Transforming Legal Operations With Data Analytics: Harrison Underwood

Harrison Underwood, owner of Brickell Global Consulting, shares his insights on the transformative role of analytics in legal operations. He emphasizes the importance of data-driven decision-making, setting up effective KPIs, and navigating international billing complexities.

 English | Spanish | Portuguese
 

What areas have analytics and legal analytics become increasingly critical in recent years?  (00:00:15)

When we first started doing this, we had to fight the conversation about the need for this. And today, we don't. As we became GCE to CLO. The law officer is adhering to the board and adhering to the bottom line now as much as they ever have been in history. There's a story I heard one time of a GCE. She came in and she took over a big corporate law department, and she went to her first board meeting, and everybody was sitting around the table with paper. Paper is data. She had no paper, and when it got to her, she had no answers. She walked out of that meeting and told her, folks, I will have paper at the next meeting. She was saying, I need data. I need to know what we're doing and what we're spending our money on and where that workload balance is going and all of those kind of facts and metrics that are necessary to make business decisions. That more than anything is the job of the CLO now is to run the legal department as a business, one that the old days of handing somebody $50 million and saying, go off and do your thing, it doesn't exist anymore. They have to really show value just as much as any other portion of organization. 

How has data-driven decision-making led to new practices in the legal department? (00:01:44)

I had a very large automaker client in Detroit who decided to bring in-house most of their lawyers. They hired 600 lawyers to come in-house versus using outside counsel as much as they did. It really came from the data, the amount of money that was being spent, the quality of work that they were getting, rates were going up, and the value that came from the data was enough to convince the president of the company to hire 600 attorneys that bring them in-house and create an in-house function. That was all part of data management, part of spin management. They had 20 years of data in those systems that we had to come in and get out, to get out of these reports, to show them where the value was. We spend a lot of time building outside council management programs using these data points that we collect now, both from the management system and the interactions we have with them, the results that come out of the cases that we send out to outside council management, as well as the spend. Being able to build programs where we have preferred provider programs in different areas of the country or in different areas of the world, that different portions of the law department can outsource to different resources rather than always picking a top-tier New York firm all the time.

That is not cost-effective anymore. Maybe there are situations where we have reputational matters or bet the company matters, where you do go to those, you spend your But we want to be able to know that, know when we need to do that, and know when we don't need to do that. Does a New York law firm need to do all your IP work? Maybe not, probably not. It's so repetitional and standard and stuff. You might be able to farm that out to a secondary market and get some value out of that. So all of that is the data, and so we have to go in and mine it. And if you don't have systems in place, if you don't have the ability to track these things, you can't make any decisions on it at home.  

What are the initial steps for setting up KPIs in a legal department, and what are the current top KPIs? (00:04:13)

Well, I mean, first, do you have systems in place to capture that data? So I had a client recently who had, and it never ceases to amaze me sometimes, the size of these companies who have no systems in place. And I will walk in and just be stunned that there's nothing there. I had a very huge international client at Xero System, so we had to start from the basis.

We chose a matter management system to start with. Being the spend management guy that's out there, and everybody knows me for that, I'm always the one to first say, start with matter, get your matter types in order, get how you're going to structure and organize your data together. It's super important in order to be able to pull those metrics out. It's the old saying, Garbage in, garbage out. So you got to spend time and lay the foundations and get that in place. Then you can layer on your spend management. From a spend guy, for me, it's outside counsel spend. For me, those are the metrics where you're going to get probably the biggest bang for your buck, initially. Being able to track hours, the roles and the responsibilities on the matters, and what those costs are, those are hugely important in order to be able to make some effective decisions that are cost-cutting, cost-fight type of stuff. 

Can you provide an example where spend analytics led to a major decision in the legal department? (00:05:54)

One of the biggest things we see is people always giving it to the most expensive resources. There's no resource management. There's no workload management and tiered down. Why are five senior partners working on this particular matter? Why is that not going to junior associates and stuff who can do work?

