Transforming Legal Strategy with Data Insights: Anthony Lowe

Dive into a conversation with Anthony Lowe, Vice President and Assistant General Counsel at JPMorgan Chase, exploring the transformative power of data analytics in legal operations. Anthony delves into navigating the challenges of data integration, designing KPIs that align with overarching legal and business objectives, and the pivotal role of effective communication with stakeholders.

 English | Spanish | Portuguese

When did KPIs and metrics become critical for decision-making in your experience? (00:00:35)

Well, I think it first started with the view towards performance management in business, which relies on data. The problem, though, when you begin to apply that to legal is you don't have the data. So historically, when starting out, you really didn't have a lot of data to kind of feed the process. Right. So it was difficult to have a data-driven process because you didn't have enough data. And the energy, the sheer energy in trying to create the data was a whole new effort and expense that most legal departments were unprepared to take. So that was problematic.

Fast forward to today. A lot of data is captured in the legal process from end to end. Almost everything we do, we're capturing machine data, we're capturing process data, we're capturing inputs from attorneys from various things and various tools that they're using. So there's a lot more data available. So it makes it much more realistic. Now, can we bring that together from a legal operations perspective? All of those different data points to really create a view that's important to stakeholders, whether it's the c-suite or a litigator trying to value their case or understand the importance of their case to the spend of the department. Right?
 

How do you select and customize KPIs for different audiences? (00:02:12)

That's a really broad question. It's a great question. I mean, if I start out at the legal operations plate, I can get pretty myopic, but metrics have to sit somewhere and they have to start somewhere. So I really like to think of it as starting with the business operation, the business model. What is the business model of the entity to do what it does? So if it's a company that makes money, so what is their business model? What's their revenue model, how do they operate? And the business side is going to have some metrics around those things. It's going to have some metrics around their pnl, their expenses. It's going to have those things. So you want to make sure you know what those things are because ideally you want to be able to feed some of those. If you want to be able to say my spend in the legal department impacts the bottom line, well, you better know what the metrics the business is counting for. The bottom line and be able to read into those. So if your metrics are totally segregated and are different, well, now you've got an apples and an orange comparison. And when you go to the C suite and you present to the finance guy your numbers, they're going to go, well, I need a whole another dictionary to do this. I know what mine's based on. The rest of the company is based on it. Well, legal, I need a better business case. Well, that's not where you want to be. So somewhere along the way you can have additional metrics, but they need to feed somewhere into some of those corporate metrics. And that may mean you need to add some metrics as well, even on the corporate side. But as opposed to like the legal department, in other words, when I say that. But you need to make that connection.

And I think for me, the next thing that I like to think about is a legal department. To an extent. Serves the legal purpose that it conducts business for. Right. In other words, it's a law firm within a company. It's a law firm and lawyers. Right. And the work they do is critically important and it's very expensive and they're on the front lines. Right. And they're also going to be making a lot of determinations about spend, which cases, which motions, which things need to be settled, which jurisdictions. Okay. It's better we bring in this jurisdiction than that jurisdiction. And internationally it only gets more complex. But the point is your legal component, your lawyers are incredibly important. So your KPIs need to kind of start with what is their needed input for their work. What do they need? Well, do they need, and we can kind of go down a list, but that's the point. 

So you want some metrics around that to feed into your operations metrics, because that's going to give you some prioritization of your operations metrics. Which ones are really important. I'm spending a lot of time on a lot of different, or a lot of money and time perhaps too, in operations on a lot of different things, but which ones are the highest priority for the results the entire legal department is charged with delivering. Right. And so it's not just running an operation for the sake of an operation, it is an operation with a mission with a goal. And you want your KPIs all the way through to drive and be able to speak to that. So what are you doing now? You're really allowing, as we started, to talk to people in the C suite, talk to your finance people. Now you can talk to your litigators, especially if you can take their data and begin to feed it through into APIs and count those APIs, right, track, monitor and show the variance and show the trends and show the possibilities and show the gaps. You can get pretty broad. Right. But you kind of want to narrow it, in my mind, by the things that you're trying to deliver to the various stakeholders that they're interested in. And what the CEO is interested in is probably something legal operations should reflect in some way. It's a good thing to do.

