Richard Bliss, CEO of BlissPoint, shares his thoughts on how data analytics is shaping modern business. Drawing from his experience working with executives to build their online presence, Richard talks about how data has become a central part of decision-making across departments, from sales and marketing to legal operations. He also discusses the potential of platforms like LinkedIn for building influence in emerging fields like legal operations.
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Data analytics has become much more important in many areas of an organization today, particularly if you're talking about legal issues. Data analytics now allows you to analyze information that you didn't use to have access to. You're able to track different transactions. And particularly with AI, you have the ability then to draw upon that data, analyze it in a way that you didn't have before, and then use that to make business decisions far beyond what would have normally been possible. I see this in sales. I see this in executive decision-making. I see this in the legal department. I see this in marketing. Data analytics is now uncovering secrets that were inaccessible to teams in the past.
So, what is it that one of the big differences in the legal industry when it comes to data analytics is the... What do we want to say? The speed of data. In sales, speed happens very quickly. You have the transaction; you have the business. In marketing, things are happening where something's put into the market and you get that immediate feedback. And it's easy sometimes to track those data points. In the legal operations space, data is of a whole different cadence. Oftentimes, decisions are being made that have an implication over a quarter or sometimes half a year or a year. And it's harder to keep track of all of that data and analyze it in the past. But now you have the ability to track those KPIs and then know and then analyze these trends versus transactional activities that happen in other parts of the business.
What's been interesting is that because now data is so readily available, it's cheap to store your data. That's made a bit of a major impact. I mean, we remember when data storage was a major impediment because of the cost. Well, that has almost gone away. It's almost at zero, the ability to store data on a regular basis. So now you have so much more data. And so oftentimes you'll find your CIO, your chief information officer, is involved with all aspects of the data within an organization. And what's also interesting is that almost every business of every size in every market has become a digital business. They are data-driven, which means now your sales leadership is interested in the data at a level that it didn't have before. But oftentimes that CIO, that chief information officer who's responsible not just for the technology, but for the use of that data in helping the business move forward, can become an ally because they're already thinking of how to use data analytics in other aspects of the business. And so, when the legal operations come and say, hey, we have this data, we want to start using it for data analytics, can you help?
Oftentimes you'll discover they have the tools in place or are thinking of putting tools in place. And you have now given them one more justification for their agenda to be able to adopt those tools, because now it's not just a sales tool, or it's not just a marketing tool, or it's not just a business tool. It becomes part of the entire organization with legal operations being the key fundamental underlying principle of how that gets implemented.
It becomes a challenge when trying to implement changes within a legal organization if the general counsel isn't on board. Now, fortunately, we're seeing that impediment slowly go away. Oftentimes that's due to certain demographics. It might be the experience of the general counsel. It might be their background. But sometimes it's just familiarity on their part with not understanding the advantages of that data analytics can do. And so, what you're able to do now, this moves slightly more into the human element of the data. And that is a general counsel will be moved by facts, figures, and results. And so, what you can do is use small pilot programs where you show an increase in effectiveness, efficiency, or impact by deploying a small, low cost, low risk, low impact, but significant enough that the general counsel can see that If deployed in a broader scope, it can have a bigger impact. That means sometimes that the team has to take a little bit of their own initiative to step out, not a risk, but a little bit outside the norm to maybe find an ally within the organization and say, Hey, we'd like to do a test project.
Can we use some of your resources, possibly, to do that? Or you find people within the organization, the legal operations, who are passionate about this and are willing to step outside their normal role to add their own personal input personal time, and personal resources to see this happen. I've seen this time and time again, while the overall data isn't available, the passion of key individuals within the organization can move a project forward simply because they're willing to take their own personal risk to make that happen. And then once it happens, they have a case study to put in front of the general counsel who now can see introductory results that they then can be convinced, okay, well, let's take the next step. It's often that first big step of saying yes, that the general counsel thinks, okay, this is going to take more of our resources. We don't know what's going to happen. We have other initiatives that we're trying to pursue. And that's usually where you run into the hesitancy. But if you can find those small proof of concept, roll those out, and then roll those up to the general counsel. Oftentimes now, you'll find a receptive audience.
Sure. One of the stories would be oftentimes one of the biggest challenges with delivering data is you don't have all the data, and you have to make decisions based on a limited amount of that data. And that's tough for a lot of organizations, particularly the legal department, that is a bit risk averse, right? That's their whole role. And so if you have incomplete data, it can become difficult to make that decision. And so, in my capacity, I've worked with a lot of executives, helping them overcome that initial hesitancy. And then what you do is you begin to say, okay, what would we like to change or what would we like to see as an outcome? Now, it might be anecdotal. You might not have enough data, but what you're able to do is start to put it into place. For example, as I work with executives, one of the roles an executive has is, okay, they want to be a thought leader. They want to have more influence in their industry. Recently was working with a general counsel where that was their goal.
Their organization, the marketing team was doing what marketing was doing, sales was doing what sales was doing. But the GC felt that in their capacity, they had the ability to be a bigger influence. Now, it happened to be a vendor in the legal industry. But through her actions, she was able to use her online presence to start tracking who's paying attention to her content, who's listening to her, and who's engaging with her. In this case, it was LinkedIn. Who's engaging with her profile? Was she attracting an audience of prospective clients, customers, partners, and vendors? We were able to do this by increasing the effectiveness of what she was doing online, tracking that data, and then delivering that data to the marketing team and to the sales team saying, hey, the general counsel's activities are actually driving awareness within other industries and customers that we normally would have never reached. And by tracking that data, we were able to show those specific outcomes, even though the GCE wasn't part of the sales team, they were having an impact on the underlying business because of their activities.
The best way is to think about, what would we say, the human element. Oftentimes, we get caught up in the numbers and the data. But we have to always remember that that data represents an impact on someone somewhere. It might be a customer, it might be a vendor, it might be fellow employees. And so when we can tell a story that shows how the human element is part of the data, the human outcome, whether that's more efficient work. And so overall, the workload of our employees has dropped while efficiency and productivity have gone up. If you start at the end and talk about the outcome, now you get to talk about the narrative of how you got there. This happened, which caused this to happen, which had this outcome. That story narrative can be done with KPIs. We implemented this data set. It caused us to see these KPIs change, which caused this outcome to happen. That narrative is natural to all of us as human beings because we understand the beginning, the middle, and the end. Unfortunately, what you see is a lot of times when the KPIs are delivered, they're delivered as a whole set.
Here's all the data. And yet an executive, particularly an executive, is saying, Okay, what do you want me to do with that data? But if you tell the story of, Here's the problem, here's how we implemented the data. Here's what the data showed. And here are the changes we made based on that data for good, or the data pointed out something good, or the data pointed out something bad. We made those changes. Now that the executive decision maker is seeing the narrative of, oh, you now want me to help guide us away from the bad or towards It's the good. And that means budgets get to be implemented. That means resources get to be applied. You suddenly have the executives themselves, the decision-makers, as part of the narrative. And now they can see how they can do the next chapter of that story.
