Una conversación perspicaz con el Director Legal de DHL Supply Chain Americas, durante Legalweek 2024 en Nueva York. Mark Smolik profundiza en los aspectos cruciales de la selección de KPIs impactantes y el desarrollo de un enfoque basado en métricas dentro de los departamentos legales. Destaca la importancia de la alineación con los objetivos empresariales.
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You know, the most important thing when you're even thinking about KPIs for the legal department is “How are you going to use them?”. In our setting, there's KPIs that we use tied to our team members. Are they satisfied? Are they engaged? Do they feel that we are communicating with them appropriately?
And to ensure that we are, we take surveys every single year. They're referred to as "Employee Opinion Surveys” - to gauge their insight and to receive their feedback with regard to how we are performing, particularly as leadership and as a team and we reduce those KPIs, What’s the percentage of people that feel we're communicating effectively or not.
That is one use of KPIs, but the other that I see many, many people in law departments struggle with most, whether they’re at the top of the legal department, legal operations, or somewhere in between, is what metrics really matter? And oftentimes people are looking for that magic wand to say, oh, here’s the three or four or five or more metrics that are most important to law departments. And in my experience, what I found, (the hard way!), is how not to approach metrics.
A number of years ago, I came out with one piece of paper, that I presented to the board, that had four squares on, and it contained information that I thought was important. Revenue to attorneys, other metrics many, many people are reporting, only to see the members of the board completely indifferent and my CFO afterwards telling me, “Nobody cares about what you brought in.” And it's not because of disrespect, it's because people that are running business…This is what a true any corporate law department, no matter the size of the company, all are reporting on things that are most important to them, their revenue, their earnings, fatalities, incidents, et cetera.
So for the law department, the most important thing when it comes to metrics is understanding what is it that your business wants to hear from you. It's not with regard to how many attorneys do I have - to billion dollars’ worth of revenue. It's not with regard to how many hours my people are working. Those are all part of my Employee Opinion Survey information with regard to their engagement. It is more in tune to how many lawsuits am I defending or handling for each area of our business? Information that will identify, for our business operations, areas of sensitivity, risk opportunities - whether it's mitigation or identification, so that they can go back into their own operations, implement changes that ultimately lead to better productivity and fewer risks that they’re managing. So the most important thing when you're thinking of metrics is don't do this alone.
Whether it's a trusted business advisor, whether it's the head of HR, or the head of finance, whoever it may be, or maybe your head of operations, ask them what is most important. Conform through to their needs and their desires because they have the information that's meaningful. I call it meaningful metrics, or metrics that matter. It is what matters to the business, not necessarily what matters to you, because there's a big difference.
For established law departments that had been around for quite some time, particularly before the age of digitalization, a lot of your knowledge, particularly with regard to your data, exists in file form, somewhere in file templates. So it's very, very hard to harvest that. But I found two sources that have been extremely valuable for us. One, with regard to our external counsel. They’ve got more data on us than we probably have on ourselves, and we have tasked them with the responsibilities of reporting to us how many lawsuits they're defending, how many claims, and we slice and dice that information so that we can get down to the specific data sets that allows us to make informed decisions with regard to “what do we need to change?” And since the age of digitalization, surely over the past ten years, we've got a lot of that information in-house as well, but it's scattered all over the place.
You've got to start somewhere, and the easiest way to start, particularly if somebody is new to this, is start with your external counsel. You task them with the responsibility and make it clear that you're not going to pay them – it is your data - to come back to you with data in a format that you can use to communicate to the business where your challenges are.
Yeah, the most important thing to focus on is the process, the one by which you will gather the data and then ultimately harness the data and make sure you have a process in place so that when new data comes in, it gets plugged into the old data and it continuously refreshes itself. You can't expect that you're going to be able to open up your database of claims and come out with metrics that are meaningful, even if you know what the business is looking for. You've got to give some real serious thought, in an organized fashion, as to how you're going to organize it and what you're going to do with it. Because ultimately, every bit of data that you have collectively tells a story, and whether it is a story about where you are suffering from claims, where you are spending money, perhaps tied to arbitration matters or litigation et cetera. Collectively, that data, when brought together, will only help you drive real efficiencies in your organization and most likely, along with that driving cost.
Yeah, there is. I envy the guys in the business who have figured this out from decades ago, where they're reporting on their revenue and their earnings and multiple other metrics that are just built into the DNA of financial statements and balance sheets. There are so many different ways of looking at data in law firms and in law departments in particular, but that people struggle with. Where do I start? Don't try to boil the ocean. Most corporate law departments deal in two primary areas of law. It's either labor and employment, which means there's multiple employment related claims, OR with regard to contracts, to a lesser extent with regard to litigation.