What overlooked metrics and KPIs could provide significant insights for law departments? (00:06:45)

I don't know if there's a secret sauce. To me, the secret comes out of the business model and pulling those in because the ones that you've mentioned are, yes, those are typical. Everybody wants them, everybody has them. But if you were really to push their business model metrics a little bit further, which may actually mean that you're driving into another cost center to look. At their metrics, right. Because their metrics on the business side are going to be prioritized in terms of their contribution and probably their impact on the business model and on the PNL. Right. And to the extent that they do that, they're going to have some metrics. And my whole view has always been the legal department has to look at and often bring in the innovations, the metrics that are on the other side of the glass door in the business side. So you want to go over there and look, and if we think about it in terms of the evolution of even technology in the legal sphere, it started with just that going, taking something that was already in the business and bringing it to the legal. To me, that's where a lot of the secrets are. 

You don't need to just make something up. You may find that you do, but if you do, it's because you started with what was already there and you brought that information together to see a trend, to see an impact, to say, I need to be counting that. I didn't see it before, but when I put these data points together, oh, now I see it, particularly now that you're sitting in legal, because that's where your innovation is going to come in, right? When you take what already exists in the business, see what's important, bring in those metrics, interpret them in a way that's impactful to you as well as to those original stakeholders, and then come up with that third option that says I need to be able to looking at these two things together because when I look at those, I can actually translate into a dollar figure, I can translate that into a cost saving. I can translate that into a cost avoidance on something I need to mitigate. To me, it's not just a KPI, it's a process to get to KPIs that are insightful and impactful.

Is the role of legal ops effectively to bridge in-house counsel and business through data? (00:09:15)

I think that's exactly right. To me, if you're not doing that role, it's kind of hard to say your value add. You're a cost center, but you want to be a value add. If you're saving money or you're showing how money is wisely spent or you're showing your contribution to the profit of a business, you are absolutely a value add. Right. And I think for legal departments to justify their budgets, it's great to be a value add, and data gives us the ability to do that. And operations is uniquely qualified to be able to deliver.

How are metrics consumed by your stakeholders? Are requests mainly top-down or from legal ops identifying needs? (00:10:07)

Yeah. Now, I mean, there's a lot of different vehicles and places that I've been to consume it, but a lot of that comes out of things that certain stakeholders want to see. So if you say, okay, my C suite crowd, what do you want to see from the legal department? What kind of data points do you want to see? What kind of metrics do you want to see? What kind of reports do you want to see? What kind of impacts do you want to see? Every one of your audiences is going to have different answers to that question. To me, that's where you're starting with KPIs, right? Because you're going to build KPIs around what those stakeholders need to see. What do the lawyers need to see? And then you yourself, in terms of just a legal operations entity, what do you need to have? What do you think you need to have? Right? And you're going to start out very baseline, and then you're going to get a little more sophisticated, but you got to start somewhere. To me, that's the biggest thing. You got to at least start. You don't have to be perfect, but you got to start.

What are your top three wishes to enhance data-driven decision-making in legal ops? (00:11:27)

Right. What I would really like to see is that the metric inputs, the data, are all operationalized, right? So right now, very often in the organizations I've seen, what I'm doing is different than operations in that regard. You're taking disparate information from this source and that source and pulling it in when you can get it. So you're going to have gaps. It's not going to be a clear data flow, and then you're going to have that data in separate systems. Ideally, if I had a wish, it's almost like a data lake. I want all that information to be able to pull from that data lake. And I want to be able to put together pieces of information that don't look like they fit together and see what the result is going to be.

And we know on the business side they're doing this, and AI only makes it easier, but they're already doing it. So I want to do that on the legal side. That's my big wish because if I can get that wish, then that's going to allow me to innovate both for the department and, frankly, as an industry, the legal operations industry. And I think we're really close to that. But I don't see anything that's giving me the ability to pull all those pieces together. There are a lot of pieces, and we don't own them, i.e., litigation or legal operations doesn't own the litigation metrics, but that input is absolutely critical. Right. And the same for many other data points. We don't own them, but we need to be able to bring that in.

All right, so how can I get that data feeding my systems or feeding a view and my ability to analyze that? Because my next piece onto that is data science. And data analysis is going to be more critical in the law, certainly than it's ever been. But it's also, I think, going to be so much more impactful on what is going to be able to show in terms of the legal value and the legal impact on the business. But you must have the data scientists to do that in operations. Right? It's not been typical. Similarly for the EDRM and e-discovery, typically, we haven't had to rely on data science. We're at that point now, and it's only going to become more so.