One of the ways that data-driven insights can have an impact on executive decision-making is that, particularly now, we have an unprecedented opportunity for data analytics and KPIs because of generative AI. We now have the ability to identify a wide range of KPIs, but then identify and analyze the gaps in that data, the gaps in our KPIs. Did we miss something? Now, that's not natural for a human being to be able to identify what's not there. It's that old game where you have a bunch of things on a plate. Somebody leaves the room, comes back, and they've moved one thing. You're going to figure out what it is. We're not good at that, but AI is. And that means decision-makers today can have the ability for data analytics. Let me give you an example. I'm not going to mention the companies because it was setting confidentiality. However one company used the data from a K10, 10K to K10, a public filing, and they submitted it to a generative AI tool and asked the generative AI tool to identify the gaps in the listing, the public document, and how it impacted their business. Now, they didn't really compete, but there was some overlying competition.
The data analytics showed that the company, the competitor, lacked any communication about moving into the space of the person who was querying, which told them that an opportunity had opened itself up for an expansion of their core services because one of their bigger competitors appeared to be moving away from that. That came from data analytics within the filings of the public documents. And that was only possible, really, because of generative AIs ability to analyze the data and then return it not just with, here's everything, but here's what's not there, which is something, again, that humans generally aren't good at. But the generative AI would provide that data so that that company was now able to make a major push into an area where before they would have anticipated that they would have run up against a much bigger competitor. But the data said that that competitor was moving away, and they were in a position to take advantage of it.
There's, I think, an unprecedented opportunity for legal ops individuals to use online social tools to help build a following and influence around how they're using legal ops and KPIs because this is a new area. The legal ops is new, and then the use of KPIs and data analytics is Emerging. And so, what that means is there's a huge body of people out there who are trying to figure this out. They're trying to figure out how all the moving pieces come together. Technology is changing so fast. The transformation of the legal ops team is rapidly happening. And so that means there's a lot of people looking for help. As a legal ops professional, you're in a position today, right now, to wield unprecedented influence in a space that's emerging. This space is looking for leaders. And I don't mean leaders who are standing up, waving a flag, and charging the hill. We're talking about leaders who have insights into best practices, insights into technology, and insights into which KPIs have the most impact. And LinkedIn provides an unusual opportunity for those individuals to share their knowledge, their insights, the advantages they get because they're not giving away any proprietary information about their organization.
But they are in a position to say, as a legal ops professional, here are two of the things that we've discovered have helped us be successful in using KPIs to become more efficient or to become more impactful for our customers. Now, here's one thing about They don't want to be first, but they don't want to be last. And so once you start showing leadership in that space by sharing information and insights you've gained on LinkedIn, they're all there. Everybody's on LinkedIn. You will start to pick up a following of people paying attention to you. And now, as you share more information, there'll be a tendency for the community to start to coalesce around these ideas. And now other people will say, well, here's what we've learned. And now suddenly, through your regular engagement with this audience, you, as an individual in the legal ops team, suddenly become well known so that people say, Oh, yeah, I follow you on LinkedIn all the time. I love the information. I've been able to adopt it within my own organization. In the past, that really wasn't possible. You'd have to come to a conference and listen to a speaker.
You'd have to meet people at a networking event. But now LinkedIn is a massive networking event. You have the ability to participate in other people's conversations, but also drive your own conversations, again, around these specific KPIs and analytics, how you took advantage of it because everybody's trying to learn it. And one person has uncovered something. They share it on LinkedIn, and you comment on it, now that post and that content gets put to your network. And now, through what I call the halo effect, you're associated with that idea that came from someone else. Not that you're stealing the idea, but you're adding to the conversation in the body of work. And now a community has started to coalesce of legal operations professionals connecting with each other and sharing that content in such a way that they all start to learn which KPIs are most effective. How did you implement it? What was the argument you used with your GC? How did that impact the larger organization? All of that starts to happen because now the analytics are being shared. And again, it's not proprietary. You're not saying any details, but you're explaining the outcome and the impact. And LinkedIn is a perfect place for that to happen.
A couple of ways that you can be more involved. Let's talk a lot on LinkedIn. On LinkedIn, you have the ability to have groups. Now, groups I have to admit, groups struggle on LinkedIn a little bit because oftentimes it's more of a just people putting content out there. And if you put content into a group, it doesn't spill over into your normal feed. And so, you have to be active in the group. You have to go into the group. You have to read the content and consume it. But it is a natural place for that to happen. It can also happen on Facebook groups, but also it happens in communities like legalops.com, where you can go onto their website, be part of the community, and share your insights there as well. But LinkedIn, oftentimes, the easiest way is for you to simply go and find people to comment on their conversations. The way the LinkedIn algorithm works is it'll start to bring that information into your feed, and it'll start to take your content and put it into other people's feeds. And so, it becomes a natural collating of information by the algorithm where you just naturally because you're commenting on it, you're engaging with it, you're creating content, it'll start to form its own virtual group of individuals, or you can participate in a group on LinkedIn itself.
But again, that takes, in my experience, it's one extra step to remember to go into the group to ask the question to get the answer. And oftentimes that extra step, while it seems simple, not a lot of us have time to just go and just consume that. And so instead, it's much easier to open our feed, and then LinkedIn's algorithm has said, oh, you want to learn more about legal ops KPIs? Here, I'm going to feed your feed with that information. And so, it becomes much easier to do that when we comment on other people's content related to the very specific thing we want to see more of. And in this case, KPIs, and analytics around legalops.com.
When it comes to metrics on LinkedIn, there's not a whole lot of data that you're able to pull from that. But a couple of things about how I use data analytics are interesting because oftentimes I hear people refer to it as vanity metrics. And I'm like, no, no, there's no such thing as vanity metrics. Every piece of metric, every data, every KPI has a value. You just might not know what it is. So it's a three-step process for me. The first thing is the algorithm is going... The LinkedIn algorithm is going to naturally prevent your content from being seen by a wider audience. I'm going to repeat that. The algorithm is going to naturally prevent your content from being seen by a wider audience, which means that just by putting content out there, quality content doesn't work. The algorithm is like, no, we're not going to evaluate your content. What we're going to do is determine if your content starts a conversation. So, they're going to track comments. If you get enough comments, 10 is the magic number, it's going to show it to a wider audience. Now, that's going to be called impressions.
That's oftentimes what you hear as a vanity metric. What does that mean? It means a thousand people saw it. Don't stop there, though. If you just stop there, then it does become a vanity metric. But the next thing you're going to ask yourself is, of those thousand people, did it cause more people to look at my LinkedIn profile? Now, why is that important KPI? That tells you if the content you're sharing or posting or commenting on is driving interest in you, not just your idea, but you. Now, this means your LinkedIn profile needs to be optimized to speak to that audience. If you're talking about KPIs and legal ops and all of this, make sure that's the content they're going to see when they come to your profile. So now that's the second metric. How many people came and looked at my profile, usually over a 90-day window? And we like to see that going up. But don't stop there because that's still just a bit of a vanity metric. The last one is, and this is why I encourage people to use LinkedIn Premium. Who is visiting my profile? So, we start with the high number.