But for me, if I was going to do it all over again and I had to pick an area, I would pick my employment claims area. I would look at the common denominators, and I would evaluate how am I going to gather that data, evaluate the propensity of the plaintiff, particularly when they file suit or file a claim against me, and then use that information, even though it may not be a metric, to do something as simple as to go to the involved businesses and do it. Do you know, for example, you have 20 people Employment Opportunity Commission claims that are costing X? They may say "we've had that year after year." But if you couple that with information from the finance or the sales team that says in order for us to have a dollar to spend to settle a claim, we have to generate multiple times that in revenue, then you've got something to really drive both the messenger. In our own organization, it's public knowledge. In order for me to have a dollar to spend, the sales department has to generate $30 in revenue. Think of a $1,000 claim is $30,000 in sales. Businesspeople get it. When you relate the story that way. Don't just convey it as a lawyer, think of a way that they're going to accept the message.
Find a mentor. Here we are at legal week, one of the most fascinating conferences of its kind anywhere in the world. And I can't tell you how exciting it is for me to continue to run into people who are continuing to progress in their legal operations careers or what have you. But there are so many people here that have been there, done that, understand it, that if you can get the younger generation thinking of going into legal ops to partner with any one or two of them, all the better. How do you do it? Join organizations such as CLOC, or some of the newer organizations that I know, for example, Connie Brenton is coming out with one, and others that are really providing opportunities for people that grow in this space. If you've got a propensity for working on a team to manage a business, because that's what the law department is all about - It is one of the most exciting areas to be in.
Mark Smolik leads the company’s legal, commercial contracts management, compliance, and economic development teams. He also serves as Global Chair of the company’s Supply Chain Legal Services Practice Group. The company employs 48,000 associates throughout the Americas and provides third party logistics, supply chain management, and contract packaging services to many of the world’s largest companies. The company also provides general management, professional back-office support and creative marketing services through its Williams Lea TAG operations.
Prior to joining DHL, Mark served as Senior Vice President, General Counsel and Chief Ethics Officer of Safelite Autoglass where he also led the Human Resources and Government Affairs departments. Prior to joining Safelite, Mark served as Senior Corporate Counsel with The Sherwin-Williams Company.
Mark received his Juris Doctorate degree from the Cleveland Marshall College of Law and his Bachelor of Arts Degree from John Carroll University. He is a member of the Board of Directors of Columbus 2020, the economic development organization for the eleven county Columbus, Ohio region. Mark also serves as a member of the Board of Advisors of Logigforce, and the Board of Visitors of the Cleveland Marshall College of Law. He is a frequent speaker, and the author of several publications, on the changing dynamics of the legal industry.
Sabes, lo más importante cuando estás pensando en KPIs para el departamento legal es “¿Cómo vas a usarlos?”. En nuestro caso, hay KPIs que usamos relacionados con nuestros miembros del equipo. ¿Están satisfechos? ¿Están comprometidos? ¿Sienten que estamos comunicándonos con ellos adecuadamente?
Y para asegurarnos de que así sea, realizamos encuestas cada año. Se les conoce como "Encuestas de Opinión de los Empleados" - para medir su percepción y recibir su retroalimentación respecto a cómo estamos desempeñándonos, particularmente como liderazgo y como equipo y reducimos esos KPIs, ¿Qué porcentaje de personas siente que nos estamos comunicando efectivamente o no?
Ese es un uso de los KPIs, pero otro que veo que muchas, muchas personas en departamentos jurídicos luchan más, ya sea que estén en la cima del departamento legal, operaciones legales, o en algún punto intermedio, es ¿qué métricas realmente importan? Y muchas veces la gente busca esa varita mágica para decir, oh, aquí están los tres, cuatro o cinco o más métricas que son más importantes para los departamentos jurídicos. Y en mi experiencia, lo que he encontrado, ¡de la manera difícil!, es cómo no acercarse a las métricas.
Hace varios años, presenté una hoja de papel al consejo, que tenía cuatro cuadros, y contenía información que pensé que era importante. Ingresos por abogado, otras métricas que muchas, muchas personas están reportando, solo para ver a los miembros del consejo completamente indiferentes y mi director financiero después diciéndome, “A nadie le importa lo que trajiste.” Y no es por falta de respeto, es porque las personas que están dirigiendo negocios… Esto es lo que un verdadero departamento jurídico corporativo, no importa el tamaño de la compañía, todos están reportando cosas que son más importantes para ellos, sus ingresos, sus ganancias, fatalidades, incidentes, etc.
