pensar: "Genial, suena como un gran número". Era más del 20% de nuestro presupuesto, pero no era solo eso.
De hecho, pudimos usar eso para comprar tecnología, ajustar los salarios que no habían estado correctamente alineados en el pasado y emitir bonos a empleados que habían quedado fuera en ocasiones anteriores. Pudimos usar ahorros de un KPI que no se estaba rastreando antes para hacer cambios tangibles dentro de una organización, cambios que impactaron directamente a las personas dentro de la empresa. Es uno de mis favoritos porque he visto el impacto que puede tener. Creo que debes ser muy cuidadoso en cómo informas, ya sea ahorros blandos o duros, si estás reportando a tu CFO, quien probablemente no esté tan interesado en los ahorros blandos pero sí en los duros. Estar en sintonía con eso es importante. Para nosotros, los contratos eran increíblemente importantes. No conocíamos nuestros tiempos de entrega. No sabíamos cuántos contratos estábamos negociando. A menudo se nos culpaba por ser el cuello de botella. "Legal es lento, Legal no lo entrega lo suficientemente rápido". La típica historia de siempre. Comenzamos a rastrear los tiempos de entrega. ¿Cuándo llega a Legal? ¿Cuándo sale de Legal? ¿Vuelve a Legal?
¿Cómo se ve ese proceso? Pudimos identificar los tipos de contratos que tomaban más tiempo. ¿Eran de nuestro formato? ¿No lo eran? ¿Estaban realmente con nosotros? ¿Estaban en ventas? ¿Eran contratos gubernamentales? ¿Había algo específico que estábamos negociando y que probablemente no necesitábamos? Eso se volvió increíblemente impactante.
Creo que de varias maneras. Parte de ello es asistir a conferencias, salir y hablar con colegas. Hoy estamos aquí en la conferencia de LegalOps.com. Parte de ello es simplemente salir, asistir a sesiones y participar en conversaciones. Pero otra parte es usar los recursos de la industria, tu libro, *Legal Ops KPIs*, poder utilizar el sitio web de Connie, el que Connie Brenton creó junto con varias partes, el portal Legal Metrix. Cosas como esas te van a dar formas tangibles de mantenerte actualizado dentro del ecosistema. Creo que mantenerse al día es importante, pero entender exactamente qué es importante para tu empresa es casi igual de importante. Podría haber algún nuevo KPI que esté revolucionando la industria, pero podrías trabajar en una empresa de parabrisas como yo, y tal vez eso no sea tan impactante para mí. Creo que hay un equilibrio también entre querer estar al día, querer saber exactamente qué está pasando porque eso es importante. Quieres poder comparar, pero también, ¿cómo está impactando eso a tu organización? ¿Es algo que te va a ayudar a contar tu historia? Absolutamente. Ahora, hablando de la historia.
Creo que lo primero es: ¿qué historia quieres contar? Los datos son tan interesantes porque un solo dato puede contar muchas historias diferentes. Como mencionaste, puedes encontrar una anomalía dentro de un conjunto de datos, y esa es una historia. Podrías decir: "Nuestros gastos son realmente altos", y esa es una historia, o "Nuestros gastos son realmente bajos", y esa es otra historia. Puedes usar esos mismos números y compararlos con los de alguien más y contar una historia completamente diferente. Creo que los datos, los números concretos y la narración son muy subjetivos. ¿Entiendes exactamente la historia que quieres contar? ¿Tus datos coinciden con la historia que quieres contar? ¿Hay ajustes que necesitas hacer dentro de tu organización? Creo que realmente profundizar en los datos y entender lo que hay ahí es importante porque es muy fácil simplemente mirar la superficie y decir: "Oh, sí, estamos bien. Tenemos un gran gasto aquí. Tenemos buenos números allá. Nuestra diversidad se ve bien". Pero, ¿realmente entiendes los datos que subyacen a todo eso? ¿Estás profundizando en ellos? ¿Estás encontrando las anomalías? ¿Estás identificando los valores atípicos, si tiene sentido?
¿Y cómo se ve tu producto final? Pero creo que entender la historia que necesitas contar, ¿tus datos siquiera respaldan esa historia? Si lo hacen, ¿a quién le estás contando esa historia? Conocer a tu audiencia, creo, es tan importante como la historia que estás contando. ¿Y puedes ser convincente una vez que conoces a esa audiencia, una vez que conoces esa historia, una vez que tienes datos que la respalden? ¿Cómo puedes hacer eso de una manera visualmente atractiva? Que sea muy fácil de entender.