Being able to get in and see that on all of our matters and make decisions on which matters we're going to structure in which way and having an opinion into that with the law firms. As much as the corporation used to give the corporate The corporate law department, Here's money, go do your thing. The corporate law department did that with the law firms. We just hire the best, and they staff, and they do their own thing, and we don't really question it. Can't do that anymore. If they're spending my money, I want to say how they're spending my money. Really managing those resources within the law department as well as within the law firm and how they're spending time on my matters is huge. For me, that's what I'm going to track first. Hourly rates to resource, that's number one. And then we can go from there.  

Given your expertise with international billing systems, what are the best practices to consider?  (00:07:19)

For me, it's always taxes. Being able to track the taxes on invoices, being able to farm out work to different countries that are more tax friendly and more workforce friendly, too. In Germany, you have very high taxes. You have a works council that you have to get to read for a lot of things.

There's oddball taxes all over the world. Italian pension tax on an illegal invoice. Who knew that was going to be there? Half a % on a Japanese employees, so on and so forth. So a lot of my clients don't even realize what they're paying for sometimes. And so being able to go in to track some of those things and help show them that, okay, just like here where we might tear it out across the country, there are other countries around the world where you can get just as good a result for a better price and helping them understand that. 

What advice would you give for starting in data analytics and KPIs, and what should one expect?   (00:08:32)

Well, I mean, we always come in. We never come into a situation in a corporate law department where they ask us to come in because for the good of their heart or anything, there's always a problem that they need to resolve. So first it's to start there. Like, what are we coming in to solve for? And let's sit down and discuss what metrics we need to garner from that particular problem. And then we can work on the bigger piece of the pie after the fact. You're going to put us out of work, Mori, because this, I keep referring to it as the Bible, and anybody who wants to know anything about KPIs for a really legal department, this really is, to me, the best place to start.

It's laid out so simply, and it's very clear. It gives you some relevance. It's history to why we track these, why they're important. If you can't afford to bring all these resources in to do these programs, start here. See what you have currently I mean, if you have systems in place and stuff, see how you can get more out of those things. Have some realistic conversations internally as a department with the general counsel about what it is against the roadmap, against whatever it is that they need to deliver to the board, whatever those things are, find out what those priorities are and then map backwards into the KPIs. And you can use this book to do that. You can go back and then say, Okay, here are my three priorities for the general counsel. Here are ones for me as a legal officer manager or something, and build backwards into these programs. It's what you have already, and find your holds. That's where you'll know what you need to do next. You Is it a system? Is it making sure that my attorneys and everybody are actually putting in the data into the systems we had?

That happens more than anything. They're not using the tools they have or not using them properly. Maybe we create training programs, maybe we create other ways to influence people to actually use the system so we can actually get the data we need. There has to be a buy-in within the department that this is value that these are important to us and why, and that needs to be articulated from the top. Very much so. You can put as many systems in place as you want. If they're not implemented well or no one's using them, you're never going to get out what you need to actually make decisions. The only point of anything that we do is to get to metrics. It really is. The only reason we have a billing system or a matter management systems or any of these things is to produce something out of it. Discovery system is going to produce something out for a court. We want to produce things out. For the legal arts team inside the company, those are metrics because making decisions is what we're there to do. It's make better decisions that we can make today. The other way you can do that is to know what's going on in your department.

Do I need to hire more people? Why has Bob got 50 matters and Amy has one? Any of those things, both internal and external, start with having knowledge. I've been preaching knowledge management and KPIs for 20 years of my career because I've just seen how effective it is. I see what happens when somebody walks out of the door with this huge amount of brain trust. You don't have that captured somewhere. How are you going to move forward, make decisions when that data goes away? So you got to find a way to capture it and realize just how important it is.