Entonces, para el departamento jurídico, lo más importante cuando se trata de métricas es entender ¿qué es lo que tu negocio quiere escuchar de ti? No se trata de cuántos abogados tengo por mil millones de dólares de ingresos. No se trata de cuántas horas está trabajando mi gente. Todo eso es parte de mi información de Encuesta de Opinión de los Empleados respecto a su compromiso. Es más sintonizar cuántas demandas estoy defendiendo o manejando para cada área de nuestro negocio? Información que identificará, para nuestras operaciones comerciales, áreas de sensibilidad, oportunidades de riesgo - ya sea mitigación o identificación, para que puedan volver a sus propias operaciones, implementar cambios que finalmente lleven a una mejor productividad y menos riesgos que están manejando. Así que lo más importante cuando estás pensando en métricas es no hacer esto solo.
Ya sea un asesor comercial de confianza, ya sea el jefe de RH, o el jefe de finanzas, quien sea, o tal vez tu jefe de operaciones, pregúntales qué es lo más importante. Conforma a través de sus necesidades y sus deseos porque tienen la información que es significativa. Lo llamo métricas significativas, o métricas que importan. Es lo que importa para el negocio, no necesariamente lo que te importa a ti, porque hay una gran diferencia.
Para los departamentos jurídicos establecidos que han existido desde hace bastante tiempo, particularmente antes de la era de la digitalización, mucho de tu conocimiento, particularmente con respecto a tus datos, existe en forma de archivo, en algún lugar en plantillas de archivo. Por lo tanto, es muy, muy difícil recolectar eso. Pero encontré dos fuentes que han sido extremadamente valiosas para nosotros. Una, con respecto a nuestro asesor externo. Tienen más datos sobre nosotros de los que probablemente tengamos sobre nosotros mismos, y les hemos encomendado la responsabilidad de informarnos cuántas demandas están defendiendo, cuántas reclamaciones, y desglosamos esa información para poder llegar a los conjuntos de datos específicos que nos permiten tomar decisiones informadas con respecto a “¿qué necesitamos cambiar?” Y desde la era de la digitalización, seguramente en los últimos diez años, tenemos mucha de esa información internamente también, pero está dispersa por todos lados.
Tienes que empezar en algún lugar, y la forma más fácil de empezar, particularmente si alguien es nuevo en esto, es empezar con tu asesor externo. Les encomiendas la responsabilidad y dejas claro que no vas a pagarles – es tu dato - para que vuelvan a ti con datos en un formato que puedas usar para comunicar al negocio dónde están tus desafíos.
Sí, lo más importante en lo que enfocarse es el proceso, el por el cual recopilarás los datos y luego finalmente aprovecharás los datos y asegurarte de tener un proceso en lugar para que cuando lleguen nuevos datos, se integren a los datos antiguos y se actualicen continuamente. No puedes esperar que vas a poder abrir tu base de datos de reclamaciones y salir con métricas significativas, incluso si sabes lo que el negocio está buscando. Tienes que darle una seria consideración, de una manera organizada, sobre cómo vas a organizarlo y qué vas a hacer con ello. Porque, en última instancia, cada bit de dato que tienes colectivamente cuenta una historia, y si es una historia sobre dónde estás sufriendo de reclamaciones, dónde estás gastando dinero, quizás relacionado con asuntos de arbitraje o litigios etc. Colectivamente, esos datos, cuando se juntan, solo te ayudarán a impulsar verdaderas eficiencias en tu organización y, muy probablemente, junto con eso, reducir costos.
Sí, lo hay. Envidio a los chicos en el negocio que han descubierto esto desde hace décadas, donde están reportando sobre sus ingresos y sus ganancias y múltiples otras métricas que están simplemente incorporadas en los estados financieros y balances generales. Hay tantas formas diferentes de mirar los datos en firmas de abogados y en departamentos jurídicos en particular, pero que la gente lucha con. ¿Por dónde empiezo? No trates de abarcar el mar. La mayoría de los departamentos jurídicos corporativos se ocupan en dos áreas principales de la ley. Es o laboral y empleo, lo que significa que hay múltiples reclamaciones relacionadas con el empleo, O con respecto a contratos, en menor medida con respecto a litigios.
