Innovating Legal Operations with Data and KPIs: Janine Dixon

Janine Dixon, Legal Operations Manager at Meta Platforms, Inc., shares her expertise on the key role of data analytics in modern legal operations. With a wealth of experience, Janine discusses how data-driven decisions can transform legal departments, enhance efficiency, and secure essential buy-in from senior leadership. Join us as we explore Janine's journey, practical examples, and valuable advice for leveraging data to optimize legal processes.

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In which areas has data analytics become more important? (00:00:15)

If you recall, Meta had a very serious set of financial headwinds last year. So many of the attorneys weren't used to having to budget and actually put together numbers based on the work that was being done. It became really important for us to have data so that we could take a look at what we've spent in the past and then review and forecast spend coming in the future. Our year of efficiency showed us that we could do a lower budget, but it also showed that we still have continued costs that have to be addressed. So last year, data was extremely important for the work that the attorneys do. 

Can you share about your journey into legal data analytics? (00:01:03)

Before Meta, I worked with Fannie Mae as the Director of Legal Operations. And very similarly, we had issues with finance and budgeting. That was one place where we had issues, but we also had information in terms of knowledge management. Much of the work that we did using document management systems and other document tracking systems, we found that we needed to find data and to see what was the volume, what was the information that we were trying to track, how could we get this information in a place where we could get to it quickly and be able to do searches on that information. The data analytics helped us to find how many documents, which, of course, were thousands of documents at the time, but to be able to get a solution that would allow us to use that data and decide on what would be the best solution for tracking and supporting and searching for that data. 

How do you convince upper management to use data when starting a project? (00:02:02)

There had been an initiative to try to create a knowledge management system. In order for us to get buy-in, we provided that data to upper management. Once we were able to convince them that we needed to have more of this information and we needed to move forward with a solution, then we were able to use that data to actually build the requirements for that system, including what we thought would be best for attorneys and easy for attorneys to use. It was both levels in terms of making those decisions. 

How can legal operations convince management to support new initiatives when the General Counsel prefers current practices? (00:02:37)

I've just recently had this discussion with someone who had a GC who was not really interested in any new initiatives and just was working with business as usual. Top down is very important. I mean, most initiatives won't work unless you have the buy-in from your senior leadership. Many times, if you can't get to them directly, you want to find allies who would be willing to represent your ideas and your initiative to the GC so that they understand that they have not just themselves, but also senior buy-in in terms of getting that information passed. Much of what is really needs to be done is to have that trust that not only do you know what you're doing, but you also are able to explain the return on investment. That would be given to the department and the firm. Sometimes it takes an attorney to be able to explain that to the GC. If it's not you or if you're not comfortable doing it, then find an ally, find somebody who is willing to be an early adopter, and maybe even test it out, and then get the proof of concept and then be able to take it to the GC and try to get their approval and their buy-in. 

Can you provide an example of how you demonstrated ROI for data analytics?  (00:03:51)

Our ROI was actually based on attorney time. What we did was calculate how much time it would take for an attorney to do a specific task. The way that we did that is we pulled the attorneys. We said, How much time do you think you spend on a particular administrative task? We took those numbers, which weren't exact. We took what they thought. In most cases, it was more. They assumed that they did more than they actually did with the system. We took those numbers and extrapolated them out, what would that be at times attorney billable hour? How much would that be?  We take that time, how much it would be for the hours, and then we calculated, Okay, this is how much money would be saved as part of that. 

What is an example where a data-driven insight had a significant impact on your decision-making?  (00:04:39)

A lot of the information that we pull from even your electronic billing system will allow you to give the data that's needed. We take that data and put it into pivot tables. For example, we were doing a review of our alternative fee arrangements. In comparing that to hourly rates, we could see that we were saving money in some of those areas. Again, it's not necessarily savings, it's more cost avoidance. That money is not somewhere that you can spend, but it's money that you don't have to spend. And it was through the work of our legal operations team that we were able to identify the savings or identify that. 

What advice do you have for implementing data analytics in a legal department?  (00:05:23)

The one we've already talked about is senior leadership buy-in. You absolutely need to have top-down support in order for these initiatives to be successful. So that's one of the first things. The other is finding someone who actually understands the data. A lot of times, legal data is specific to legal, so you might not be able to bring someone from another department or another group to be able to analyze the data but find someone who really understands the numbers, who understands the spend, who understands the cost, who understands what story we're trying to tell with that data. It's very important to have the right type of resources to be able to do that as well. Those are two of the things that I could see that could be immediate problems.