How many people saw it? Of that, how many people came and checked out my profile because they found it interesting? And of that, how many of those people are high contact, high value, high profile people that I want to pay attention to? Am I just getting random people from all over the world who had no reason to do that? But no, that's not working. But if I'm getting people in my industry who I either follow or respect or want to influence, now I know I'm getting the right message to the right audience in the right way. Those three KPIs all go together. The impressions, the profile views, and then the actual identity of who those people are. Now I can determine whether I'm in legal ops or sales, it doesn't matter. I can now determine whether I'm reaching the right audience with the right message at the right time. And it doesn't matter your role. But that's one of the keys. Those three together, you can't pull them out. You can't isolate them together because if nobody's seeing your content, then probably nobody's paying attention to your profile, which means you're not attracting it. It all breaks down unless all three of those are together.
Yeah, I have one thing. In closing, when it comes to data analytics, oftentimes we wait to have all the data. And in today's world, that's just not possible. But the data is important. And I asked the CIO of a very large entertainment company, if they could come back in life, what would they come back as? And they said that they would come back as data scientists. And I found that surprising. And I asked them why. And she said because data unlocks the secrets to life. And I found that fascinating. Today, we have access to more data than ever in the entire existence of the human race. And we now have tools that are giving us access to that data. But that also means sometimes we have to make decisions based on incomplete data. So, as we become proficient in analyzing and understanding data, we also become proficient in understanding and analyzing probability and risk. And when you put the two of those together, you can now start to make decisions, even if you don't have the data. But knowing that as you become more proficient, you have more and more data to make better and better-informed decisions. But you need to make decisions, even if that data is incomplete.
Richard Bliss is the founder and CEO of BlissPoint, a Silicon Valley social media consulting company that builds executives’ online presence and increases the impact of sales teams’ social selling behaviors. As a LinkedIn Top Voices Influencer and former marketing executive, Richard has helped thousands of people and hundreds of businesses master social media tools and become fluent in social conversations, building their platforms to reach their audience and effectively define their brand.
El análisis de datos ha cobrado mucha más importancia en muchos ámbitos de una organización en el mundo actual, en particular si te refieres a legal. La analítica de datos le permite ahora analizar información que no solía tener acceso. Puedes hacer un seguimiento de las distintas transacciones. Y, sobre todo con la IA, tienes la capacidad de aprovechar esos datos, analizarlos de una manera que no tenías antes, y luego usarlos para tomar decisiones empresariales mucho más allá de lo que habría sido posible normalmente. Lo veo en las ventas, en la toma de decisiones ejecutivas, en los departamentos jurídicos y en el marketing. La analítica de datos está descubriendo ahora secretos que eran inaccesibles para los equipos en el pasado.
Una de las grandes diferencias en el sector jurídico a la hora de tratar la analítica de datos es la velocidad de los datos. En ventas, la velocidad pasa muy deprisa. Tienes la transacción, tienes el negocio. En marketing, ocurren cosas en las que obtienes una respuesta inmediata. En el ámbito de las operaciones jurídicas, la cadencia de los datos es totalmente distinta. A menudo se toman decisiones que afectan a más de una cuarta parte de la población o a veces medio año o un año. Es más difícil hacer un seguimiento de esos datos y analizarlos, pero ahora se tiene la capacidad de rastrear esos KPI y luego analizar esas tendencias frente a las actividades transaccionales que ocurren en otras partes de la empresa.
Lo interesante es que, dado que ahora los datos están tan fácilmente disponibles, es barato almacenar tus datos. Eso ha tenido un gran impacto. Recordemos cuando el almacenamiento de datos era un gran impedimento por su costo. Bueno, eso casi ha desaparecido. La capacidad de almacenar datos de manera regular está casi en cero. Así que ahora tienes muchos más datos. A menudo encontrarás que tu CIO, tu director de información, está involucrado en todos los aspectos relacionados con los datos dentro de una organización. Y lo que también es interesante es que casi todos los negocios, sin importar su tamaño o mercado, se han convertido en negocios digitales. Están impulsados por los datos, lo que significa que ahora el liderazgo en ventas está interesado en los datos a un nivel que no tenían antes. Pero muchas veces ese CIO, ese director de información que es responsable no solo de la tecnología, sino también del uso de esos datos para ayudar a que el negocio avance, puede convertirse en un aliado porque ya está pensando en cómo usar el análisis de datos en otros aspectos de la empresa. Entonces, cuando las operaciones legales llegan y dicen: "Oye, tenemos estos datos, queremos empezar a usarlos para análisis de datos, ¿puedes ayudarnos?"
A menudo descubrirás que ya tienen las herramientas o están pensando en implementar herramientas. Y ahora les has dado una justificación más para su agenda de poder adoptar esas herramientas, porque ahora no es solo una herramienta de ventas, o solo una herramienta de marketing, o solo una herramienta empresarial. Se convierte en parte de toda la organización, siendo las operaciones legales el principio fundamental clave sobre cómo se implementa.
Se convierte en un desafío cuando se intenta implementar cambios dentro de una organización legal si el asesor general no está a bordo. Afortunadamente, estamos viendo que ese impedimento está desapareciendo poco a poco. A menudo, esto se debe a ciertos factores demográficos. Puede ser la experiencia del asesor general, su formación, o a veces simplemente la falta de familiaridad con las ventajas que puede ofrecer el análisis de datos. Lo que puedes hacer ahora es moverte un poco más hacia el elemento humano de los datos. Un asesor general se deja influir por hechos, cifras y resultados. Entonces, lo que puedes hacer es usar pequeños programas piloto en los que muestres un aumento en la efectividad, eficiencia o impacto al implementar un proyecto pequeño, de bajo costo, bajo riesgo, y bajo impacto, pero lo suficientemente significativo para que el asesor general pueda ver que si se despliega a mayor escala, puede tener un mayor impacto.
Eso significa que, a veces, el equipo debe tomar un poco de iniciativa para dar un paso fuera de la norma y tal vez encontrar un aliado dentro de la organización y decir: "Oye, nos gustaría hacer un proyecto de prueba. ¿Podemos usar algunos de tus recursos, tal vez, para hacerlo?" O encuentras personas dentro de la organización, en operaciones legales, que están apasionadas por esto y están dispuestas a salirse de su rol habitual para aportar su propio tiempo, sus recursos personales, y hacer que esto suceda. He visto esto una y otra vez: aunque los datos globales no estén disponibles, la pasión de individuos clave dentro de la organización puede impulsar un proyecto simplemente porque están dispuestos a asumir su propio riesgo personal para que suceda. Y una vez que sucede, tienen un estudio de caso que pueden presentar al asesor general, quien ahora puede ver resultados iniciales que lo convenzan de dar el siguiente paso.
A menudo, el primer gran paso es lograr que el asesor general diga sí, ya que ellos piensan: "Esto va a requerir más de nuestros recursos. No sabemos qué va a pasar. Tenemos otras iniciativas que estamos tratando de llevar a cabo". Y ahí es donde surge la vacilación. Pero si puedes encontrar esas pequeñas pruebas de concepto, implementarlas y luego presentarlas al asesor general, a menudo encontrarás una audiencia receptiva.