¿En qué áreas se han vuelto cada vez más críticas las analíticas y las analíticas legales en los últimos años? (00:00:15)

Cuando empezamos con esto, tuvimos que luchar por la necesidad de las analíticas. Pero hoy en día, ya no es así. A medida que pasamos de ser GCE a CLO, el oficial de asuntos legales ahora rinde cuentas a la junta y al resultado final tanto como nunca antes en la historia. Recuerdo una historia de una GCE que asumió un gran departamento jurídico corporativo. En su primera reunión de la junta, todos estaban sentados alrededor de la mesa con papeles. Los papeles son datos. Ella no tenía papeles y, cuando le tocó hablar, no tenía respuestas. Salió de esa reunión y les dijo a sus colegas: "Tendré papeles en la próxima reunión". Ella estaba diciendo que necesitaba datos, necesitaba saber en qué estábamos gastando nuestro dinero, cómo se distribuía la carga de trabajo, y todos esos hechos y métricas necesarios para tomar decisiones empresariales. Ahora, más que nunca, el trabajo del CLO es gestionar el departamento jurídico como un negocio. Los días en que se le daban $50 millones a alguien y se le decía que hiciera lo suyo, ya no existen.

Tienen que demostrar valor tanto como cualquier otra parte de la organización.

¿Cómo ha llevado la toma de decisiones basada en datos a nuevas prácticas en el departamento legal? (00:01:44)

Tuve un cliente muy grande en la industria automotriz en Detroit que decidió traer la mayoría de sus abogados internos. Contrataron a 600 abogados para trabajar internamente en lugar de usar tanto a abogados externos. Todo esto surgió de los datos: la cantidad de dinero que se estaba gastando, la calidad del trabajo que estaban obteniendo, las tarifas que subían, y el valor que se obtenía de los datos fue suficiente para convencer al presidente de la empresa de contratar a 600 abogados y crear una función interna. Todo esto fue parte de la gestión de datos y de la gestión del gasto. Tenían 20 años de datos en esos sistemas que tuvimos que extraer para mostrarles dónde estaba el valor. Pasamos mucho tiempo construyendo programas de gestión de abogados externos utilizando estos puntos de datos que recopilamos ahora, tanto del sistema de gestión como de las interacciones que tenemos con ellos, los resultados de los casos que enviamos a la gestión de abogados externos, así como del gasto. Ser capaz de construir programas donde tenemos programas de proveedores preferidos en diferentes áreas del país o del mundo, a los que diferentes partes del departamento jurídico pueden subcontratar en lugar de elegir siempre una firma de primer nivel en Nueva York.

Eso ya no es rentable. Tal vez haya situaciones donde tenemos asuntos de reputación o que podrían poner en riesgo a la empresa, donde sí recurrimos a esas firmas y gastamos más, pero queremos saber cuándo necesitamos hacerlo y cuándo no. ¿Necesita una firma de Nueva York hacer todo su trabajo de propiedad intelectual? Tal vez no, probablemente no. Es tan repetitivo y estándar que podríamos subcontratarlo a un mercado secundario y obtener valor de eso. Todo eso son datos, y tenemos que ir a minarlos. Si no tienes sistemas en su lugar, si no tienes la capacidad de rastrear estas cosas, no puedes tomar decisiones al respecto.

¿Cuáles son los primeros pasos para establecer KPIs en un departamento legal y cuáles son los principales KPIs actuales? (00:04:13)

Primero, ¿tienes sistemas en su lugar para capturar esos datos? Recientemente tuve un cliente que, y nunca deja de sorprenderme a veces, el tamaño de estas empresas que no tienen sistemas en su lugar. Entré y me sorprendí de que no hubiera nada. Tuve un cliente internacional muy grande sin ningún sistema, así que tuvimos que empezar desde cero.

Elegimos un sistema de gestión de asuntos para empezar. Siendo el tipo de gestión del gasto que soy, y todos me conocen por eso, siempre soy el primero en decir, empieza con los asuntos, organiza tus tipos de asuntos y cómo vas a estructurar y organizar tus datos. Es súper importante para poder extraer esas métricas. Es el viejo dicho, basura entra, basura sale. Así que tienes que pasar tiempo y sentar las bases y poner eso en su lugar. Luego puedes agregar tu gestión del gasto. Para mí, desde la perspectiva del gasto, lo primero son los gastos en abogados externos. Esas son las métricas donde probablemente obtendrás el mayor rendimiento por tu dinero, inicialmente. Poder rastrear las horas, los roles y responsabilidades en los asuntos, y cuáles son esos costos, son extremadamente importantes para poder tomar decisiones efectivas que sean de reducción de costos.