What is the best way to effectively tell a story with data and KPIs?  (00:06:11)

You want to maybe look at some previous information that's been presented to the GC and figure out what the format is because you want to see if the GC is somebody who wants to go into the weeds or just really wants the big picture. So make sure that you're developing that information for the correct audience. Once you've done that, again, I think you still need an ally. A lot of times, legal operations may not be what they call the expert. So if you bring somebody in who has more of that information about how the finance or how those numbers are important to be able to help you make the argument with your GC. A lot of this is something that you can usually get to. It might take a while because it's very hard sometimes with attorneys to find an ally who's willing to really stand up for you. Find somebody who, again, is maybe even interested in this topic because there will be people who would like to be early adopters, who will like to be in the weeds with this information and can show that return on investment. 

Who are potential allies in your organization who can support your initiatives?  (00:07:18)

They definitely would be senior leadership. Deputy general counsels, any VPs, Someone from our finance team, again, if it's financial information, even from the finance team, because they are very invested in the amount of money that's being spent by the department. But higher level, not necessarily directors, but someone who's got the ear of the GC. Maybe one of their directs, again, depending on what your relationship is with that person, but someone who has seen your work before and can trust that the information that you're giving them is correct. 

Which departments can benefit from collaborating with the legal department using data analytics and KPIs?  (00:07:55)

Well, just about any department could be useful. Procurement is always a good one. Their numbers sometimes match with the numbers that the legal department has in terms of legal tracker, so that's another good department. It really depends on the information that you're sharing. If you can find an ally or a team that you can show this information to, and it's of interest to them, and it's something that would be useful in their world, then you could use them. But it could be almost any It could be any group of the organization. It could be HR. It just depends on what the information is and what the topic is. 

What role does benchmarking play in demonstrating progress with your metrics and KPIs?  (00:08:37)

You know it's a little difficult for benchmarking, especially against some organizations where they're not exactly the same. The numbers will be off because there are a lot of companies that are large companies that have different numbers than the smaller companies. We use benchmarking a little bit, but it's more of to verify that our information is correct versus let's compare and see if we're higher or lower, but to really validate the data that we have to say, Okay, this looks right for a company of our size versus it not looking right for what might be for a company that would be our size. 

How do legal operations secure budget approval before presenting their initiatives?  (00:09:22)

Yes. So one of the things that I say for a best practice is when you're trying to do something new, you have a new initiative, make sure that there are people who are interested in it. It's nice to be able to do something and implement something new. But if there's no value added or impact that's going to be made to the department, then look at something, and talk to people about getting their pain points. What are some of the things that are commonality to all the attorneys in the group? So once you identify what that problem is, then look to solve it. And then that's where you can get buy-in because you know that that's already a problem, so you're just trying to address that particular issue. Where I've seen that in the past when we've talked about other places updating our e-billing system to change it from one system to another. What we found is we asked the attorneys, What do you like about the system that we have now? What don't you like about it? What we found is at that time, about 80% of the attorneys just didn't like it. They didn't like the way that it worked. They didn't like the interface. We started our RFP for a new e-billing system but made sure that we invited those attorneys to participate in business requirements, user interface reviews, proof of concept, and piloting. So that, again, as we went along, these people were brought along as well so they would understand what the process is and understand and give us feedback as we were going along so that when we were ready to roll it out to the entire department, we were able to say that we had feedback this set of attorneys who were different practice groups and were able to give their feedback and again, have that buy-in. Again, not top level, but at least have their buy-in as that this was something that was worth doing. 

Which KPIs or metrics are your favorite?  (00:11:12)

Always budget versus spend. I think the attorneys, the financial literacy of attorneys is something that everyone should work on. Being able to quickly show, here's what you spent, here's your budget, and to give them the percentages and the ideas of where they're going to be going, and then also forecasting from that information. So that's one. The other is really the number of calls that we get in terms of legal operations. We have a team that answers email messages and to have that data to say, Here's how many calls we get from attorneys on a daily basis or a monthly or quarterly basis. And what that shows is the function is needed. Where would these calls go if you didn't know or you didn't have a central place to put them? I think just setting the example of showing this is what we do. So if you didn't have this function, who would be answering those calls? Who would be answering those questions? And who would be doing that work? That is a very favorite of mine. 