Creo que, relacionado con los datos, rastrea todo, al menos al principio. Puede que no lo rastrees para siempre. Puede que lo rastrees por una semana, un mes o un año. Rastrear todo lo que puedas desde el principio. La cantidad de datos que vas a tener a tu disposición, las cosas reveladoras que van a salir de ellos, y las historias que vas a poder contar son increíblemente impactantes. Ese es un lado desde la perspectiva de los datos. Desde una perspectiva más amplia, creo que para cualquier generación que esté entrando en operaciones legales, en el ámbito legal o, sinceramente, en cualquier profesión, levanta la mano. Levanta la mano cuando te sientas incómodo. Levanta la mano cuando no te sientas preparado. Levanta la mano cuando el síndrome del impostor te diga que no puedes hacerlo. Porque ha habido tantas veces en las que pensé: "Esto parece aterrador. No creo estar listo. No quiero hacerlo". Pero levanté la mano de todas formas. Esos son los mayores saltos que he dado en mi carrera. Esas son las mayores experiencias de aprendizaje que he tenido. Algunos de los retos más difíciles se han convertido en experiencias hermosas.
Si me hubiera quedado ahí sentada en silencio, o si no hubiera levantado la mano, o si simplemente hubiera dejado que esa incomodidad se apoderara de mí, no creo que estaría donde estoy hoy. Simplemente siéntate un poco en esa incomodidad y levanta la mano.
Jessica Vander Ploeg es una líder visionaria y Vicepresidenta de Operaciones Legales en Belron, líder mundial en reparación, reemplazo y recalibración de vidrio para vehículos (VGRRR). Con un enfoque en gestionar el área legal como un negocio, Jessica impulsa la estrategia y la transformación en el departamento legal mediante su profundo conocimiento en personas, procesos y tecnología.
Antes de unirse a OpenText, Jessica ocupó roles de alta dirección en operaciones en NetApp, Litigation Services LLC y Precision Opinion, donde se ganó una reputación por ofrecer resultados y fomentar el cambio. Basándose en su trayectoria profesional y su pasión por el ámbito legal, Jessica es una oradora frecuente en temas como operaciones legales, tecnología, gestión del cambio y transformación.
Jessica también es miembro fundadora de la junta directiva de LegalOps.com, una comunidad y plataforma de Operaciones Legales dedicada a promover la gestión de operaciones legales como una disciplina profesional plenamente desarrollada.
Su compromiso con elevar el campo de las operaciones legales la ha convertido en una líder de opinión respetada e influyente en la industria legal. Jessica es una profesional dedicada, apasionada por impulsar la innovación y la mejora continua en todo lo que hace.
Claro, com certeza. Acho que muitos de nós tivemos nossa primeira experiência com a Connie, Connie Brenton. Foi daí que veio a minha primeira experiência. Eu estava trabalhando na NetApp, e foi meu primeiro trabalho em operações jurídicas. Já trabalhava em operações durante toda a minha carreira, mas era a primeira vez que estava realmente em operações jurídicas. Entrei em um departamento de nível mundial, e não tenho certeza se poderia pedir uma educação melhor. A NetApp estava rastreando tantas coisas diferentes. Gastos, estávamos rastreando custos de tradução, prazos de contratos, tempos de resposta, tudo o que você pode imaginar: diversidade, número de funcionários. Qualquer coisa que pudéssemos rastrear, nós rastreávamos. Percebemos que muito disso era valioso, mas também percebemos que precisávamos continuar verificando o que estávamos rastreando. Isso ainda é valioso? Devemos continuar rastreando isso três anos depois? Alguém está realmente olhando para isso? Começamos a ajustar e observar: isso ainda é relevante? As pessoas ainda estão revisando? Isso ainda está gerando valor? Quando cheguei, conseguimos fazer uma análise profunda sobre o que deveríamos estar rastreando. Estamos rastreando as métricas corretas? Passamos de uma abordagem mais holística de rastreamento para uma abordagem muito centrada no GC.