¿Puede proporcionar un ejemplo donde las analíticas de gasto llevaron a una decisión importante en el departamento legal? (00:05:54)

Una de las cosas más grandes que vemos es que la gente siempre da los casos a los recursos más caros. No hay gestión de recursos, no hay gestión de carga de trabajo y escalamiento. ¿Por qué cinco socios senior están trabajando en este asunto en particular? ¿Por qué eso no va a los asociados junior que pueden hacer el trabajo?

Poder entrar y ver eso en todos nuestros asuntos y tomar decisiones sobre cómo estructuramos cada caso y tener una opinión al respecto con las firmas de abogados. Así como la corporación solía dar al departamento jurídico corporativo, "aquí está el dinero, hagan su trabajo", el departamento jurídico corporativo hacía lo mismo con las firmas de abogados. Simplemente contratábamos a los mejores, ellos se organizaban y no cuestionábamos nada. Ya no se puede hacer eso. Si están gastando mi dinero, quiero saber cómo lo están gastando. Gestionar esos recursos dentro del departamento jurídico y también dentro de la firma de abogados y cómo están pasando tiempo en mis asuntos es crucial. Para mí, eso es lo primero que voy a rastrear. Tarifas por hora para cada recurso, eso es lo principal. Y luego podemos seguir desde ahí.

Dado su experiencia con sistemas de facturación internacionales, ¿cuáles son las mejores prácticas a considerar? (00:07:19)

Para mí, siempre son los impuestos. Poder rastrear los impuestos en las facturas, poder subcontratar trabajo a diferentes países que sean más amigables en términos de impuestos y de fuerza laboral también. En Alemania, tienes impuestos muy altos. Tienes un consejo de trabajadores que debes consultar para muchas cosas.

Hay impuestos peculiares en todo el mundo. Impuesto de pensión italiano en una factura legal. ¿Quién sabía que eso estaría ahí? Medio por ciento en un empleado japonés, y así sucesivamente. Muchos de mis clientes ni siquiera se dan cuenta de lo que están pagando a veces. Así que poder entrar y rastrear algunas de esas cosas y ayudarles a mostrar que, así como aquí donde podemos escalonar a lo largo del país, hay otros países en el mundo donde puedes obtener el mismo resultado por un mejor precio y ayudarles a entender eso.

¿Qué consejo daría para empezar en analíticas de datos y KPIs, y qué se puede esperar? (00:08:32)

Bueno, quiero decir, siempre entramos. Nunca entramos en una situación en un departamento jurídico corporativo donde nos pidan venir por pura bondad de su corazón o algo así, siempre hay un problema que necesitan resolver. Así que primero empezamos por ahí. ¿Qué venimos a resolver? Y sentémonos a discutir qué métricas necesitamos obtener de ese problema en particular. Luego podemos trabajar en la pieza más grande del pastel después. Vas a dejarnos sin trabajo, Mori, porque esto, sigo refiriéndome a ello como la Biblia, y cualquiera que quiera saber algo sobre KPIs para un departamento jurídico realmente, este es, para mí, el mejor lugar para empezar.

Está estructurado de manera muy simple y es muy claro. Te da algo de relevancia. Su historia sobre por qué rastreamos estos, por qué son importantes. Si no puedes permitirte traer todos estos recursos para hacer estos programas, empieza aquí. Ve lo que tienes actualmente. Si tienes sistemas en su lugar y demás, ve cómo puedes obtener más de ellos. Ten conversaciones realistas internamente como departamento con el asesor general sobre lo que es contra el plan, contra lo que necesitan entregar a la junta, lo que sea que sean esas cosas, averigua cuáles son esas prioridades y luego retrocede hacia los KPIs. Y puedes usar este libro para hacer eso. Puedes retroceder y decir, de acuerdo, aquí están mis tres prioridades para el asesor general. Aquí están los míos como gerente de asuntos legales o algo así, y construye retrocediendo hacia estos programas. Mira lo que ya tienes, y encuentra tus carencias. Ahí es donde sabrás lo que necesitas hacer a continuación.