What advice do you have for those in legal operations who want to utilize data analytics?  (00:12:20)

I just talked about this in terms of what people should think about As you're growing your career in legal ops, it really is a marathon, not a sprint. Learn as much as you can as you go along and be patient about it. Learn what you want to learn, learn as you need to learn. Then also, you might not always get the credit. You might not be the person in the front that shows the data. You might pull the data, you might do the analysis, but someone else may present it. So know that it's okay for you not to be the person in the front, and that early in your career, that's probably going to be more the norm than anything. But continue to build on your skills as you go along in your career, and just make sure that every next job gives you more information. It builds on the skills that you've already learned and allows you to keep moving forward.

Expert Bio

Janine Dixon is a senior-level professional with over 20 years of experience in leading and innovating legal processes. As the Legal Operations Manager at Meta Platforms, Inc., she leads the Outside Counsel Management program, focusing on legal cost management. Janine collaborates with legal and finance teams to develop cost control initiatives, ensuring all projects are properly resourced, on time, and under budget. Her customer-centric leadership and ability to communicate across all levels of an organization have garnered support from diverse cross-functional teams.

With a solid understanding of the business of law and attorney-client relationships, Janine has consistently shown her ability to create environments where efficiency and diversity are prioritized, fostering mutual understanding and shared goals between clients and law firms.

¿En qué áreas se ha vuelto más importante el análisis de datos?
 (00:00:15)

Si recuerdas, Meta tuvo una serie de serios problemas financieros el año pasado. Así que muchos de los abogados no estaban acostumbrados a tener que presupuestar y realmente hacer números basados en el trabajo que se está haciendo. Para nosotros era muy importante disponer de datos que nos permitieran ver lo que estaba pasando, que hemos gastado en el pasado y luego revisar y prever el gasto que vendrá en el futuro. Nuestro año de eficiencia nos mostró que podíamos hacer un presupuesto más bajo, pero también demostró que seguimos teniendo costes continuos que hay que abordar. El año pasado, los datos fueron muy importantes para el trabajo de los abogados.

¿Puedes compartir sobre tu trayectoria en el análisis de data analytics?
 (00:01:03)

Antes de Meta, trabajé con Fannie Mae como Director de Operaciones Jurídicas. Y de forma muy similar, tuvimos problemas con las finanzas y los presupuestos. Ese era un lugar donde teníamos problemas, pero también teníamos información en términos de gestión del conocimiento. Gran parte del trabajo que realizamos utilizando sistemas de gestión de documentos y otros sistemas de seguimiento de documentos, descubrimos que necesitábamos encontrar datos y ver cuál era el volumen, cuál era la información que estábamos tratando de rastrear, cómo podríamos obtener esta información en un lugar donde pudiéramos obtener a ella rápidamente y poder hacer búsquedas sobre esa información. El análisis de datos nos ayudó a encontrar cuántos documentos, cuáles, por supuesto, había miles de documentos en ese momento, pero para poder obtener una solución que nos permita utilizar esos datos y decidir cuál sería la mejor solución para rastrear, respaldar y buscar esos datos.

¿Cómo convences a la alta dirección de usar datos al iniciar un proyecto?
 (00:02:02)

Fue un poco de las dos cosas. Ha habido una iniciativa para intentar crear un sistema de gestión del conocimiento. Para que nos aceptaran, facilitamos esos datos a la alta dirección. Una vez que pudimos convencerles de que necesitábamos tener más de esta información y necesitábamos avanzar con una solución, entonces pudimos utilizar esos datos para construir realmente los requisitos de ese sistema, incluido lo que pensamos que sería mejor para los abogados y fácil para uso de los abogados. Se trataba de ambos niveles a la hora de tomar esas decisiones.

¿Cómo pueden las operaciones legales convencer a la dirección de apoyar nuevas iniciativas cuando el General Counsel prefiere las prácticas actuales? (00:02:37)

Recientemente he tenido esta discusión con alguien que tenía un GC que no estaba realmente interesado en nuevas iniciativas y sólo trabajaba con normalidad. De arriba abajo es muy importante. Quiero decir, la mayoría de las iniciativas no funcionarán a menos que tengas el apoyo de su alta dirección. Muchas veces, si no puedes llegar a ellos directamente, quieres encontrar aliados que estaría dispuesto a representar sus ideas y su iniciativa ante el CG para que comprendan que no sólo cuentan con ellos mismos, sino también con los altos cargos en términos de conseguir que se transmita esa información. Gran parte de lo que realmente hay que hacer es tener esa confianza en que no sólo te sabe lo que hace, pero también es capaz de explicar la rentabilidad de la inversión. Se entregaría al departamento y a la empresa. A veces hace falta un abogado para poder explicárselo al CG. Si no eres tú o si no te sientes cómodo haciéndolo, busca un aliado, encontrar a alguien que esté dispuesto a ser uno de los primeros en adoptarlo, e incluso probarlo a cabo, y luego obtener la prueba de concepto y luego y tratar de obtener su aprobación y su apoyo.