O que exatamente nosso GC precisa de nós? Como ele está relatando para a C-suite? O que ele precisa mostrar do departamento jurídico? Houve uma pequena mudança na jornada. Acho que o interessante é que eu adoro entrar em departamentos jurídicos que não são os melhores da categoria. Adoro entrar em um projeto. Cada organização em que entrei desde então tem sido menos madura do ponto de vista de análise de dados e KPI. Tudo desde então foi construído do zero. Uma jornada muito diferente, mas muito divertida.
Sim, com certeza. Parte disso na verdade não começou como uma conversa. Parte disso foi dar um passo atrás e dizer: o que é esperado que ele reporte trimestralmente, semestralmente, anualmente? Começamos exatamente aí. Começamos dizendo: Vamos nos aprofundar no que é esperado do nosso general counsel. Existem coisas que todos os departamentos devem reportar? Como transformamos o que se espera que reportemos em dados? Eles nos pediram para reportar sobre transformação. Bem, podemos reportar? Na época, estávamos reportando coisas como a quantidade de economia de custos com implementações de assinatura eletrônica e o uso de assinatura eletrônica. Mas depois nos tornamos um pouco mais maduros e começamos a reportar o rastreamento do uso da tecnologia. Foi uma economia indireta? Foi uma economia direta? O que queríamos fazer era dar ao nosso general counsel algo com o que reagir, em vez de começar a conversa do zero. Demos a ele essa primeira versão para reagir, dizendo: Quais são suas ideias? O que você está pensando? Está alinhado? A capacidade dele de dar feedback e dizer sim, sim, e não, nos ajudou a criar exatamente o que ele estava procurando.
Mas descobri que, na maioria dos casos, se você puder fornecer algo para que ele reaja inicialmente e depois começar a construir sua conversa em torno do que foi fornecido, isso torna as coisas um pouco mais fáceis para o general counsel, especialmente porque, se você perguntar de forma improvisada: "Bem, me diga o que você quer que eu rastreie", você pode receber algo muito difícil de rastrear. Você pode receber algo que eles realmente não querem ver. Se você puder começar com: "O que é importante para o meu departamento jurídico? O que é importante para o meu general counsel? O que é importante para o nosso CEO?" e, em seguida, dar algo para eles reagirem, isso se torna um pouco mais significativo.
Sim, com certeza. Acho que é uma das primeiras coisas que você precisa fazer: conseguir algumas vitórias rápidas e construir alguns aliados. O que percebi cedo foi que, se eu ia começar a rastrear algum tipo de dado e isso seria algo difícil para alguém ou para algum departamento, o líder daquele departamento precisava se tornar meu amigo muito rapidamente. Porque, se eu ia tornar algo mais difícil para alguém, pelo menos inicialmente... Por exemplo, quando entrei na Microfocus, não tínhamos mecanismos de rastreamento implementados e não tínhamos ferramentas disponíveis para usar. Então, o que fizemos foi implementar o rastreamento no Excel. Ninguém quer isso. Eu era o inimigo número um. Tive que encontrar aquele líder, explicar a importância, ajudá-lo a entender os dados que poderiam obter e que isso seria algo temporário. Tínhamos ferramentas chegando, mas precisávamos fazer isso para começar. Então, esse foi um dos aliados que consegui. Mas também, você precisa ser um aliado do seu General Counsel (GC) para entender o que ele precisa e o que está buscando. Fora isso, se você não tem ferramentas para rastrear as informações necessárias, precisa fazer amizade com as pessoas que possuem essas informações, seja o RH na perspectiva de equipe, seja o financeiro ou compras na perspectiva de gastos, seja o TI na perspectiva de tecnologia. De quem você pode começar a obter informações?
Acho que existem alianças muito estratégicas. Mas também, se você conseguir construir amizades e alianças em alguns níveis abaixo, com as pessoas que realmente vão fazer o rastreamento, para que você possa ajudá-las a entender por que é importante rastrear, essa mensagem eventualmente se espalhará à medida que elas começarem a defender você.