¿Es un sistema? ¿Es asegurarse de que mis abogados y todos están realmente ingresando los datos en los sistemas que tenemos?

Eso sucede más que cualquier otra cosa. No están usando las herramientas que tienen o no las están usando correctamente. Tal vez creamos programas de capacitación, tal vez creamos otras formas de influir en las personas para que realmente usen el sistema para que podamos obtener los datos que necesitamos. Tiene que haber un compromiso dentro del departamento de que esto es valioso, de que es importante para nosotros y por qué, y eso necesita ser articulado desde arriba. Muy mucho. Puedes poner tantos sistemas en su lugar como quieras. Si no están implementados bien o nadie los está usando, nunca obtendrás lo que necesitas para tomar decisiones. El único propósito de todo lo que hacemos es llegar a métricas. Realmente lo es. La única razón por la que tenemos un sistema de facturación o sistemas de gestión de asuntos o cualquiera de estas cosas es para producir algo. Un sistema de descubrimiento va a producir algo para un tribunal.

Em que áreas as análises e as análises jurídicas se tornaram cada vez mais críticas nos últimos anos? (00:00:15)

Quando começamos a fazer isso, tivemos que lutar para justificar a necessidade disso. Hoje, não precisamos mais. À medida que passamos de GCE para CLO, o oficial jurídico está se alinhando ao conselho e aderindo à linha de fundo agora tanto quanto nunca na história. Há uma história que ouvi uma vez sobre um GCE. Ela assumiu um grande departamento jurídico corporativo, foi para sua primeira reunião do conselho, e todos estavam sentados ao redor da mesa com papel. Papel é dado. Ela não tinha papel e, quando chegou a vez dela, ela não tinha respostas. Ela saiu daquela reunião e disse para seus colegas: "Eu terei papel na próxima reunião." Ela estava dizendo: "Eu preciso de dados. Eu preciso saber o que estamos fazendo, onde estamos gastando nosso dinheiro e para onde está indo o equilíbrio da carga de trabalho, e todos esses fatos e métricas necessários para tomar decisões empresariais." Mais do que qualquer coisa, o trabalho do CLO agora é administrar o departamento jurídico como um negócio. Nos velhos tempos de dar a alguém 50 milhões de dólares e dizer "vá fazer seu trabalho", isso não existe mais. Eles precisam mesmo mostrar valor tanto quanto qualquer outra parte da organização.

Como a tomada de decisão orientada por dados levou a novas práticas no departamento jurídico?  (00:01:44)

Eu tinha um grande cliente fabricante de automóveis em Detroit que decidiu trazer a maioria de seus advogados para dentro da empresa. Eles contrataram 600 advogados para trabalhar internamente em vez de usar tanto os escritórios de advocacia externos. Isso realmente veio dos dados, do valor que eles estavam gastando, da qualidade do trabalho que estavam recebendo, as taxas estavam subindo, e o valor que veio dos dados foi suficiente para convencer o presidente da empresa a contratar 600 advogados e criar uma função interna. Isso fazia parte da gestão de dados, parte da gestão de despesas. Eles tinham 20 anos de dados nesses sistemas que tivemos que acessar para gerar esses relatórios, para mostrar onde estava o valor. Passamos muito tempo construindo programas de gestão de advogados externos usando esses pontos de dados que coletamos agora, tanto do sistema de gestão quanto das interações que temos com eles, os resultados dos casos que enviamos para a gestão de advogados externos, assim como as despesas. Ser capaz de construir programas onde temos programas de provedores preferenciais em diferentes áreas do país ou em diferentes partes do mundo, onde diferentes partes do departamento jurídico podem terceirizar para diferentes recursos, em vez de sempre escolher um escritório de advocacia de primeira linha em Nova York.