Pero para mí, si tuviera que hacerlo todo de nuevo y tuviera que elegir un área, elegiría mi área de reclamaciones de empleo. Miraría los denominadores comunes, y evaluaría cómo voy a recopilar esos datos, evaluar la propensión del demandante, particularmente cuando presentan una demanda o presentan una reclamación contra mí, y luego usar esa información, aunque no sea una métrica, para hacer algo tan simple como ir a los negocios involucrados y hacerlo. ¿Sabes, por ejemplo, que tienes 20 reclamaciones de la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo que están costando X? Pueden decir "hemos tenido eso año tras año." Pero si combinas eso con información del equipo de finanzas o de ventas que dice que para que tengamos un dólar para gastar en resolver una reclamación, tenemos que generar múltiples veces eso en ingresos, entonces tienes algo realmente para impulsar tanto al mensajero. En nuestra propia organización, es de conocimiento público. Para que yo tenga un dólar para gastar, el departamento de ventas tiene que generar $30 en ingresos. Piensa que una reclamación de $1,000 es $30,000 en ventas. La gente de negocios lo entiende. Cuando relatas la historia de esa manera. No solo lo transmitas como abogado, piensa en una manera en que van a aceptar el mensaje.
Encuentra un mentor. Aquí estamos en Legalweek, una de las conferencias más fascinantes de su tipo en cualquier parte del mundo. Y no puedo decirte lo emocionante que es para mí seguir encontrándome con personas que continúan progresando en sus carreras de operaciones legales o lo que sea. Pero hay tantas personas aquí que han estado allí, lo han hecho, lo entienden, que si puedes hacer que la generación más joven que piensa en entrar en operaciones legales se asocie con uno o dos de ellos, mucho mejor. ¿Cómo lo haces? Únete a organizaciones como CLOC, o algunas de las organizaciones más nuevas que sé, por ejemplo, Connie Brenton está sacando una, y otras que realmente están proporcionando oportunidades para que la gente crezca en este espacio. Si tienes una propensión para trabajar en un equipo para administrar un negocio, porque de eso se trata el departamento jurídico - Es una de las áreas más emocionantes en las que estar.
Mark Smolik lidera los equipos de legal, gestión de contratos comerciales, cumplimiento y desarrollo económico de la empresa. También se desempeña como Presidente Global del Grupo de Práctica de Servicios Legales de la Cadena de Suministro de la empresa. La compañía emplea a 48,000 asociados en todo el continente americano y proporciona logística de terceros, gestión de la cadena de suministro y servicios de empaque de contratos a muchas de las empresas más grandes del mundo. La empresa también ofrece gestión general, soporte profesional de oficina y servicios de marketing creativo a través de sus operaciones de Williams Lea TAG.
Antes de unirse a DHL, Mark se desempeñó como Vicepresidente Senior, Asesor General y Director de Ética de Safelite Autoglass, donde también lideró los departamentos de Recursos Humanos y Asuntos Gubernamentales. Antes de unirse a Safelite, Mark trabajó como Asesor Corporativo Senior en The Sherwin-Williams Company.
Mark recibió su título de Juris Doctor de la Facultad de Derecho Cleveland Marshall y su Licenciatura en Artes de la Universidad John Carroll. Es miembro del Consejo de Dirección de Columbus 2020, la organización de desarrollo económico para la región de once condados de Columbus, Ohio. Mark también es miembro del Consejo Asesor de Logigforce y del Consejo de Visitantes de la Facultad de Derecho Cleveland Marshall. Es un orador frecuente y autor de varias publicaciones sobre la dinámica cambiante de la industria legal.
Você sabe, a coisa mais importante quando se está pensando em KPIs para o departamento jurídico é como você vai usá-las? Em nosso ambiente, há KPIs que usamos vinculados aos membros da equipe. Eles estão satisfeitos? Estão engajados? Eles sentem que estamos nos comunicando com eles de forma adequada? E para garantir que estamos fazendo isso, fazemos pesquisas todos os anos. Elas são chamadas de "Pesquisas de Opinião dos Funcionários", para avaliar suas percepções e receber seu feedback com relação a como está o nosso desempenho, especialmente como liderança e como equipe. E reduzimos essas KPIs, qual é a porcentagem de pessoas que acham que estamos nos comunicando de forma eficaz ou não. Esse é um dos usos de KPIs.