Claro. Una de las historias sería que, a menudo, uno de los mayores desafíos al entregar datos es que no siempre se tiene toda la información, y tienes que tomar decisiones basadas en una cantidad limitada de esos datos. Y eso es difícil para muchas organizaciones, particularmente para el departamento legal, que tiende a ser un poco adverso al riesgo, ¿verdad? Esa es su función. Así que, si tienes datos incompletos, puede volverse complicado tomar una decisión. En mi capacidad, he trabajado con muchos ejecutivos, ayudándolos a superar esa vacilación inicial. Y lo que haces es empezar a decir, bien, ¿qué nos gustaría cambiar o cuál sería el resultado que nos gustaría ver? Ahora bien, puede que sea anecdótico, puede que no tengas suficientes datos, pero lo que puedes hacer es empezar a implementarlo.
Por ejemplo, al trabajar con ejecutivos, uno de los roles que tiene un ejecutivo es querer ser un líder de opinión y tener más influencia en su industria. Recientemente estuve trabajando con un abogado general que tenía ese objetivo. Su organización, el equipo de marketing hacía lo que debía hacer en marketing, y ventas hacía lo que debía hacer en ventas. Pero el abogado general sentía que, en su capacidad, podía tener una mayor influencia. Resultó ser un proveedor en la industria legal. Pero, a través de sus acciones, ella fue capaz de usar su presencia en línea para empezar a rastrear quién estaba prestando atención a su contenido, quién la escuchaba y quién interactuaba con ella. En este caso, fue en LinkedIn. ¿Quién estaba interactuando con su perfil? ¿Estaba atrayendo a un público de posibles clientes, socios y proveedores?
Pudimos lograr esto al aumentar la efectividad de lo que ella estaba haciendo en línea, rastreando esos datos y luego entregando esa información al equipo de marketing y ventas, diciendo: "Oigan, las actividades del abogado general están generando conciencia en otras industrias y clientes que normalmente no habríamos alcanzado". Y al rastrear esos datos, pudimos mostrar esos resultados específicos, incluso cuando el abogado general no formaba parte del equipo de ventas, sus actividades estaban teniendo un impacto en el negocio subyacente debido a su participación.
La mejor manera es pensar en lo que llamamos el elemento humano. A menudo, nos enfocamos demasiado en los números y los datos. Pero siempre debemos recordar que esos datos representan un impacto en alguien, en algún lugar. Podría ser un cliente, un proveedor o compañeros de trabajo. Así que, cuando podemos contar una historia que muestre cómo el elemento humano forma parte de los datos, como el resultado humano, ya sea un trabajo más eficiente, y que en general la carga de trabajo de nuestros empleados ha disminuido, mientras que la eficiencia y la productividad han aumentado. Si empiezas por el final y hablas del resultado, luego puedes hablar de la narrativa de cómo llegaste allí. Esto sucedió, lo que causó que esto ocurriera, lo que generó este resultado. Esa narrativa se puede construir con los KPIs. Implementamos este conjunto de datos, lo que nos permitió ver cambios en los KPIs, lo que causó este resultado. Esa narrativa es natural para todos nosotros como seres humanos porque entendemos el principio, el medio y el final.
Desafortunadamente, lo que a menudo sucede es que cuando se entregan los KPIs, se presentan como un conjunto completo: aquí están todos los datos. Y, sin embargo, un ejecutivo, particularmente un ejecutivo, se pregunta, "Bueno, ¿qué quieres que haga con esos datos?" Pero si cuentas la historia de, "Este es el problema, así fue como implementamos los datos, esto fue lo que los datos mostraron, y estos son los cambios que hicimos basándonos en esos datos, ya sea que los datos señalaron algo bueno o algo malo, y realizamos esos cambios". Ahora, el ejecutivo que toma decisiones ve la narrativa de "Ah, ahora quieren que yo ayude a guiarnos lejos de lo malo o hacia lo bueno". Y eso significa que se pueden implementar presupuestos, que se pueden aplicar recursos. De repente, tienes a los propios ejecutivos, los que toman decisiones, como parte de la narrativa. Y ahora ellos pueden ver cómo pueden participar en el próximo capítulo de esa historia.
Una de las formas en que los conocimientos basados en datos pueden impactar la toma de decisiones ejecutivas es que, especialmente ahora, tenemos una oportunidad sin precedentes para el análisis de datos y los KPIs gracias a la IA generativa. Ahora tenemos la capacidad de identificar una amplia gama de KPIs, y luego identificar y analizar las brechas en esos datos, las brechas en nuestros KPIs. ¿Nos perdimos algo? No es natural para un ser humano poder identificar lo que no está allí. Es como ese viejo juego en el que tienes un montón de cosas en un plato, alguien sale de la habitación, vuelve, y han movido una cosa, y tú tienes que descubrir cuál es. Nosotros no somos buenos en eso, pero la IA sí lo es. Y eso significa que los responsables de la toma de decisiones hoy en día pueden tener la capacidad de usar análisis de datos.
Déjame darte un ejemplo. No voy a mencionar las empresas por razones de confidencialidad, pero una compañía utilizó los datos de un K10, o 10K, una presentación pública, y lo enviaron a una herramienta de IA generativa. Le pidieron a la herramienta de IA generativa que identificara las brechas en el documento público y cómo afectaban a su negocio. No competían directamente, pero había cierta competencia subyacente. El análisis de datos mostró que la empresa, el competidor, no comunicaba nada sobre entrar en el espacio del consultante, lo que les indicó que se había abierto una oportunidad para expandir sus servicios principales porque uno de sus mayores competidores parecía alejarse de esa área. Eso vino del análisis de datos dentro de los documentos públicos.
Esto fue posible, en gran medida, gracias a la capacidad de la IA generativa para analizar los datos y luego devolverlos, no solo con "esto es todo lo que hay", sino también con "esto es lo que falta", que es algo que los humanos, en general, no hacemos bien. Pero la IA generativa proporcionó esos datos, lo que permitió a esa empresa hacer un gran avance en un área donde antes habrían anticipado competir con un rival mucho mayor. Sin embargo, los datos indicaron que ese competidor se estaba alejando, y ellos estaban en una posición para aprovecharlo.
Creo que hay una oportunidad sin precedentes para los profesionales de operaciones legales (legal ops) de usar herramientas sociales en línea para ayudar a crear una audiencia y tener influencia en cómo están utilizando las operaciones legales y los KPIs, porque este es un campo nuevo. Las operaciones legales son nuevas, y el uso de KPIs y análisis de datos está emergiendo. Esto significa que hay una gran cantidad de personas que están tratando de entender cómo encajan todas las piezas. La tecnología está cambiando muy rápido y la transformación del equipo de operaciones legales está ocurriendo rápidamente. Por lo tanto, hay muchas personas buscando ayuda.