Isso não é mais rentável. Talvez haja situações em que tenhamos questões de reputação ou questões críticas para a empresa, onde precisamos desses escritórios de primeira linha, mas queremos saber isso, saber quando precisamos fazer isso e saber quando não precisamos fazer isso. Será que um escritório de advocacia de Nova York precisa fazer todo o seu trabalho de propriedade intelectual? Talvez não, provavelmente não. É algo tão repetitivo e padronizado que talvez você possa terceirizar isso para um mercado secundário e obter algum valor. Então, tudo isso é dado, e precisamos entrar e minerá-lo. Se você não tiver sistemas em vigor, se não tiver a capacidade de rastrear essas coisas, você não pode tomar decisões sobre isso em casa.

Quais são os passos iniciais para definir KPIs em um departamento jurídico e quais são os principais KPIs atuais? (00:04:13)

Bem, primeiro, você tem sistemas em vigor para capturar esses dados? Recentemente, tive um cliente que, e nunca deixa de me surpreender às vezes, o tamanho dessas empresas que não têm sistemas em vigor. E eu entro e fico chocado que não há nada lá. Eu tinha um grande cliente internacional sem sistema nenhum, então tivemos que começar do zero.

Escolhemos um sistema de gestão de casos para começar. Sendo o cara da gestão de despesas que está por aí, e todos me conhecem por isso, sou sempre o primeiro a dizer, comece com os casos, organize seus tipos de casos, organize como você vai estruturar e organizar seus dados. É super importante para poder extrair essas métricas. É o velho ditado, "lixo entra, lixo sai". Então, você precisa gastar tempo e estabelecer as bases. Depois, você pode adicionar a gestão de despesas. Para mim, que sou um cara de despesas, é a despesa de advogados externos. Para mim, essas são as métricas onde você provavelmente obterá o maior retorno inicialmente. Ser capaz de rastrear horas, os papéis e as responsabilidades nos casos, e quais são esses custos, são extremamente importantes para poder tomar decisões eficazes de corte de custos, tipo de luta de custos.

Você pode fornecer um exemplo onde a análise de despesas levou a uma decisão importante no departamento jurídico? (00:05:54)

Uma das maiores coisas que vemos é as pessoas sempre dando para os recursos mais caros. Não há gestão de recursos. Não há gestão de carga de trabalho e nivelamento. Por que cinco sócios seniores estão trabalhando neste caso específico? Por que isso não está indo para associados juniores que podem fazer o trabalho?

Ser capaz de ver isso em todos os nossos casos e tomar decisões sobre quais casos vamos estruturar de qual maneira e ter uma opinião sobre isso com os escritórios de advocacia. Tanto quanto a corporação costumava dar ao departamento jurídico corporativo: "Aqui está o dinheiro, vá fazer o seu trabalho." O departamento jurídico corporativo fazia isso com os escritórios de advocacia. Nós apenas contratamos os melhores, e eles fazem seu próprio trabalho, e não questionamos realmente. Não podemos mais fazer isso. Se eles estão gastando meu dinheiro, quero dizer como eles estão gastando meu dinheiro. Realmente gerenciar esses recursos dentro do departamento jurídico, bem como dentro do escritório de advocacia e como eles estão gastando tempo nos meus casos, é enorme. Para mim, é o que vou rastrear primeiro. Taxas horárias para recursos, isso é o número um. E depois podemos ir a partir daí.

Dada a sua experiência com sistemas de faturamento internacionais, quais são as melhores práticas a considerar? (00:07:19)

Para mim, é sempre impostos. Ser capaz de rastrear os impostos nas faturas, ser capaz de terceirizar trabalho para diferentes países que são mais amigáveis com impostos e com a força de trabalho também. Na Alemanha, você tem impostos muito altos. Você tem um conselho de trabalhadores com o qual precisa lidar para muitas coisas.