Mas o outro que vejo são muitos, muitas pessoas em departamentos jurídicos tendo dificuldades, estejam elas no topo da hierarquia jurídica ou em cargos de chefia, departamento jurídico, operações jurídicas ou em algum ponto intermediário, é o que as métricas realmente importam. E, muitas vezes, as pessoas estão procurando por essa varinha mágica que diga, "oh, aqui estão os três, quatro, cinco ou mais métricas que são mais importantes para muitas empresas". E, em minha experiência, o que descobri, da maneira mais difícil, é como NÃO abordar as métricas. Há alguns anos, eu saí com uma folha de papel que apresentei à diretoria, e tinha quatro quadrados, e continha informações que eu considerava importantes. Rendimento para número de advogados, várias outras métricas, muitas, muitas pessoas estão relatando, apenas para ver os membros da diretoria completamente indiferentes e meu CFO depois dizendo "Ninguém se importa com o que você trouxe".
E não é por causa de um desrespeito, é porque as pessoas que estão administrando os negócios, e isso é verdade em qualquer departamento jurídico corporativo, independentemente do tamanho da empresa, todos estão relatando o que é mais importante para eles, sua receita, seus ganhos, fatalidades, incidentes, etc. Portanto, para o departamento jurídico, o mais importante quando se trata de métricas é entender o que sua empresa quer ouvir de você. Não se trata de quantos advogados tenho para uma receita de um bilhão de dólares. Não se trata de quantas horas meu pessoal está trabalhando. Tudo isso faz parte das informações na minha Pesquisa de Opinião dos Funcionários, com relação ao envolvimento deles. Isso está mais em sintonia com quantas ações judiciais estou defendendo ou lidando para cada área de nossos negócios. Informações que identificarão, para as operações comerciais, áreas de sensibilidade e oportunidades de risco, seja para mitigação ou identificação, para que possam voltar para suas próprias operações, implementar mudanças que, em última análise, levam a melhorar a produtividade e reduzir os riscos que estão gerenciando.
Portanto, a coisa mais importante quando você está pensando em métricas é não fazer isso sozinho. Seja um consultor comercial de confiança, seja o chefe de RH, ou o diretor financeiro, quem quer que seja, ou talvez seu chefe de operações, pergunte a eles o que é mais importante. Atenda às suas necessidades e desejos, porque têm informações que são significativas. Eu chamo isso de métricas significativas, ou métricas que importam. É o que importa para a empresa, não necessariamente o que importa para você, pois há uma grande diferença.
Para departamentos jurídicos estabelecidos que já existem há algum tempo, principalmente antes da era da digitalização, muito de seu conhecimento, especialmente com relação a seus dados, existe em forma de arquivo, em algum lugar nos modelos de arquivo. Portanto, é muito, muito difícil coletar. O que encontrei duas fontes que foram extremamente valiosas para nós. Uma, com relação ao nosso conselho externo. Eles têm mais dados sobre nós do que provavelmente temos sobre nós mesmos. E pedimos a eles, com a responsabilidade de relatar para nós, quantas ações judiciais eles estão defendendo, quantas reclamações, e analisamos essas informações para que possamos chegar aos conjuntos de dados específicos que nos permite tomar decisões informadas com relação ao que precisamos mudar.
Desde a era da digitalização, certamente, nos últimos dez anos, obtivemos muitas dessas informações internamente também, mas está espalhado por toda parte. Você precisa começar de algum lugar, e a maneira mais fácil de começar, especialmente se alguém for novo no assunto, é começar com seus advogados externos. Você lhes atribui esta responsabilidade e deixa claro que não vai para pagá-los, para que retornem a você com dados em um formato que você pode usar para comunicar à empresa onde estão seus desafios.
O mais importante a ser enfocado é o processo, aquele pelo qual você coletará os dados e, por fim, aproveitará os dados e certifique-se de que você tenha um processo em vigor para que, quando novos dados forem recebidos, estes são conectados aos dados antigos e se atualizem continuamente. Não se pode esperar que você seja capaz de abrir seu banco de dados de reclamações e apresentar métricas que são significativo, mesmo que você saiba o que a empresa está procurando.
Você precisa pensar seriamente e de forma organizada, sobre como você vai organizá-las e o que vai fazer com elas. Porque, em última análise, Cada bit de dados que você tem coletivamente conta uma história, e se é uma história sobre onde você está sofrendo com reclamações, onde você está gastando dinheiro, talvez vinculado a questões de arbitragem ou litígio, etc., coletivamente esses dados, quando reunidos, só o ajudarão a aumentar a eficiência de sua organização. E, muito provavelmente, junto com isso, reduzirá o custo.