¿Puedes proporcionar un ejemplo de cómo demostraste el ROI para el análisis de datos?
 (00:03:51)

Nuestro ROI se basaba realmente en el tiempo de los abogados. Lo que hicimos fue calcular cuánto tiempo le llevaría a un abogado para realizar una tarea específica. La forma en que lo hicimos es tirar de los abogados. Dijimos: ¿Cuánto tiempo crees que pasas en una tarea administrativa concreta? Tomamos esas cifras, que no eran exactas. Tomamos lo que pensaban. En la mayoría de los casos, era más. Suponen que hacen más de lo que realmente hacen con el sistema. Tomamos esas cifras y las extrapolamos, ¿cuál sería ese ser veces la hora facturable del abogado? ¿Cuánto sería? Así que tomamos ese tiempo, cuánto sería por las horas, y luego calculamos, Bien, esto es cuánto dinero se ahorraría como parte de eso.

¿Cuál es un ejemplo en el que una percepción basada en datos tuvo un impacto significativo en tu toma de decisiones? (00:04:39)

Mucha de la información que extraemos incluso de su sistema de facturación electrónica permiten dar los datos que se necesitan. Tomamos esos datos y los ponemos en tablas dinámicas. Por ejemplo, estábamos revisando nuestros acuerdos de comisiones alternativas. Al compararlo con las tarifas por hora, pudimos ver que estábamos ahorrando dinero en algunas de esas zonas. De nuevo, no se trata necesariamente de ahorrar, sino más bien de evitar costes. Ese dinero no se puede gastar en ningún sitio, pero es dinero que no tenías que gastar. Y fue gracias al trabajo de nuestro equipo de operaciones legales que pudimos identificar el ahorro o identificar que.

¿Qué consejo tienes para implementar el análisis de datos en un departamento legal?
 (00:05:23)

De la que ya hemos hablado, que es la implicación de la alta dirección. Es absolutamente necesario contar con un apoyo de arriba abajo para que estas iniciativas tengan éxito. Así que esa es una de las primeras cosas. La otra es encontrar a alguien que realmente entienda los datos. Muchas veces, los datos jurídicos son específicos del ámbito jurídico, por lo que es posible que no pueda traer a alguien de otro departamento u otro grupo para poder analizar los datos, sino encontrar a alguien que realmente entienda los números, que entienda el gasto, que entienda el coste, que entienda qué historia intentamos contar con esos datos. Es muy importante contar con el tipo adecuado de recursos para poder hacerlo también. Esas son dos de las cosas que podría ver que podrían ser problemas inmediatos.

¿Cuál es la mejor manera de contar una historia de manera efectiva con datos y KPIs?
(00:06:11)

Quizás quieras mirar alguna información previa que se haya presentado a la GC y averiguar cuál es el formato porque quieres ver si la GC es alguien que quiera adentrarse en la maleza o simplemente quiera tener una visión general. Así que asegúrese de que está desarrollando esa información para la audiencia correcta. Una vez hecho eso, de nuevo, creo que aún necesitas un aliado. Muchas veces, las operaciones jurídicas pueden no ser lo que se dice un experto. Así que si traes a alguien que tiene más de esa información sobre cómo las finanzas o cómo esos números son importantes para poder ayudarte argumente con su CG. Mucho de esto es algo a lo que normalmente se puede llegar. Puede llevar un tiempo porque a veces es muy difícil con los abogados encontrar un aliado que esté dispuesto a defenderte de verdad. Encontrar a alguien que, de nuevo, tal vez incluso interesado en este tema. porque habrá gente a la que le gustaría ser de los primeros en adoptarlo, a la que le gustará para estar al tanto de esta información y poder demostrar el rendimiento de la inversión.