Há impostos estranhos em todo o mundo. Imposto de pensão italiano em uma fatura legal. Quem sabia que isso estaria lá? Meio por cento em um funcionário japonês, e assim por diante. Então, muitos dos meus clientes nem percebem pelo que estão pagando às vezes. E ser capaz de rastrear algumas dessas coisas e ajudar a mostrar-lhes que, assim como aqui onde podemos nivelar em todo o país, há outros países ao redor do mundo onde você pode obter um resultado tão bom por um preço melhor e ajudá-los a entender isso.

Que conselho você daria para começar em análises de dados e KPIs, e o que se deve esperar?  (00:08:32)

Bem, sempre entramos. Nunca entramos em uma situação em um departamento jurídico corporativo onde eles nos pedem para entrar pelo bem de seu coração ou algo assim, sempre há um problema que eles precisam resolver. Então, primeiro é começar aí. Tipo, qual é o problema que estamos resolvendo? E vamos sentar e discutir quais métricas precisamos extrair desse problema específico. E depois podemos trabalhar na parte maior depois. Você vai nos tirar do trabalho, Mori, porque isso, eu continuo me referindo a ele como a Bíblia, e qualquer um que queira saber algo sobre KPIs para um departamento jurídico, este realmente é, para mim, o melhor lugar para começar.

Está disposto de forma tão simples e é muito claro. Dá-lhe alguma relevância. É histórico para explicar por que rastreamos isso, por que é importante. Se você não pode pagar para trazer todos esses recursos para fazer esses programas, comece aqui. Veja o que você tem atualmente. Quero dizer, se você tem sistemas em vigor, veja como pode obter mais dessas coisas. Tenha algumas conversas realistas internamente como um departamento com o conselheiro geral sobre o que é contra o roteiro, contra o que eles precisam entregar ao conselho, o que quer que seja, descubra quais são essas prioridades e depois mapeie de volta para os KPIs. E você pode usar este livro para fazer isso. Você pode voltar e dizer: "Ok, aqui estão minhas três prioridades para o conselheiro geral. Aqui estão algumas para mim como gerente de oficiais jurídicos ou algo assim", e construir de trás para frente nesses programas. Veja o que você já tem, e encontre suas lacunas. É aí que você saberá o que precisa fazer a seguir.

Isso é um sistema? É garantir que meus advogados e todos estão realmente colocando os dados nos sistemas que temos?

Isso acontece mais do que qualquer outra coisa. Eles não estão usando as ferramentas que têm ou não estão usando corretamente. Talvez criemos programas de treinamento, talvez criemos outras maneiras de influenciar as pessoas a realmente usar o sistema para que possamos obter os dados que precisamos. Tem que haver um compromisso dentro do departamento de que isso é valioso, que é importante para nós e por quê, e isso precisa ser articulado de cima para baixo. Muito mesmo. Você pode colocar quantos sistemas quiser em vigor. Se não forem bem implementados ou se ninguém os estiver usando, você nunca obterá o que precisa para tomar decisões. O único objetivo de tudo o que fazemos é chegar às métricas. Realmente é. A única razão pela qual temos um sistema de faturamento ou sistemas de gestão de casos ou qualquer uma dessas coisas é para produzir algo a partir disso. O sistema de descoberta vai produzir algo para um tribunal. Queremos produzir coisas. Para a equipe jurídica interna da empresa, essas são métricas porque tomar decisões é o que estamos lá para fazer. É tomar decisões melhores do que podemos hoje. A única maneira de fazer isso é saber o que está acontecendo no seu departamento.

Preciso contratar mais pessoas? Por que Bob tem 50 casos e Amy tem um? Qualquer uma dessas coisas, tanto interna quanto externamente, começa com ter conhecimento. Tenho pregado a gestão do conhecimento e KPIs por 20 anos da minha carreira porque vi o quão eficaz é. Vejo o que acontece quando alguém sai pela porta com essa enorme quantidade de conhecimento. Se você não tem isso capturado em algum lugar, como vai avançar, tomar decisões quando esses dados desaparecem? Então, você precisa encontrar uma maneira de capturá-los e perceber o quão importante isso é.