I want the tools to look at and analyze and capture the data. I want the resources, the people with the right skill sets. And of course, then we're talking about process. How am I going to have those systems that bring in that information, analyze it in a way that's useful to my audiences, and I may have to figure out how I'm going to communicate to them based on whatever's current at that time. But the point is I got to develop processes on how am I going to use the information that we're routinely going to analyze and make it something that can be acted upon, make it actionable. And so to me, those are the three things: people, process, tools.

What advice do you have for those aspiring to enter the legal operations field? (00:14:59)

Find the gap and fill it. So when you start looking at anything, there's always going to be a need for something. Figure out the something you want to fulfill. And it may be something you're uniquely qualified to fulfill just because of your interest or your ability or your skill set. But fill it and fill it well, that would be my advice. 

¿Cuándo se volvieron críticos los KPI y las métricas para la toma de decisiones en tu experiencia? (00:00:35)

Bueno, creo que primero comenzó con la perspectiva hacia la gestión del rendimiento en los negocios, que se basa en datos. El problema, sin embargo, cuando empiezas a aplicarlo al ámbito legal es que no tienes los datos. Históricamente, al comenzar, realmente no tenías muchos datos para alimentar el proceso. ¿Correcto? Así que era difícil tener un proceso impulsado por datos porque no tenías suficientes datos. Y la energía, la pura energía en tratar de crear los datos era todo un nuevo esfuerzo y un gasto que la mayoría de los departamentos legales no estaban preparados para asumir. Así que eso fue problemático.

Avancemos hasta hoy. Se captura mucha más información en el proceso legal de principio a fin. Casi todo lo que hacemos, capturamos datos de máquinas, datos de procesos, recopilamos información de los abogados sobre diversas cosas y diversas herramientas que están utilizando. Así que hay muchos más datos disponibles. Por lo tanto, es mucho más realista. Ahora bien, ¿podemos unir todo eso desde una perspectiva de operaciones legales? Todos esos diferentes puntos de datos para realmente crear una visión que sea importante para las partes interesadas, ya sea la alta dirección o un litigante tratando de valorar su caso o entender la importancia de su caso para el gasto del departamento. ¿Correcto?
 

¿Cómo seleccionas y personalizas los KPI para diferentes audiencias? (00:02:12)

Esa es una pregunta realmente amplia. Es una gran pregunta. Quiero decir, si comienzo desde la perspectiva de las operaciones legales, puedo ser bastante miope, pero las métricas tienen que estar en algún lugar y tienen que comenzar en algún lugar. Así que realmente me gusta pensar en comenzar con la operación comercial, el modelo de negocio. ¿Cuál es el modelo de negocio de la entidad para hacer lo que hace? Entonces, si es una empresa que gana dinero, ¿cuál es su modelo de negocio? ¿Cuál es su modelo de ingresos, cómo opera? Y el lado empresarial va a tener algunas métricas en torno a esas cosas. Va a tener algunas métricas en torno a su estado de resultados, sus gastos. Va a tener esas cosas. Así que quieres asegurarte de saber qué son esas cosas porque idealmente quieres poder alimentar algunas de esas. Si quieres poder decir que mi gasto en el departamento legal impacta la línea de fondo, bueno, mejor que sepas qué métricas está contando el negocio para. La línea de fondo y ser capaz de leer esas. Así que si tus métricas están totalmente segregadas y son diferentes, bueno, ahora tienes una comparación de manzanas y naranjas. Y cuando vayas a la C-suite y presentes al tipo de finanzas tus números, van a decir, bueno, necesito otro diccionario completo para hacer esto. Sé en qué se basa el mío. El resto de la empresa se basa en eso. Bueno, legal, necesito un mejor caso de negocio. Bueno, eso no es donde quieres estar. Entonces, en algún momento del camino, puedes tener métricas adicionales, pero necesitan alimentar en algún lugar de esas métricas corporativas. Y eso puede significar que también necesitas agregar algunas métricas, incluso en el lado corporativo. Pero en contraposición al departamento legal, cuando digo eso. Pero necesitas hacer esa conexión.

Y creo que para mí, lo siguiente en lo que me gusta pensar es en un departamento legal. Hasta cierto punto. Sirve al propósito legal por el cual lleva a cabo negocios. ¿Verdad? En otras palabras, es una firma de abogados dentro de una empresa. Son abogados y profesionales legales. ¿Verdad? Y el trabajo que hacen es críticamente importante y es muy costoso y están en primera línea. ¿Verdad? Y también van a tomar muchas determinaciones sobre el gasto, qué casos, qué mociones, qué cosas deben ser resueltas, qué jurisdicciones. Bien. Es mejor que traigamos esta jurisdicción que esa jurisdicción. Y internacionalmente, solo se vuelve más complejo. Pero el punto es que tu componente legal, tus abogados son increíblemente importantes. Así que tus KPI deben empezar con lo que necesitan para su trabajo. ¿Qué necesitan? Bueno, podemos hacer una lista, pero ese es el punto.