Como profesional de operaciones legales, hoy en día, tienes la oportunidad de ejercer una influencia sin precedentes en un espacio que está emergiendo. Este espacio está buscando líderes. No me refiero a líderes que se pongan de pie, ondeen una bandera y tomen la colina. Hablamos de líderes que tienen conocimientos sobre mejores prácticas, sobre tecnología, y sobre cuáles KPIs tienen el mayor impacto. LinkedIn ofrece una oportunidad inusual para que estos individuos compartan su conocimiento, sus ideas, las ventajas que obtienen, ya que no están revelando ninguna información confidencial de su organización.
Pero sí están en posición de decir: "Como profesional de operaciones legales, aquí hay dos cosas que hemos descubierto que nos han ayudado a tener éxito al usar KPIs para ser más eficientes o tener un mayor impacto en nuestros clientes". Ahora, hay algo que decir sobre los abogados: no quieren ser los primeros, pero tampoco quieren ser los últimos. Y una vez que empiezas a mostrar liderazgo en ese espacio compartiendo información e ideas en LinkedIn, ellos están ahí. Todos están en LinkedIn. Empezarás a ganar una audiencia de personas que te prestan atención. Y ahora, a medida que compartas más información, habrá una tendencia para que la comunidad comience a unirse en torno a estas ideas. Y entonces otras personas dirán: "Bueno, esto es lo que hemos aprendido". Y de repente, a través de tu participación regular con esta audiencia, tú, como profesional del equipo de operaciones legales, te vuelves conocido y la gente empieza a decir: "Oh sí, te sigo en LinkedIn todo el tiempo. Me encanta la información. He podido adoptarla en mi propia organización".
En el pasado, eso no era posible. Tendrías que ir a una conferencia y escuchar a un ponente, o conocer gente en un evento de networking. Pero ahora, LinkedIn es un evento de networking masivo. Tienes la capacidad de participar en las conversaciones de otras personas, pero también de impulsar tus propias conversaciones, una vez más, en torno a estos KPIs y análisis específicos, cómo lo aprovechaste, porque todos están tratando de aprenderlo. Alguien descubre algo, lo comparte en LinkedIn, y tú comentas sobre ello. Ahora esa publicación y ese contenido llegan a tu red. Y ahora, a través de lo que yo llamo el efecto halo, te asocias con esa idea que vino de otra persona. No es que estés robando la idea, sino que estás contribuyendo a la conversación en el conjunto de conocimientos. Y ahora se empieza a formar una comunidad de profesionales de operaciones legales que se conectan entre sí y comparten ese contenido de tal manera que todos comienzan a aprender cuáles KPIs son más efectivos, cómo los implementaste, cuál fue el argumento que utilizaste con tu asesor general, y cómo eso impactó a la organización en general. Todo eso comienza a suceder porque ahora se están compartiendo los análisis. Y de nuevo, no es información confidencial. No estás dando detalles, pero estás explicando el resultado y el impacto. Y LinkedIn es el lugar perfecto para que eso ocurra.
Hay un par de maneras en las que puedes involucrarte más. Hablemos de LinkedIn. En LinkedIn, tienes la opción de unirte a grupos. Ahora, tengo que admitir que los grupos en LinkedIn a veces enfrentan dificultades porque, a menudo, la gente solo publica contenido allí. Y si pones contenido en un grupo, no se refleja en tu feed normal. Por lo tanto, debes ser activo en el grupo. Tienes que entrar al grupo, leer el contenido y consumirlo. Pero es un lugar natural para que esas interacciones ocurran. También puede suceder en grupos de Facebook, pero ocurre igualmente en comunidades como legalops.com, donde puedes acceder a su sitio web, ser parte de la comunidad y compartir tus ideas allí.
Sin embargo, en LinkedIn, la forma más fácil a menudo es simplemente buscar personas y comentar en sus conversaciones. El algoritmo de LinkedIn funciona de manera que empieza a traer esa información a tu feed, y también empezará a distribuir tu contenido en los feeds de otras personas. Así que se convierte en una forma natural de recopilar información a través del algoritmo, ya que, al comentar y participar, estás creando contenido y esto forma su propio grupo virtual de personas, o bien puedes unirte a un grupo en LinkedIn.
Sin embargo, según mi experiencia, eso implica un paso adicional: recordar entrar en el grupo, hacer la pregunta para obtener la respuesta. Y, muchas veces, ese paso extra, aunque parece simple, no muchos de nosotros tenemos el tiempo para hacerlo. Así que, en lugar de eso, es mucho más fácil abrir nuestro feed, y el algoritmo de LinkedIn te dirá: "Oh, ¿quieres aprender más sobre KPIs en operaciones legales? Aquí tienes", y llenará tu feed con esa información. Así que se vuelve mucho más sencillo hacerlo cuando comentamos en el contenido de otras personas relacionado con el tema específico que queremos ver más. En este caso, KPIs y análisis alrededor de legalops.com.
Cuando se trata de métricas en LinkedIn, no hay mucha información que puedas extraer, pero hay algunas cosas interesantes sobre cómo utilizo el análisis de datos. A menudo escucho a la gente referirse a ellas como métricas de vanidad, y yo digo: no, no, no existen las métricas de vanidad. Cada métrica, cada dato, cada KPI tiene un valor. Tal vez no sepas cuál es ese valor aún. Así que para mí es un proceso de tres pasos. Primero, el algoritmo... El algoritmo de LinkedIn naturalmente va a evitar que tu contenido sea visto por una audiencia más amplia. Voy a repetirlo: el algoritmo naturalmente va a impedir que tu contenido sea visto por una audiencia más grande, lo que significa que simplemente publicar contenido, incluso contenido de calidad, no funciona por sí solo. El algoritmo dice: "No vamos a evaluar tu contenido. Lo que vamos a hacer es determinar si tu contenido genera una conversación". Así que van a rastrear los comentarios. Si obtienes suficientes comentarios (10 es el número mágico), el algoritmo lo mostrará a una audiencia más amplia. Eso es lo que se conoce como impresiones.
Esto es lo que a menudo se escucha como una métrica de vanidad. ¿Qué significa? Significa que mil personas lo vieron. Pero no te detengas ahí. Si te detienes ahí, entonces sí se convierte en una métrica de vanidad. Lo siguiente que debes preguntarte es: de esas mil personas, ¿hizo que más gente visitara mi perfil de LinkedIn? Ahora, ¿por qué es importante este KPI? Porque te dice si el contenido que estás compartiendo o publicando está generando interés en ti, no solo en tu idea, sino en ti como profesional. Esto significa que tu perfil de LinkedIn debe estar optimizado para hablar a esa audiencia. Si estás hablando de KPIs y operaciones legales, asegúrate de que ese sea el contenido que vean cuando visiten tu perfil.
Ahora, esta es la segunda métrica. ¿Cuántas personas visitaron mi perfil, generalmente en un período de 90 días? Y queremos ver ese número en aumento. Pero no te detengas ahí, porque sigue siendo una métrica de vanidad. El último paso, y esta es la razón por la que animo a la gente a usar LinkedIn Premium, es: ¿quién está visitando mi perfil? Empezamos con el número alto, ¿cuántas personas lo vieron? De esas, ¿cuántas personas visitaron mi perfil porque lo encontraron interesante? Y de esas, ¿cuántas son personas de alto valor, alto perfil o contactos importantes a quienes quiero prestar atención? ¿Estoy recibiendo personas al azar de todo el mundo que no tienen relación con mi industria? Si es así, eso no está funcionando. Pero si estoy recibiendo personas de mi industria, a quienes sigo, respeto o con quienes quiero influir, ahora sé que estoy enviando el mensaje correcto a la audiencia adecuada de la manera adecuada.