¿Quiénes son los aliados potenciales en tu organización que pueden apoyar tus iniciativas? (00:07:18)

Definitivamente serían altos cargos. Consejeros generales adjuntos, cualquier vicepresidente, incluso de nuestro equipo financiero, de nuevo, si se trata de información financiera, alguien del equipo financiero, porque son muy invertido en la cantidad de dinero que gasta el departamento. Pero de más alto nivel, no necesariamente directores, sino alguien que tiene el oído de la CG. Tal vez uno de sus directivos, de nuevo, dependiendo de lo que su relación es con esa persona, sino con alguien que ha visto tu trabajo antes y puede confiar en que la información que les da es correcta.

¿Qué departamentos pueden beneficiarse de colaborar con el departamento legal utilizando data analytics y KPIs?   (00:07:55)

Bueno, casi cualquier departamento podría ser útil. La contratación siempre es buena. Sus números a veces coinciden con los del departamento jurídico tiene en términos de rastreador legal, así que ese es otro buen departamento. Realmente depende de la información que compartas. Si puedes, encuentra un aliado o un equipo al que puedas mostrar esta información, y es de interés para ellos, y es algo que sería útil en su mundo, entonces podrías usarlos. Pero podría ser casi cualquier grupo de la organización. Podría ser RRHH. Sólo depende de cuál sea la información y el tema.

¿Qué papel juega el benchmarking en demostrar el progreso con tus métricas y KPIs?
(00:08:37)

Ya sabes que es un poco difícil para la evaluación comparativa, especialmente en contra de algunas organizaciones donde no son exactamente iguales. Las cifras serán erróneas porque hay muchas empresas que están grandes empresas que tienen números diferentes a los de las empresas más pequeñas. Utilizamos un poco la evaluación comparativa, pero es más para verificar que nuestros información es correcta frente a comparemos y veamos si estamos más arriba o más abajo, pero para validar realmente los datos que tenemos que decir, Bueno, esto parece adecuado para una empresa de nuestro tamaño frente a no parecerlo para lo que podría ser para una empresa de nuestro tamaño.

¿Cómo aseguran las operaciones legales la aprobación del presupuesto antes de presentar sus iniciativas? (00:09:22)

Sí. Así que una de las cosas que digo para una mejor práctica es cuando usted está tratando de hacer algo nuevo, tiene una nueva iniciativa, asegúrese de que hay personas interesadas. Es agradable poder hacer algo y poner en práctica algo nuevo. Pero si no hay valor añadido o impacto que se va a hacer al departamento, luego mirar algo, hablar con la gente sobre conseguir sus puntos de dolor. ¿Cuáles son algunas de las cosas que son comunes a todos los abogados del grupo? Así que una vez que identifiques cuál es ese problema, busca cómo resolverlo. Y ahí es donde puedes conseguir que te acepten porque sabes que eso ya es un problema, por lo que sólo está tratando de abordar esa cuestión en particular. Donde he visto que en el pasado es cuando hemos hablado de otros lugares actualizar nuestro sistema de facturación electrónica para cambiarlo de un sistema a otro. Lo que descubrimos es que preguntamos a los abogados. ¿le gusta el sistema que tenemos ahora? ¿Qué es lo que no le gusta? Lo que descubrimos en aquel momento es que al 80% de los abogados no les gustaba. No les gustaba cómo funcionaba. No les gustaba la interfaz. Empezamos nuestra RFP para un nuevo sistema de facturación electrónica, pero nos aseguramos de que que invitamos a esos abogados a participar en los requisitos empresariales, en revisiones de la interfaz de usuario, y pruebas de concepto y pilotaje. Así que, de nuevo, a medida que avanzábamos, estas personas fueron traídas también por lo que que comprendieran el proceso y nos dieran su opinión a medida que para que cuando estuviéramos listos para extenderlo a toda la departamento, pudimos decir que teníamos retroalimentación este conjunto de abogados diferentes grupos de prácticas y pudieron dar su opinión y de nuevo, tener ese compromiso. Una vez más, no de alto nivel, pero al menos tener su buy-in como que esto era algo que valiera la pena hacer.