Sim, com certeza. Acho que essa é uma ótima pergunta. Trata-se de entender exatamente o que seu parceiro de negócios financeiro quer e precisa de você. Acho que é uma conversa bastante franca sobre o que exatamente você precisa de mim do ponto de vista dos relatórios. Quais dados você precisa de mim? Mas não apenas isso, é entender o porquê. Porque acho que houve momentos em que você e eu trabalhamos juntos em que alguém dizia: "Bem, precisamos de X", e isso não fazia muito sentido. Nós investigávamos um pouco mais, mas eles não precisavam de X. Eles precisavam de A, B e C, que para eles formavam X. Entender realmente por que você precisa do que precisa e começar a ter essas conversas. Um dos relacionamentos mais valiosos que tenho agora dentro da minha organização é com meu parceiro de negócios financeiro. Porque, se você puder "descamar essa cebola" um pouco e descobrir como eles funcionam, como eles relatam, estão acumulando de forma diferente de nós? O cronograma deles não se alinha ao nosso por algum motivo? Quais dados realmente alimentam o que eles precisam? Acho que você pode ter uma conversa muito mais impactante.
Um dos meus favoritos é o ROI em geral, que eu acho que pode ser descrito ou definido de várias maneiras. Quando entrei na Micro Focus pela primeira vez, não tínhamos muitos sistemas, não tínhamos muita tecnologia e também não tínhamos muito orçamento disponível no momento. Comecei com uma planilha inteligente ou um documento de Excel, caso você não tenha algo parecido. Comecei a registrar cada centavo que economizávamos e passamos a rastrear como economizávamos e por que economizávamos. Era um custo evitado? Era uma economia indireta? Era uma economia direta? Estava relacionado a pessoas? Estava relacionado à tecnologia? O que percebemos muito rapidamente foi que estávamos evitando muitos custos. Conseguimos identificar uma grande quantidade de economias indiretas, mas também havia algumas economias diretas bastante significativas relacionadas a pessoas, tecnologia e coisas desse tipo que conseguimos economizar. Em nove meses, conseguimos acumular, acho que foram $3,6 milhões em economias, o que, à primeira vista, parece um grande número. Era mais de 20% do nosso orçamento, mas não era só isso.
Conseguimos usar isso para comprar tecnologia, ajustar salários que não estavam devidamente alinhados no passado e conceder bônus a funcionários que haviam sido deixados de lado anteriormente. Conseguimos usar economias de um KPI que não estava sendo rastreado antes para fazer mudanças tangíveis dentro de uma organização que tiveram impacto direto nas pessoas da empresa. É um dos meus favoritos porque vi o impacto que isso pode ter. Acho que você precisa ter muito cuidado ao relatar, seja economias indiretas ou diretas, especialmente se você estiver reportando ao CFO, que provavelmente não está tão interessado em economias indiretas, mas sim em economias diretas. Estar atento a isso é importante. Para nós, a gestão de contratos era incrivelmente importante. Não sabíamos nossos prazos de entrega. Não sabíamos quantos contratos estávamos negociando. Muitas vezes éramos culpados por sermos o gargalo. "O jurídico é lento, o jurídico não entrega rápido o suficiente." O clássico discurso repetitivo. Começamos a rastrear os prazos. Quando chega ao jurídico? Quando sai do jurídico? Volta ao jurídico?
Como é esse processo? Conseguimos identificar os tipos de contratos que levavam mais tempo. Eles eram do nosso modelo? Não eram? Eles estavam realmente conosco? Estavam com vendas? Eram contratos governamentais? Havia algo específico que estávamos negociando e que provavelmente não precisávamos? Isso se tornou incrivelmente impactante.
Eu acho que de várias maneiras. Parte disso é participar de conferências, sair e conversar com colegas. Estamos aqui hoje na conferência LegalOps.com. Parte disso é apenas sair, assistir a sessões e estar em conversas. Mas parte disso é usar recursos da indústria, seu livro, Legal Ops KPIs, poder usar o site da Connie, o site de Connie Brenton que ela criou com várias partes, o portal Legal Metrix. Coisas assim vão lhe dar maneiras tangíveis de se manter atualizado dentro do ecossistema. Acho que manter-se atualizado é importante, mas entender exatamente o que é importante para a sua empresa é quase igualmente importante. Pode haver algum novo KPI que esteja tomando a indústria de assalto, mas você pode trabalhar em uma empresa de para-brisas como eu. Talvez isso não seja tão impactante para mim. Acho que há um equilíbrio também entre eu querer me manter atualizado, querer saber exatamente o que está acontecendo porque isso é impactante. Você quer ser capaz de fazer benchmarks, mas também como isso está impactando sua organização? É algo que vai ajudá-lo a contar sua história? Absolutamente. Agora, falando sobre a história.