Esos tres KPIs van de la mano: las impresiones, las visualizaciones de perfil y luego la identidad real de quiénes son esas personas. Ahora puedo determinar, ya sea que esté en operaciones legales o en ventas, no importa, si estoy llegando a la audiencia correcta con el mensaje correcto en el momento adecuado. Y no importa cuál sea tu rol. Esa es una de las claves. Esos tres juntos, no puedes separarlos. No se pueden aislar, porque si nadie está viendo tu contenido, probablemente nadie esté prestando atención a tu perfil, lo que significa que no estás atrayendo a la audiencia adecuada. Todo se desmorona a menos que los tres estén alineados.
Sí, tengo algo para cerrar. Cuando se trata de análisis de datos, a menudo esperamos tener toda la información disponible. Y en el mundo de hoy, eso simplemente no es posible. Pero los datos son importantes. Le pregunté al CIO de una gran compañía de entretenimiento, si pudieran regresar a la vida, ¿en qué volverían? Y respondieron que volverían como científicos de datos. Me sorprendió, así que les pregunté por qué. Y me dijeron que es porque los datos revelan los secretos de la vida. Me pareció fascinante. Hoy en día, tenemos acceso a más datos que nunca en toda la existencia de la humanidad, y ahora contamos con herramientas que nos permiten acceder a esos datos. Sin embargo, eso también significa que, a veces, tenemos que tomar decisiones basadas en datos incompletos. Así que, a medida que nos volvemos más competentes en analizar y comprender los datos, también nos volvemos más competentes en comprender y analizar la probabilidad y el riesgo. Y cuando combinas ambos, ahora puedes empezar a tomar decisiones, incluso si no tienes toda la información. Pero sabiendo que, a medida que te vuelves más competente, tendrás cada vez más datos para tomar decisiones cada vez mejor fundamentadas. Aún así, es necesario tomar decisiones, aunque esos datos sean incompletos.
Richard Bliss es el fundador y CEO de BlissPoint, una empresa de consultoría en redes sociales de Silicon Valley que ayuda a ejecutivos a construir su presencia en línea y a aumentar el impacto de los comportamientos de venta social de los equipos de ventas. Como Influencer de LinkedIn Top Voices y ex ejecutivo de marketing, Richard ha ayudado a miles de personas y a cientos de empresas a dominar las herramientas de redes sociales y a volverse expertos en conversaciones sociales, construyendo sus plataformas para llegar a su audiencia y definir eficazmente su marca.
A análise de dados se tornou muito mais importante em muitas áreas de uma organização no mundo atual, especialmente se estiver falando de legalidade. A análise de dados agora permite que você analise informações que você não costumava ter acesso. Você pode rastrear diferentes transações. E, especialmente com a IA, você tem a capacidade de usar esses dados, analisá-los de uma forma que não era possível antes, e usar isso para tomar decisões de negócios muito além do que seria normalmente possível. Vejo isso nas vendas, na tomada de decisões executivas, nos departamentos jurídicos e no marketing, onde a análise de dados está descobrindo segredos que eram inacessíveis no passado.
Uma das grandes diferenças no setor jurídico quando se trata de análise de dados é a velocidade dos dados. Em vendas, a velocidade acontece muito rapidamente. Você tem a transação, o negócio. No marketing, as coisas acontecem quando algo é colocado no mercado e você recebe feedback imediato. Às vezes, é fácil rastrear esses pontos de dados. No espaço de operações jurídicas, a cadência de dados é totalmente diferente. Muitas vezes, são tomadas decisões que têm implicações que se estendem por um trimestre, meio ano ou até um ano. É mais difícil manter o controle de todos esses dados e analisá-los no passado, mas agora você tem a capacidade de rastrear esses KPIs e, em seguida, conhecer e analisar essas tendências em relação às transações e atividades que ocorrem em outras partes da empresa.
O interessante é que, agora, os dados estão tão prontamente disponíveis que é barato armazenar dados, e isso causou um grande impacto. Lembramos quando o armazenamento de dados era um grande impedimento devido ao custo. Bem, isso quase desapareceu. A capacidade de armazenar dados regularmente está quase em zero. Portanto, agora você tem muito mais dados. Assim, muitas vezes você encontrará o CIO (diretor de informações) envolvido com todos os aspectos dos dados em uma organização. E o que também é interessante é que quase todas as empresas, de todos os tamanhos e em todos os mercados, se tornaram negócios digitais, orientados por dados. Isso significa que agora sua liderança de vendas está interessada nos dados em um nível que não tinha antes. Mas, muitas vezes, esse CIO, esse diretor de informações, que é responsável não apenas pela tecnologia, mas pelo uso desses dados para ajudar a empresa a avançar, pode se tornar um aliado porque já está pensando em como usar a análise de dados em outros aspectos do negócio. Assim, quando as operações jurídicas chegam e dizem: "Ei, temos esses dados. Queremos começar a usá-lo para análise de dados. Você pode ajudar?", muitas vezes, você descobrirá que eles têm as ferramentas necessárias ou estão pensando em implementar ferramentas, e agora você deu a eles mais uma justificativa para que sua agenda possa adotar essas ferramentas, porque agora não se trata apenas de uma ferramenta de vendas ou de marketing, ou não se trata apenas de uma ferramenta de negócios. Ela se torna parte de toda a organização, com as operações jurídicas sendo o princípio fundamental e subjacente de como isso é implementado.
Isso pode se tornar um desafio ao tentar implementar mudanças em uma organização jurídica se o consultor jurídico geral não estiver de acordo. Agora, felizmente, estamos vendo esse impedimento desaparecer lentamente. Muitas vezes, isso se deve a certos dados demográficos. Pode ser a experiência do consultor jurídico geral, pode ser seu histórico, mas, às vezes, é apenas familiaridade da parte deles com o fato de não entenderem a vantagem do que a análise de dados pode fazer. E, portanto, o que você pode fazer, agora isso se move um pouco mais no elemento humano dos dados, ou seja, um consultor jurídico geral será movido por fatos, números e resultados. Portanto, o que você pode fazer é usar pequenos programas-piloto nos quais você mostra um aumento em termos de eficácia, eficiência ou impacto com a implementação de uma solução pequena e de baixo custo, baixo risco, baixo impacto, mas suficientemente significativa para que o conselho possa ver que, se for implantado em um escopo mais amplo, ele pode ter um impacto maior. Isso significa que, às vezes, a equipe precisa tomar um pouco de iniciativa própria e sair, não um risco, mas um pouco fora da norma, para talvez encontrar um aliado dentro da organização e dizer: "Ei, gostaríamos de fazer um projeto de teste. Podemos usar alguns de seus recursos, possivelmente, para fazer isso?" Ou você encontra pessoas na organização, nas operações jurídicas, que são apaixonadas por isso e estão dispostas a sair de suas funções normais para acrescentar sua própria contribuição pessoal, tempo pessoal, recursos pessoais, para que isso aconteça. Já vi isso várias vezes, mesmo quando os dados gerais não estão disponíveis, a paixão de um indivíduo-chave dentro da organização pode impulsionar um projeto simplesmente porque estão dispostos a assumir seus próprios riscos pessoais para que isso aconteça. E depois que isso acontece, eles têm um estudo de caso para apresentar ao conselho geral, que agora pode ver a introdução de resultados que possam ser convincentes, e então o próximo passo pode ser dado. Muitas vezes, é nesse primeiro grande passo de dizer "sim" que o consultor jurídico geral hesita, pensando: "Isso vai exigir mais de nossos recursos, não sabemos o que vai acontecer e temos outras iniciativas que estamos tentando realizar." Normalmente, é aí que se encontra a hesitação. Mas se você conseguir encontrar essas pequenas provas de conceito, implementá-las e depois apresentá-las ao conselho geral, muitas vezes você encontrará um público receptivo.