¿Cuáles son tus KPIs o métricas favoritas? (00:11:12)

Siempre presupuesto frente a gasto. Creo que los abogados, los conocimientos financieros de los abogados es algo en lo que todo el mundo debería trabajar. Poder mostrar rápidamente, esto es lo que gastaste, tu presupuesto, y darles los porcentajes y las ideas de dónde y hacer previsiones a partir de esa información. Así que esa es una. La otra es realmente el número de llamadas que recibimos en términos de operaciones jurídicas. Tenemos un equipo que responde a los mensajes de correo electrónico y para tener esos datos que decir, Este es el número de llamadas diarias que recibimos de abogados mensual o trimestral. Y lo que eso demuestra es que la función es necesaria. ¿Dónde irían estas llamadas si no supieras o no tiene un lugar central donde ponerlos? Creo que dar ejemplo es lo que hacemos. Si no tuviera esta función, ¿quién respondería a esas llamadas? ¿Quién respondería a esas preguntas? ¿Y quién haría ese trabajo? Es uno de mis favoritos.

¿Qué consejo tienes para aquellos en operaciones legales que quieren utilizar data analytics?  (00:12:20)

Acabo de hablar de esto en términos de lo que la gente debe pensar. A medida que desarrollas tu carrera en operaciones legales, es realmente un maratón, no un sprint. Aprende todo lo que puedas sobre la marcha y ten paciencia. Aprende lo que quieras aprender, aprende lo que necesites aprender. Además, es posible que no siempre se le reconozca el mérito. Puede que usted no sea la persona de delante que muestra los datos. Puede que saques los datos, puede que hagas el análisis, pero puede que lo presente otra persona. Así que debes saber que está bien que no seas la persona de delante, y que al principio de tu carrera, eso será probablemente más la norma que otra cosa. Pero continúa desarrollando tus habilidades a medida que avanzas en tu carrera, y sólo asegúrate de que cada próximo trabajo te proporcione más información. Se basa en las habilidades que ya has aprendido y te permitirá seguir avanzando.

Biografía del Experto

Janine Dixon es una profesional de alto nivel con más de 20 años de experiencia en la dirección e innovación de procesos legales. Como Gerente de Operaciones Legales en Meta Platforms, Inc., lidera el programa de Gestión de Abogados Externos, centrándose en la gestión de costos legales. Janine colabora con los equipos legales y financieros para desarrollar iniciativas de control de costos, asegurando que todos los proyectos cuenten con los recursos adecuados, se entreguen a tiempo y dentro del presupuesto. Su liderazgo centrado en el cliente y su capacidad para comunicarse a todos los niveles de una organización han obtenido el apoyo de diversos equipos multifuncionales.

Con un sólido entendimiento del negocio del derecho y de las relaciones abogado-cliente, Janine ha demostrado consistentemente su capacidad para crear entornos donde se priorizan la eficiencia y la diversidad, fomentando el entendimiento mutuo y los objetivos compartidos entre los clientes y los bufetes de abogados.

Em quais áreas a análise de dados se tornou mais importante? (00:00:15)

Se você se lembra, a Meta teve um conjunto muito sério de dificuldades financeiras no ano passado. Muitos dos advogados não estavam acostumados a ter que fazer um orçamento e a realmente elaborar números com base no trabalho que está sendo feito. Tornou-se realmente importante para nós ter dados para que pudéssemos dar uma olhada no que gastamos no passado e, em seguida, analisar e prever os gastos futuros. Nosso ano de eficiência nos mostrou que poderíamos fazer um orçamento menor, mas também mostrou que ainda temos custos contínuos que precisam ser tratados. Portanto, no ano passado, os dados foram extremamente importantes para o trabalho que os advogados realizam.

Você pode compartilhar sobre sua trajetória na análise de dados jurídicos? (00:01:03)

Antes da Meta, trabalhei na Fannie Mae como Diretor de Operações Jurídicas. E, da mesma forma, tivemos problemas com finanças e orçamento. Esse foi um ponto em que tivemos problemas, mas também tivemos informações em termos de gestão do conhecimento. Grande parte do trabalho que realizamos usando sistemas de gerenciamento de documentos e outros sistemas de rastreamento de documentos, descobrimos que precisávamos encontrar dados e para ver qual era o volume, quais eram as informações que estávamos tentando rastrear, como poderíamos obter essas informações em um local onde pudéssemos acessá-las rapidamente e poder fazer pesquisas com essas informações. A análise de dados nos ajudou a encontrar quantos documentos, quais, é claro, havia milhares de documentos na época, mas para conseguir uma solução que nos permitiria usar esses dados e decidir qual seria a melhor forma de solução para rastreamento, suporte e pesquisa desses dados.