Sim, existe. Invejo os caras do ramo que têm descobriram isso décadas atrás, onde estão informando sobre suas receitas e seus ganhos e várias outras métricas que são simplesmente incorporadas ao DNA de demonstrações financeiras e balanços patrimoniais. Há muitas maneiras diferentes de analisar os dados nos escritórios de advocacia e no departamento júridico, em particular, com os quais as pessoas têm dificuldades.
Por onde devo começar? Não tente ferver o oceano. A maioria dos departamentos jurídicos corporativos lida com duas áreas principais do direito. Ou é Direito do Trabalho, o que significa que há várias reclamações relacionadas à questões trabalhistas, ou em relação a contratos e, em menor grau, em relação a litígios. Mas, para mim, se eu fosse fazer tudo isso e eu tivesse que escolher uma área, eu escolheria minha área de reclamações trabalhistas.
Eu observaria os denominadores comuns e avaliaria como iria coletar esses dados, avaliar a propensão do reclamante, principalmente quando eles entram com uma ação ou reclamação contra mim, e, em seguida, usar essas informações, mesmo que não sejam uma métrica, para fazer algo tão simples como ir até as empresas envolvidas e dizer, "Você sabe, por exemplo, você tem 20 denúncias de discriminação no emprego que estão lhe custando X?" Eles podem dizer: "Mas temos isso todos os anos". Mas se você juntar isso às informações da equipe financeira ou de vendas que diz que, para que possamos ter um dólar para gastar na liquidação de um sinistro, temos que gerar várias vezes isso em receita, então você tem algo que realmente impulsiona a mensagem.
Em nossa própria organização, isso é de conhecimento público. Para que você tenha um dólar para gastar, o departamento de vendas precisa gerar US$ 30 em receita. Pense que uma reivindicação de US$ 1.000 representa US$ 30.000 em vendas. As pessoas de negócios entendem isso quando você relata a história dessa forma. Não a transmita apenas como advogado, pense em uma maneira de eles aceitarem a mensagem.
Encontre um mentor. Aqui estamos na Legalweek, uma das conferências mais fascinantes deste tipo em todo o mundo. E não posso dizer o quanto é empolgante para mim continuar encontrando pessoas que estão continuamente progredindo em suas carreiras de operações jurídicas ou o que quer que seja. Mas há muitas pessoas aqui que já estiveram lá, fizeram isso e entendem, que se você conseguir fazer com que a geração mais jovem pense em entrar em operações jurídicas se você quiser fazer parceria com um ou dois deles, melhor ainda.
Como você faz isso? Participe de organizações como a CLOC ou de algumas das organizações mais novas que eu Por exemplo, Connie Brenton está se destacando, entre outros que estão realmente fornecendo oportunidades para as pessoas crescerem nesse espaço. Se você tem propensão a trabalhar em equipe para gerenciar um negócio, porque é para isso que serve o departamento jurídico, é uma das áreas mais interessantes para se estar.
Mark Smolik lidera as equipes jurídicas, de gestão de contratos comerciais, compliance e desenvolvimento econômico da empresa. Ele também atua como Presidente Global do Grupo de Prática de Serviços Jurídicos da Cadeia de Suprimentos da empresa. A empresa emprega 48.000 associados em toda a América e fornece logística terceirizada, gestão da cadeia de suprimentos e serviços de embalagem de contratos para muitas das maiores empresas do mundo. A empresa também fornece gestão geral, suporte profissional de back-office e serviços de marketing criativo por meio de suas operações da Williams Lea TAG.
Antes de ingressar na DHL, Mark atuou como Vice-Presidente Sênior, Conselheiro Geral e Chefe de Ética da Safelite Autoglass, onde também liderou os departamentos de Recursos Humanos e Assuntos Governamentais. Antes de ingressar na Safelite, Mark atuou como Conselheiro Corporativo Sênior na The Sherwin-Williams Company.
Mark recebeu seu diploma de Juris Doctor da Cleveland Marshall College of Law e seu Bacharelado em Artes pela John Carroll University. Ele é membro do Conselho de Diretores do Columbus 2020, a organização de desenvolvimento econômico para a região de onze condados de Columbus, Ohio. Mark também atua como membro do Conselho Consultivo da Logigforce e do Conselho de Visitantes da Cleveland Marshall College of Law. Ele é um palestrante frequente e autor de várias publicações sobre as mudanças dinâmicas da indústria jurídica.
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