Entonces, quieres algunas métricas en torno a eso para alimentar tus métricas de operaciones, porque eso te dará cierta priorización de tus métricas de operaciones. Cuáles son realmente importantes. Estoy gastando mucho tiempo en muchas cosas diferentes, o quizás también mucho dinero y tiempo, en operaciones en muchas cosas diferentes, pero ¿cuáles son las más importantes para los resultados con los que todo el departamento legal está encargado de entregar? ¿Verdad? Y así, no es solo dirigir una operación por el bien de una operación, es una operación con una misión con un objetivo. Y quieres que tus KPI, hasta el final, impulsen y puedan hablar de eso. Entonces, ¿qué estás haciendo ahora? Realmente estás permitiendo, como empezamos, hablar con la gente de la C-suite, hablar con tu personal de finanzas. Ahora puedes hablar con tus litigantes, especialmente si puedes tomar sus datos y comenzar a alimentarlos a través de API y contar esas API, ¿verdad?, rastrear, monitorear y mostrar la variación y mostrar las tendencias y mostrar las posibilidades y mostrar las brechas. Puedes ser bastante amplio. ¿Verdad? Pero quieres estrecharlo, en mi opinión, según las cosas que estás tratando de entregar a los diversos interesados en ellas. Y lo que el CEO está interesado es probablemente algo que las operaciones legales deberían reflejar de alguna manera. Es algo bueno de hacer.

¿Qué métricas y KPIs pasan desapercibidos pero podrían brindar ideas significativas para los departamentos legales? (00:06:45)

No sé si existe una fórmula secreta. Para mí, el secreto radica en el modelo de negocio y en integrar esos elementos, porque los que has mencionado son, sí, los típicos. Todos los quieren, todos los tienen. Pero si realmente llevas un poco más lejos las métricas de su modelo de negocio, lo que podría significar que estás dirigiéndote a otro centro de costos para buscar sus métricas, ¿verdad? Porque sus métricas del lado empresarial van a estar priorizadas en términos de su contribución y probablemente su impacto en el modelo de negocio y en el PNL. Bien. Y en la medida en que lo hagan, van a tener algunas métricas. Y mi punto de vista siempre ha sido que el departamento legal tiene que mirar y a menudo incorporar las innovaciones, las métricas que están del otro lado de la puerta de cristal en el lado empresarial. Entonces quieres ir allí y mirar, y si lo pensamos en términos de la evolución incluso de la tecnología en la esfera legal, comenzó con solo eso, tomar algo que ya estaba en el negocio y llevarlo al ámbito legal. Para mí, ahí es donde se encuentran muchos de los secretos.

No necesitas inventar algo de la nada. Puede ser que descubras que sí, pero si lo haces, es porque comenzaste con lo que ya estaba allí y reuniste esa información para ver una tendencia, ver un impacto, decir, necesito contar eso. No lo vi antes, pero cuando puse estos puntos de datos juntos, oh, ahora lo veo, especialmente ahora que estás en el ámbito legal, porque ahí es donde surgirá tu innovación, ¿verdad? Cuando tomas lo que ya existe en el negocio, ves qué es importante, traes esas métricas, las interpretas de una manera que sea impactante para ti y también para esos stakeholders originales, y luego llegas con esa tercera opción que dice necesito poder mirar estas dos cosas juntas porque cuando las veo, puedo traducirlas en una cifra en dólares, puedo traducir eso en un ahorro de costos. Puedo traducir eso en una evitación de costos en algo que necesito mitigar. Para mí, no es solo un KPI, es un proceso para llegar a KPIs que sean perspicaces e impactantes.

¿Es el papel de las operaciones legales efectivamente actuar como puente entre el consejo interno y el negocio a través de los datos? (00:09:15)

Creo que eso es exactamente correcto. Para mí, si no estás desempeñando ese papel, es difícil decir que estás agregando valor. Eres un centro de costos, pero quieres ser una contribución de valor. Si estás ahorrando dinero o mostrando cómo se gasta el dinero de manera sabia, o estás demostrando tu contribución a las ganancias de un negocio, eres absolutamente una contribución de valor. Y creo que para los departamentos legales justificar sus presupuestos, es genial ser una contribución de valor, y los datos nos dan la capacidad de hacerlo. Y las operaciones están calificadas de manera única para poder entregar eso.