Claro. Uma das grandes dificuldades ao trabalhar com dados é que muitas vezes você não tem todos os dados e precisa tomar decisões com base em uma quantidade limitada de informações. Isso é particularmente difícil para muitas organizações jurídicas, que são, por natureza, mais avessas a riscos. Essa é toda a função delas. Portanto, se você tem dados incompletos, pode ser difícil tomar decisões. Em minha função, trabalhei com muitos executivos ajudando-os a superar essa hesitação inicial. O que você faz é começar dizendo: "Ok, o que gostaríamos de mudar ou o que gostaríamos de ver como resultado?" Isso pode ser anedótico. Talvez você não tenha dados suficientes, mas você começa a pôr em prática.
Por exemplo, trabalhei recentemente com um consultor jurídico geral cujo objetivo era aumentar sua influência no setor. Na organização dele, a equipe de marketing estava fazendo o que o marketing faz, e as vendas estavam fazendo o que as vendas fazem. Mas o CG sentiu que, em sua capacidade, ele poderia ter uma influência maior. Acontecia de ser um fornecedor no setor jurídico. Por meio de suas ações, ele conseguiu usar sua presença on-line para começar a monitorar quem estava prestando atenção ao seu conteúdo, quem o estava ouvindo e quem estava se envolvendo com ele. Nesse caso, foi através do LinkedIn. Ele estava atraindo um público de clientes em potencial, parceiros e fornecedores? E conseguimos aumentar a eficácia do que ele estava fazendo on-line, rastrear esses dados e depois fornecer essas informações à equipe de marketing e à equipe de vendas, dizendo: "Ei, as atividades do consultor jurídico geral estão promovendo a conscientização em outros setores e clientes que normalmente nunca teríamos alcançado." Ao rastrear e obter esses dados, conseguimos mostrar resultados específicos. Mesmo que o CG não fizesse parte da equipe de vendas, ele estava impactando os negócios devido às suas atividades.
A melhor maneira é pensar no que chamamos de "elemento humano". Muitas vezes, ficamos presos aos números e aos dados, mas devemos sempre lembrar que esses dados representam um impacto em alguém, em algum lugar. Pode ser um cliente, um fornecedor ou um colega de trabalho. Quando conseguimos contar uma história que mostra como o elemento humano faz parte dos dados, como o resultado humano — seja um trabalho mais eficiente ou uma redução na carga de trabalho dos funcionários enquanto aumentamos a produtividade e eficiência — agora podemos contar a narrativa de como chegamos a esse resultado.
Você começa pelo fim, falando sobre o resultado, e depois pode narrar como isso aconteceu: "Isso foi implementado, o que causou esse efeito, que trouxe este resultado." Isso ajuda a contar a história com KPIs. Por exemplo, implementamos esse conjunto de dados, que fez com que víssemos esses KPIs mudarem, o que resultou nesse impacto. Essa forma de contar a história é natural para nós, seres humanos, porque entendemos o início, o meio e o fim. Infelizmente, o que muitas vezes vemos é que os KPIs são apresentados como um conjunto completo de dados: "Aqui estão todos os números." Mas um executivo, especialmente um tomador de decisões, quer saber: "Ok, o que você quer que eu faça com esses dados?" Se você contar a história da seguinte maneira — "Este é o problema, aqui está como usamos os dados, aqui está o que os dados mostraram, e aqui estão as mudanças que fizemos com base nesses dados" — agora o tomador de decisões pode ver a narrativa. Isso os guia para longe do que é negativo ou para o que é positivo. Isso pode significar a alocação de recursos ou a implementação de novos orçamentos. De repente, o executivo faz parte dessa história, e eles podem visualizar como contribuir para o próximo capítulo.
Um exemplo de como os insights orientados por dados podem impactar a tomada de decisões executivas vem com as oportunidades trazidas pela IA generativa. Agora temos a capacidade de identificar uma ampla gama de KPIs e, depois, de identificar e analisar lacunas nesses dados. Muitas vezes, os humanos não conseguem perceber o que está faltando. A IA, porém, pode fazer isso. Um exemplo recente é de uma empresa que usou dados de um formulário K-10 público e os enviou para uma ferramenta de IA generativa. Eles pediram que a IA identificasse lacunas no documento e como isso poderia impactar seus negócios.
O que a análise revelou foi que o concorrente não estava mais comunicando uma mudança importante em seu foco de negócios, o que indicava uma oportunidade de mercado para a empresa expandir seus serviços principais, uma oportunidade que poderia ter passado despercebida sem a IA. A empresa conseguiu agir rapidamente e preencher essa lacuna, aproveitando a oportunidade para crescer onde o concorrente estava recuando. Esse tipo de análise de dados só foi possível graças à capacidade da IA de analisar o que não estava lá, uma tarefa que muitas vezes escapa aos humanos.
Acho que há uma oportunidade sem precedentes para os profissionais de operações jurídicas usarem ferramentas sociais on-line para ajudar a criar seguidores e influenciar o setor. As operações jurídicas e o uso de KPIs e análise de dados estão emergindo como áreas novas, e muitas pessoas estão tentando entender como tudo isso se encaixa. A tecnologia está mudando rapidamente, e a transformação nas equipes de operações jurídicas também. Isso significa que há muitas pessoas procurando ajuda.
Como profissional de operações jurídicas, você está em uma posição de exercer uma influência significativa nesse espaço que está surgindo. O LinkedIn oferece uma oportunidade excelente para você compartilhar seus conhecimentos, insights e o que aprendeu sobre KPIs e eficiência. Não há necessidade de fornecer informações proprietárias, mas compartilhar dicas e lições sobre como se tornar mais eficiente ou impactante para os clientes pode ser muito útil. Os advogados não gostam de ser os primeiros, mas também não querem ser os últimos. Quando você começa a demonstrar liderança nesse espaço, compartilhando informações no LinkedIn, mais pessoas começam a prestar atenção.