Acho que, primeiro, é preciso perguntar: qual história você quer contar? Os dados são tão intrigantes porque uma única informação pode contar muitas histórias diferentes. Como você mencionou, você pode encontrar uma anomalia em um conjunto de dados, e isso é uma história. Você poderia dizer: "Nossos gastos estão muito altos", e essa é uma história, ou "Nossos gastos estão muito baixos", e essa é outra história. Você pode usar esses mesmos números e compará-los com os de outra pessoa e contar uma história completamente diferente. Acho que dados, números concretos e a narrativa são muito subjetivos. Você entende exatamente a história que quer contar? Seus dados correspondem à história que você quer contar? Existem ajustes que você precisa fazer dentro da sua organização? Acho que realmente se aprofundar nos dados e entender o que está lá é importante, porque é muito fácil apenas olhar a superfície e dizer: "Ah, sim, estamos bem. Temos um bom gasto aqui. Temos ótimos números ali. Nossa diversidade parece boa." Mas você realmente entende os dados que estão por trás de tudo isso? Você está se aprofundando? Você está encontrando as anomalias? Você está identificando os valores atípicos, se fizer sentido?
E como é o seu produto final? Mas acho que entender a história que você precisa contar, seus dados realmente sustentam essa história? Se sustentam, para quem você está contando essa história? Conhecer seu público, acredito, é tão importante quanto a história que você está contando. E então, você pode ser convincente uma vez que conhece esse público, uma vez que conhece essa história, uma vez que tem dados que a apoiam? Como você pode fazer isso de uma forma visualmente atraente? Algo muito fácil de entender.
Acho que, relacionado a dados, rastreie tudo, pelo menos no começo. Talvez você não rastreie para sempre. Talvez você rastreie por uma semana, um mês ou um ano. Rastreie tudo o que puder para começar. A quantidade de dados que você terá em mãos, os insights que vão surgir disso e as histórias que você poderá contar são incrivelmente impactantes. Esse é o lado da perspectiva de dados. De uma perspectiva mais ampla, acho que para qualquer geração que está entrando em operações jurídicas, na área jurídica ou, sinceramente, em qualquer profissão, levante a mão. Levante a mão quando estiver desconfortável. Levante a mão quando não se sentir pronto. Levante a mão quando o síndrome do impostor disser que você não consegue. Porque houve tantas vezes em que pensei: "Isso parece assustador. Não acho que estou pronto. Não quero fazer isso." E mesmo assim, levantei a mão. Esses foram os maiores saltos que dei na minha carreira. Essas foram as maiores experiências de aprendizado que tive. Alguns dos desafios mais difíceis resultaram em experiências lindas.
Se eu tivesse ficado lá quieto, ou se não tivesse levantado a mão, ou se simplesmente tivesse deixado aquele desconforto tomar conta, não acho que estaria onde estou hoje. Apenas sente-se um pouco nesse desconforto e levante a mão.
Jessica Vander Ploeg é uma líder visionária e Vice-Presidente de Operações Jurídicas na Belron, líder mundial em reparo, substituição e recalibração de vidros automotivos (VGRRR). Com um foco em gerenciar o setor jurídico como um negócio, Jessica impulsiona a estratégia e a transformação no departamento jurídico por meio de sua profunda experiência em pessoas, processos e tecnologia.
Antes de ingressar na OpenText, Jessica ocupou cargos de liderança em operações na NetApp, Litigation Services LLC e Precision Opinion, onde ganhou uma reputação por entregar resultados e promover mudanças. Com base em sua trajetória profissional e paixão pelo setor jurídico, Jessica é uma palestrante frequente em temas como operações jurídicas, tecnologia, gestão de mudanças e transformação.
Jessica também é membro fundadora do conselho da LegalOps.com, uma comunidade e plataforma de Operações Jurídicas voltada para o avanço da gestão de operações jurídicas como uma disciplina profissional plenamente estabelecida.
Seu compromisso em elevar o campo de operações jurídicas a tornou uma líder de opinião respeitada e influente na indústria jurídica. Jessica é uma profissional dedicada e apaixonada por promover inovação e melhoria contínua em tudo o que faz.