¿Cómo consumen los interesados las métricas? ¿Son principalmente solicitudes de arriba hacia abajo o legal ops identifica las necesidades? (00:10:07)

Sí. Ahora, hay muchos vehículos y lugares donde he visto que se consumen, pero gran parte de eso proviene de lo que ciertos interesados desean ver. Entonces, si preguntas, ¿qué quieren ver del departamento legal? ¿Qué tipo de puntos de datos quieren ver? ¿Qué tipo de métricas quieren ver? ¿Qué tipo de informes quieren ver? ¿Qué tipo de impactos quieren ver? Cada uno de tus públicos tendrá respuestas diferentes a esa pregunta. Para mí, ahí es donde comienzas con los KPI, ¿verdad? Porque vas a construir KPI en torno a lo que esos interesados necesitan ver. ¿Qué necesitan ver los abogados? Y luego tú mismo, en términos de solo una entidad de operaciones legales, ¿qué necesitas tener? ¿Qué crees que necesitas tener? ¿Verdad? Y vas a comenzar muy básico, y luego te volverás un poco más sofisticado, pero tienes que empezar en algún lugar. Para mí, eso es lo más importante. Tienes que empezar al menos. No tienes que ser perfecto, pero tienes que empezar.

¿Cuáles son tus tres principales deseos para mejorar la toma de decisiones basada en datos en operaciones legales? (00:11:27)

Entiendo. Lo que realmente me gustaría ver es que los insumos métricos, los datos, se operativicen, ¿verdad? Porque en las organizaciones que he visto hasta ahora, a menudo lo que estoy haciendo es diferente de las operaciones en ese sentido. Estás tomando información dispar de esta fuente y de aquella fuente y la estás recopilando cuando puedas obtenerla. Entonces vas a tener lagunas. No va a ser un flujo de datos claro, y luego vas a tener esos datos en sistemas separados. Idealmente, si tuviera un deseo, sería casi como un lago de datos. Quiero que toda esa información pueda extraerse de ese lago de datos. Y quiero poder juntar piezas de información que no parezcan encajar y ver cuál será el resultado.

Y sabemos que en el lado empresarial están haciendo esto, y la inteligencia artificial solo lo hace más fácil, pero ya lo están haciendo. Entonces quiero hacer eso en el lado legal. Ese es mi gran deseo porque si puedo obtener ese deseo, entonces eso me permitirá innovar tanto para el departamento como, francamente, como una industria, la industria de operaciones legales. Y creo que estamos muy cerca de eso. Pero no veo nada que me dé la capacidad de juntar todas esas piezas. Hay muchas piezas, y no las poseemos, es decir, el litigio o las operaciones legales no poseen las métricas de litigios, pero esa entrada es absolutamente crítica. ¿Verdad? Y lo mismo para muchos otros puntos de datos. No las poseemos, pero necesitamos poder traerlas.

Bueno, ¿cómo puedo obtener esos datos alimentando mis sistemas o alimentando una vista y mi capacidad para analizarlos? Porque mi siguiente paso es la ciencia de datos. Y el análisis de datos va a ser más crítico en la ley, ciertamente, de lo que nunca ha sido. Pero también creo que va a ser mucho más impactante en lo que va a poder mostrar en términos del valor legal y el impacto legal en el negocio. Pero debes tener científicos de datos para hacer eso en operaciones. ¿Verdad? No ha sido típico. Del mismo modo que para el EDRM y el descubrimiento electrónico, típicamente, no hemos tenido que depender de la ciencia de datos. Estamos en ese punto ahora, y solo va a ser más.

Quiero las herramientas para mirar y analizar y capturar los datos. Quiero los recursos, las personas con las habilidades adecuadas. Y por supuesto, luego estamos hablando de proceso. ¿Cómo voy a tener esos sistemas que traen esa información, la analizan de una manera que sea útil para mis audiencias, y puedo tener que descubrir cómo voy a comunicarme con ellos en función de lo que esté en curso en ese momento? Pero el punto es que tengo que desarrollar procesos sobre cómo voy a usar la información que rutinariamente vamos a analizar y hacer que sea algo que se pueda poner en acción, hacerla accionable. Y para mí, esas son las tres cosas: personas, procesos, herramientas.