Há algumas maneiras de você se envolver mais. Vamos falar bastante sobre o LinkedIn. No LinkedIn, você tem a capacidade de participar de grupos. Agora, tenho que admitir, os grupos no LinkedIn enfrentam algumas dificuldades, porque muitas vezes as pessoas apenas publicam conteúdo lá. E se você coloca conteúdo em um grupo, ele não aparece no seu feed normal. Então, você precisa ser ativo no grupo. Você precisa entrar no grupo, ler o conteúdo e consumi-lo. Mas é um lugar natural para que isso aconteça. Isso também pode acontecer em grupos do Facebook, mas também em comunidades como o legalops.com, onde você pode acessar o site, fazer parte da comunidade e compartilhar seus insights lá também. No entanto, no LinkedIn, a maneira mais fácil muitas vezes é simplesmente procurar pessoas para comentar nas conversas delas. O algoritmo do LinkedIn funciona de forma que ele começará a trazer essa informação para o seu feed, e começará a colocar o seu conteúdo nos feeds de outras pessoas. Assim, o algoritmo acaba reunindo essas informações de forma natural, onde, simplesmente porque você está comentando, engajando e criando conteúdo, ele começará a formar seu próprio grupo virtual de indivíduos, ou você pode participar de um grupo no próprio LinkedIn.
Mas, novamente, isso requer, em minha experiência, um passo extra: lembrar de entrar no grupo, fazer a pergunta para obter a resposta. E, muitas vezes, esse passo extra, embora pareça simples, não temos muito tempo para simplesmente ir lá e consumir esse conteúdo. Então, em vez disso, é muito mais fácil abrir o nosso feed, e o algoritmo do LinkedIn percebe que você quer aprender mais sobre KPIs em operações jurídicas? Então ele começa a alimentar o seu feed com essa informação. E isso se torna muito mais fácil quando comentamos o conteúdo de outras pessoas relacionado ao tema específico que queremos ver mais. E, neste caso, KPIs e análises no legalops.com.
Aqui está a tradução para o português (Brasil):
Quando se trata de métricas no LinkedIn, não há muitos dados que você possa extrair de lá. Mas algumas coisas sobre como eu uso a análise de dados são interessantes, porque muitas vezes ouço as pessoas se referirem a isso como métricas de vaidade. E eu penso: não, não, não existe isso de métrica de vaidade. Cada métrica, cada dado, cada KPI tem um valor. Talvez você ainda não saiba qual é. Então, para mim, é um processo de três etapas. A primeira coisa é que o algoritmo do LinkedIn vai naturalmente impedir que seu conteúdo seja visto por um público mais amplo. Vou repetir isso. O algoritmo vai naturalmente impedir que seu conteúdo seja visto por um público mais amplo, o que significa que, apenas publicar conteúdo, mesmo que seja de qualidade, não é suficiente. O algoritmo diz: "Não, nós não vamos avaliar seu conteúdo". O que ele vai fazer é determinar se o seu conteúdo começa uma conversa. Então, eles vão rastrear os comentários. Se você receber comentários suficientes, 10 é o número mágico, o algoritmo vai mostrar para um público mais amplo. Isso será chamado de impressões.
Essas são frequentemente o que você ouve como métricas de vaidade. O que isso significa? Significa que mil pessoas viram. Mas não pare por aí. Se você parar aí, então isso realmente se torna uma métrica de vaidade. O próximo passo é perguntar a si mesmo: dessas mil pessoas, isso fez com que mais pessoas olhassem para o meu perfil no LinkedIn? Agora, por que esse KPI é importante? Isso te diz se o conteúdo que você está compartilhando, publicando ou comentando está gerando interesse em você, não apenas na sua ideia, mas em você. Isso significa que seu perfil no LinkedIn precisa estar otimizado para falar com esse público. Se você está falando sobre KPIs e operações jurídicas, por exemplo, certifique-se de que esse é o conteúdo que eles vão ver quando acessarem seu perfil. Então, essa é a segunda métrica: quantas pessoas vieram e olharam o meu perfil, geralmente em um período de 90 dias? E nós gostamos de ver esse número crescendo. Mas não pare aí, porque isso ainda pode ser um pouco uma métrica de vaidade. A última métrica é, e é por isso que eu encorajo as pessoas a usarem o LinkedIn Premium: quem está visitando o meu perfil? Então, começamos com o número mais alto.
Quantas pessoas viram? Dessas, quantas pessoas vieram verificar meu perfil porque acharam interessante? E, dessas, quantas são contatos de alto valor, de alto perfil, que eu quero que prestem atenção? Estou apenas recebendo pessoas aleatórias de todo o mundo sem motivo para estar lá? Se sim, isso não está funcionando. Mas se estou recebendo pessoas da minha indústria, pessoas que eu sigo, respeito ou quero influenciar, agora sei que estou transmitindo a mensagem certa para o público certo da maneira certa. Esses três KPIs andam juntos. As impressões, as visualizações de perfil e, em seguida, a identidade real de quem são essas pessoas. Agora, posso determinar se estou em operações jurídicas ou vendas, não importa. Posso agora determinar se estou atingindo o público certo com a mensagem certa no momento certo. E não importa a sua função. Mas essa é uma das principais chaves. Esses três juntos não podem ser separados. Você não pode isolá-los porque, se ninguém está vendo o seu conteúdo, provavelmente ninguém está prestando atenção ao seu perfil, o que significa que você não está atraindo o público certo. Tudo desmorona se esses três não estiverem juntos.
Sim, eu tenho algo a dizer. Para concluir, quando se trata de análise de dados, muitas vezes esperamos ter todos os dados. E no mundo de hoje, isso simplesmente não é possível. Mas os dados são importantes. Eu perguntei ao CIO de uma grande empresa de entretenimento: se eles pudessem voltar à vida, como eles voltariam? E eles disseram que voltariam como cientistas de dados. Achei isso surpreendente e perguntei por quê. Ela disse que é porque os dados revelam os segredos da vida. Achei isso fascinante. Hoje, temos acesso a mais dados do que nunca em toda a existência da raça humana. E agora temos ferramentas que nos dão acesso a esses dados. Mas isso também significa que, às vezes, temos que tomar decisões com base em dados incompletos. À medida que nos tornamos proficientes em analisar e entender os dados, também nos tornamos proficientes em entender e analisar probabilidades e riscos. E, quando você combina os dois, pode começar a tomar decisões, mesmo que não tenha todos os dados. Mas, ao saber que, à medida que se torna mais proficiente, você terá cada vez mais dados para tomar decisões cada vez mais bem informadas. Mas é preciso tomar decisões, mesmo que esses dados estejam incompletos.
Richard Bliss é o fundador e CEO da BlissPoint, uma empresa de consultoria em mídias sociais do Vale do Silício que ajuda executivos a construir sua presença online e aumentar o impacto dos comportamentos de vendas sociais das equipes de vendas. Como Influenciador do LinkedIn Top Voices e ex-executivo de marketing, Richard ajudou milhares de pessoas e centenas de empresas a dominar as ferramentas de mídias sociais e a se tornarem fluentes em conversas sociais, construindo suas plataformas para alcançar seu público e definir sua marca de forma eficaz.
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