Como você convence a alta administração a usar dados ao iniciar um projeto? (00:02:02)

Foi um pouco dos dois. Houve uma iniciativa para tentar criar um sistema de gerenciamento de conhecimento. Para obtermos a adesão, fornecemos esses dados à alta gerência. Quando conseguimos convencê-los de que precisávamos ter mais informações e precisávamos avançar com uma solução, então pudemos usar esses dados para realmente criar os requisitos para esse sistema, incluindo o que achamos que seria melhor para os advogados e fácil para uso dos advogados. Foram os dois níveis em termos de tomada de decisões.

Como as operações jurídicas podem convencer a administração a apoiar novas iniciativas quando o General Counsel prefere as práticas atuais? (00:02:37)

Recentemente, tive essa discussão com alguém que tinha um GC que não estava realmente interessado em nenhuma iniciativa nova e apenas estava trabalhando com os negócios como de costume. O top down é muito importante. Quero dizer, a maioria das iniciativas não funcionará a menos que você tenha a adesão de sua liderança sênior. Muitas vezes, se não for possível entrar em contato com eles diretamente, você quer encontrar aliados que estariam dispostos a representar suas ideias e sua iniciativa no GC para que eles entendam que não têm apenas a si mesmos, mas também a adesão da alta administração em termos de passar essas informações. Grande parte do que realmente precisa ser feito é ter a confiança de que não apenas você sabe o que está fazendo, mas também é capaz de explicar o retorno sobre o investimento. Isso seria fornecido ao departamento e à empresa. Às vezes, é necessário um advogado para explicar isso ao GC. Se não for o seu caso ou se você não se sentir à vontade para fazer isso, procure um aliado, encontrar alguém que esteja disposto a ser um dos primeiros a adotar o produto e talvez até mesmo testá-lo e, em seguida, obter a prova de conceito e poder levá-lo ao GC e tentar obter sua aprovação e adesão.

Você pode fornecer um exemplo de como demonstrou o ROI para análise de dados?  (00:03:51)

Nosso ROI foi, na verdade, baseado no tempo do advogado. O que fizemos foi calcular quanto tempo seria necessário para um advogado para realizar uma tarefa específica. A maneira como fizemos isso foi acionando os advogados. Perguntamos: quanto tempo você acha que gasta com uma tarefa administrativa específica? Pegamos esses números, que não eram exatos. Pegamos o que eles pensavam. Na maioria dos casos, era mais. Eles presumiram que fazem mais do que realmente fazem com o sistema. Pegamos esses números e extrapolamos, o que seria isso? Ser vezes a hora faturável do advogado? Quanto seria isso? Então, pegamos esse tempo, quanto seria pelas horas, e calculamos, Ok, este é o valor que seria economizado como parte disso.

Qual é um exemplo onde uma percepção baseada em dados teve um impacto significativo na sua tomada de decisão? (00:04:39)

Muitas das informações que extraímos até mesmo do seu sistema de faturamento eletrônico permitem que você forneça os dados necessários. Pegamos esses dados e os colocamos em tabelas dinâmicas. Por exemplo, estávamos fazendo uma revisão de nossos acordos de taxas alternativas. Ao comparar isso com as taxas por hora, pudemos ver que estávamos economizando dinheiro em algumas dessas áreas. Novamente, não se trata necessariamente de economia, mas sim de evitar custos. Esse dinheiro não está em algum lugar que você possa gastar, mas é dinheiro que você não precisou gastar. E foi por meio do trabalho de nossa equipe de operações jurídicas que conseguimos identificar a economia ou identificar isso.

Que conselho você tem para implementar a análise de dados em um departamento jurídico? (00:05:23)

A que já mencionamos, que é a adesão da liderança sênior. É absolutamente necessário ter apoio de cima para baixo para que essas iniciativas sejam bem-sucedidas. Portanto, essa é uma das primeiras coisas. A outra é encontrar alguém que realmente entenda os dados. Muitas vezes, os dados jurídicos são específicos do setor jurídico, portanto, talvez você não consiga trazer alguém de outro departamento ou de outro grupo para poder analisar os dados, mas encontre alguém que realmente entenda os números, que entende o gasto, que entende o custo, que entende a história que estamos tentando contar com esses dados. É muito importante ter o tipo certo de recurso para poder fazer isso também. Essas são duas das coisas que eu vejo que podem ser problemas imediatos.