¿Qué consejos tienes para aquellos que aspiran a ingresar al campo de operaciones legales? (00:14:59)

Identifica la brecha y llénala. Cuando comiences a analizar cualquier cosa, siempre habrá una necesidad de algo. Descubre qué es eso que deseas satisfacer. Y puede ser algo para lo que estés especialmente calificado debido a tu interés, habilidad o conjunto de habilidades. Pero llénalo y hazlo bien, ese sería mi consejo.

Quando os KPIs e métricas se tornaram essenciais para a tomada de decisão na sua experiência? (00:00:35)

Bem, eu acho que isso começou com a visão voltada para a gestão de desempenho nos negócios, que depende de dados. O problema, porém, quando você começa a aplicar isso ao jurídico, é que você não tem os dados. Então, historicamente, quando começávamos, realmente não havíamos muitos dados para alimentar o processo. Certo. Então era difícil ter um processo orientado por dados porque não havia dados suficientes. E a energia, a pura energia necessária para criar os dados era um esforço e despesa completamente novos que a maioria dos departamentos jurídicos não estava preparada para enfrentar. Então isso era problemático.

Avançando para hoje. Muitos dados são capturados no processo jurídico de ponta a ponta. Quase tudo que fazemos, estamos capturando dados de máquinas, dados de processos, entradas de advogados de várias coisas e várias ferramentas que eles estão usando. Então há muito mais dados disponíveis. Isso torna tudo muito mais realista. Agora, podemos reunir isso tudo de uma perspectiva de operações jurídicas? Todos esses diferentes pontos de dados para realmente criar uma visão que seja importante para os stakeholders, seja o c-suite ou um litigante tentando avaliar seu caso ou entender a importância do seu caso para os gastos do departamento. Certo?
 

Como você seleciona e personaliza KPIs para diferentes públicos? (00:02:12)

Essa é uma pergunta realmente ampla. É uma ótima pergunta. Quer dizer, se eu começar pelo prato das operações jurídicas, posso ficar bastante míope, mas as métricas precisam estar em algum lugar e precisam começar de algum lugar. Então, eu realmente gosto de pensar que isso começa com a operação de negócios, o modelo de negócios. Qual é o modelo de negócios da entidade para fazer o que faz? Então, se é uma empresa que ganha dinheiro, qual é o modelo de negócios dela? Qual é o modelo de receita, como eles operam? E o lado empresarial vai ter algumas métricas sobre essas coisas. Vai ter métricas sobre seu lucro e prejuízo, suas despesas. Essas coisas. Então, você quer ter certeza de que sabe quais são essas coisas porque, idealmente, você quer poder alimentar algumas delas. Se você quer poder dizer que seu gasto no departamento jurídico impacta o resultado final, bem, você melhor saber quais métricas o negócio está contando para o resultado final e poder interpretar essas. Então, se suas métricas são totalmente segregadas e são diferentes, agora você tem uma comparação de maçãs com laranjas. E quando você vai ao C-suite e apresenta ao cara da finança seus números, eles vão dizer, bem, eu preciso de um dicionário inteiro para isso. Eu sei no que os meus são baseados. O resto da empresa é baseado nisso. Bem, jurídico, eu preciso de um caso de negócios melhor. Bem, não é aí que você quer estar. Então, em algum momento do caminho você pode ter métricas adicionais, mas elas precisam alimentar em alguma dessas métricas corporativas. E isso pode significar que você precisa adicionar algumas métricas também, até mesmo no lado corporativo. Mas, em oposição ao departamento jurídico, quando digo isso. Mas você precisa fazer essa conexão.

E eu acho que para mim, a próxima coisa que gosto de pensar é um departamento jurídico. Até certo ponto. Serve ao propósito legal que conduz os negócios para. Certo. Em outras palavras, é um escritório de advocacia dentro de uma empresa. É um escritório de advocacia e advogados. Certo. E o trabalho que eles fazem é extremamente importante e é muito caro e eles estão na linha de frente. Certo. E eles também vão estar fazendo muitas determinações sobre gastos, quais casos, quais moções, quais coisas precisam ser resolvidas, quais jurisdições. Ok. É melhor trazermos nesta jurisdição do que naquela jurisdição. E internacionalmente só fica mais complexo. Mas o ponto é que seu componente jurídico, seus advogados são incrivelmente importantes. Então seus KPIs precisam começar com qual é a entrada necessária para o trabalho deles. O que eles precisam? Bem, eles precisam, e podemos listar, mas esse é o ponto.

Então, você quer algumas métricas em torno disso para alimentar suas métricas de operações, porque isso vai dar uma priorização das suas métricas de operações. Quais são realmente importantes. Estou gastando muito tempo em muitas coisas diferentes, ou muito dinheiro e tempo talvez também, em operações em muitas coisas diferentes, mas quais são as de maior prioridade para os resultados que todo o departamento jurídico é encarregado de entregar. Certo. E então não é apenas executar uma operação pelo bem da operação, é uma operação com uma missão, com um objetivo. E você quer que seus KPIs, ao longo do caminho, impulsionem e sejam capazes de falar sobre isso. Então, o que você está fazendo agora? Você está realmente permitindo, como começamos, falar com pessoas no C-suite, falar com suas pessoas de finanças. Agora você pode falar com seus litigantes, especialmente se você pode pegar os dados deles e começar a alimentá-los em APIs e contar essas APIs, certo, rastrear, monitorar e mostrar as variações, mostrar as tendências, mostrar as possibilidades e mostrar as lacunas. Você pode ser bastante amplo. Certo. Mas você meio que quer restringir, na minha mente, pelas coisas que você está tentando entregar para os vários stakeholders que eles estão interessados. E o que o CEO está interessado provavelmente é algo que as operações jurídicas devem refletir de alguma forma. É uma boa coisa a fazer.

Quais métricas e KPIs negligenciados poderiam fornecer insights significativos para departamentos jurídicos? (00:06:45)

Não sei se existe uma fórmula secreta. Para mim, o segredo vem do modelo de negócios e de integrar esses aspectos, porque os que você mencionou são, sim, os típicos. Todo mundo os quer, todo mundo os tem. Mas se você realmente empurrar um pouco mais as métricas do modelo de negócios, isso pode significar que você está indo para outro centro de custo para olhar. As métricas deles, certo. Porque as métricas do lado empresarial vão ser priorizadas em termos de sua contribuição e provavelmente seu impacto no modelo de negócios e no lucro e prejuízo. Certo. E na medida em que fazem isso, eles vão ter algumas métricas. E minha visão sempre foi que o departamento jurídico tem que observar e muitas vezes trazer as inovações, as métricas que estão do outro lado da porta de vidro no lado empresarial. Então você quer ir lá e olhar, e se pensarmos em termos da evolução da tecnologia no âmbito jurídico, começou justamente com isso, pegando algo que já estava no negócio e trazendo para o jurídico. Para mim, é aí que muitos dos segredos estão.

Você não precisa apenas inventar algo. Você pode descobrir que precisa, mas se fizer, é porque começou com o que já estava lá e reuniu essas informações para ver uma tendência, para ver um impacto, para dizer, eu preciso estar contando isso. Eu não via isso antes, mas quando eu junto esses pontos de dados, oh, agora eu vejo, especialmente agora que você está sentado no jurídico, porque é aí que sua inovação vai entrar, certo? Quando você pega o que já existe no negócio, vê o que é importante, traz essas métricas, interpreta-as de uma maneira que seja impactante para você e também para aqueles stakeholders originais, e então chega a essa terceira opção que diz que eu preciso ser capaz de olhar essas duas coisas juntas porque quando olho para elas, eu posso realmente traduzir em uma cifra em dinheiro, eu posso traduzir isso em uma economia de custos. Eu posso traduzir isso em uma evitação de custos em algo que eu preciso mitigar. Para mim, não é apenas um KPI, é um processo para chegar a KPIs que são perspicazes e impactantes.

O papel das operações jurídicas é efetivamente fazer a ponte entre o conselho interno e os negócios através de dados? (00:09:15)

Eu acho que isso está exatamente correto. Para mim, se você não está desempenhando esse papel, é meio difícil dizer qual é o seu valor agregado. Você é um centro de custo, mas você quer ser um valor agregado. Se você está economizando dinheiro ou mostrando como o dinheiro é gasto sabiamente ou mostrando sua contribuição para o lucro de um negócio, você é absolutamente um valor agregado.  E eu acho que para os departamentos jurídicos justificarem seus orçamentos, é ótimo ser um valor agregado, e os dados nos dão a capacidade de fazer isso. E as operações são qualificadas de forma única para poder entregar.

Como as métricas são consumidas pelos seus stakeholders? Os pedidos são principalmente de cima para baixo ou de operações jurídicas identificando necessidades? (00:10:07)

Sim. Agora, quero dizer, há muitos veículos e lugares diferentes que eu estive para consumi-las, mas muito disso vem de coisas que certos stakeholders querem ver. Então, se você diz, ok, minha turma do C-suite, o que você quer ver do departamento jurídico? Que tipos de pontos de dados você quer ver? Que tipos de métricas você quer ver? Que tipos de relatórios você quer ver? Que tipos de impactos você quer ver? Cada um dos seus públicos vai ter respostas diferentes para essa pergunta. Para mim, é aí que você começa com os KPIs, certo? Porque você vai construir KPIs em torno do que esses stakeholders precisam ver. O que os advogados precisam ver? E então você mesmo, em termos de apenas uma entidade de operações jurídicas, o que você precisa ter? O que você acha que precisa ter? Certo? E você vai começar muito básico, e então vai ficar um pouco mais sofisticado, mas você tem que começar de algum lugar. Para mim, essa é a coisa mais importante. Você tem que pelo menos começar. Você não precisa ser perfeito, mas você tem que começar.

Quais são seus três principais desejos para aprimorar a tomada de decisão baseada em dados em operações jurídicas? (00:11:27)

Certo. O que eu realmente gostaria de ver é que as entradas de métricas, os dados, sejam todos operacionalizados, certo? Então, atualmente, muitas vezes nas organizações que vi, o que estou fazendo é diferente das operações nesse aspecto. Você está pegando informações dispersas desta fonte e daquela fonte e integrando quando consegue. Então, você vai ter lacunas. Não vai ser um fluxo claro de dados, e então você vai ter esses dados em sistemas separados. Idealmente, se eu tivesse um desejo, é quase como um lago de dados. Eu quero que todas essas informações possam ser retiradas desse lago de dados. E eu quero poder juntar peças de informações que não parecem se encaixar e ver qual vai ser o resultado.

E sabemos que do lado empresarial eles estão fazendo isso, e a IA apenas facilita, mas eles já estão fazendo isso. Então eu quero fazer isso do lado jurídico. Esse é o meu grande desejo porque, se eu conseguir esse desejo, isso vai me permitir inovar tanto para o departamento quanto, francamente, como uma indústria, a indústria de operações jurídicas. E eu acho que estamos realmente perto disso. Mas eu não vejo nada que esteja me dando a capacidade de juntar todas essas peças. Há muitas peças, e nós não as possuímos, ou seja, litígio ou operações jurídicas não possuem as métricas de litígio, mas essa entrada é absolutamente crítica. Certo. E o mesmo para muitos outros pontos de dados. Nós não os possuímos, mas precisamos ser capazes de trazer isso.

Então, como posso fazer com que esses dados alimentem meus sistemas ou alimentem uma visão e minha capacidade de analisá-los? Porque minha próxima peça para isso é a ciência de dados. E a análise de dados vai ser mais crítica no direito, certamente do que nunca foi. Mas também, eu acho, vai ser muito mais impactante no que vai ser capaz de mostrar em termos do valor jurídico e do impacto jurídico nos negócios. Mas você deve ter os cientistas de dados para fazer isso em operações. Certo? Isso não tem sido típico. Da mesma forma para o EDRM e descoberta eletrônica, tipicamente, não tivemos que depender de ciência de dados. Estamos nesse ponto agora, e só vai se tornar mais assim.

Eu quero as ferramentas para olhar e analisar e capturar os dados. Eu quero os recursos, as pessoas com as habilidades certas. E claro, então estamos falando sobre processo. Como vou ter esses sistemas que trazem essa informação, analisam de uma forma que seja útil para meus públicos, e eu posso ter que descobrir como vou comunicar a eles com base no que está atual naquele momento. Mas o ponto é que eu tenho que desenvolver processos sobre como vou usar as informações que vamos analisar rotineiramente e torná-las algo que possa ser agido, torná-las acionáveis. E então para mim, essas são as três coisas: pessoas, processo, ferramentas.

Qual conselho você tem para aqueles que aspiram entrar no campo de operações jurídicas? (00:14:59)

Encontre a lacuna e preencha-a. Então, quando você começar a olhar qualquer coisa, sempre vai haver uma necessidade por algo. Descubra o algo que você quer cumprir. E pode ser algo que você está singularmente qualificado para cumprir apenas por causa do seu interesse ou sua habilidade ou seu conjunto de habilidades. Mas preencha isso e preencha bem, esse seria o meu conselho.