Qual é a melhor maneira de contar uma história de forma eficaz com data e KPI?  (00:06:11)

Talvez você queira dar uma olhada em algumas informações anteriores que foram apresentadas para o GC e descobrir qual é o formato, pois você deseja ver se o GC é alguém que queira se aprofundar no assunto ou que realmente queira ter uma visão geral. Portanto, certifique-se de que está desenvolvendo essas informações para o público correto. Depois de fazer isso, mais uma vez, acho que você ainda precisa de um aliado. Muitas vezes, as operações jurídicas podem não ser o que eles chamam de especialista. Portanto, se você trouxer alguém que tenha mais informações sobre como as finanças ou como esses números são importantes para poder ajudá-lo faça a argumentação com seu GC. Em grande parte, isso é algo que você geralmente consegue alcançar. Pode demorar um pouco, porque às vezes é muito difícil com os advogados para encontrar um aliado que esteja disposto a realmente defendê-lo. Encontre alguém que, novamente, talvez esteja interessado nesse tópico porque haverá pessoas que gostariam de ser pioneiras na adoção, que gostariam de estar no meio do mato com essas informações e poder mostrar esse retorno sobre o investimento.

Quem são os aliados potenciais na sua organização que podem apoiar suas iniciativas?
 (00:07:18)

Definitivamente, eles seriam a liderança sênior. Vice-conselheiros gerais, qualquer vice-presidente, até mesmo da nossa equipe financeira, novamente, se forem informações financeiras, alguém da equipe financeira, porque eles são muito investido na quantidade de dinheiro que está sendo gasta pelo departamento. Mas de nível superior, não necessariamente diretores, mas alguém que tem o ouvido do GC. Talvez um de seus diretores, mais uma vez, dependendo do seu relacionamento é com essa pessoa, mas com alguém que já viu seu trabalho antes e pode confiar que as informações que você está fornecendo estão corretas.

Quais departamentos podem se beneficiar de colaborar com o departamento jurídico utilizando data analytics e KPIs? (00:07:55)

Bem, praticamente qualquer departamento pode ser útil. A aquisição é sempre uma boa opção. Seus números às vezes coincidem com os números do departamento jurídico tem em termos de rastreador jurídico, portanto, esse é outro bom departamento. Isso realmente depende das informações que você está compartilhando. Se puder encontrar um aliado ou uma equipe a quem possa mostrar essas informações, e é de interesse para eles, e é algo que seria útil no mundo deles, então você poderia usá-los. Mas pode ser praticamente qualquer grupo da organização. Pode ser o RH. Depende apenas do tipo de informação e do tópico.

Qual é o papel do benchmarking em demonstrar o progresso com suas métricas e KPIs?(00:08:37)

Você sabe que é um pouco difícil fazer um benchmarking, especialmente em relação a algumas organizações onde eles não são exatamente iguais. Os números serão discrepantes porque há muitas empresas que são grandes empresas que têm números diferentes dos das empresas menores. Usamos um pouco o benchmarking, mas é mais para verificar se as nossas informações estão corretas versus vamos comparar e ver se estamos acima ou abaixo, mas para realmente validar os dados que temos para dizer: "Ok, isso parece certo para uma empresa do nosso porte, mas não parece certo para o que poderia ser para uma empresa do nosso porte.

Como as operações jurídicas garantem a aprovação do orçamento antes de apresentar suas iniciativas? (00:09:22)

Sim. Então, uma das coisas que eu digo como prática recomendada é quando você está tentando para fazer algo novo, você tem uma nova iniciativa, certifique-se de que haja pessoas que se interessam por ele. É bom poder fazer algo e implementar algo novo. Mas se não houver valor agregado ou impacto que será causado para o departamento, depois veja algo, converse com as pessoas sobre como entender seus pontos problemáticos. Quais são algumas das coisas que são comuns a todos os advogados do grupo? Portanto, depois de identificar o problema, procure resolvê-lo. E é aí que você pode conseguir a adesão, porque sabe que isso já é um problema, portanto, você está apenas tentando resolver essa questão específica. Já vi isso no passado, quando falamos sobre outros lugares atualizar nosso sistema de faturamento eletrônico para mudá-lo de um sistema para outro. O que descobrimos é que perguntamos aos advogados: "O que vocês acham do sistema que temos agora? O que você não gosta nele? O que descobrimos foi que, naquela época, cerca de 80% dos advogados não gostaram. Eles não gostaram da forma como funcionava. Não gostaram da interface. Iniciamos nossa RFP para um novo sistema de faturamento eletrônico, mas nos certificamos de que que convidamos esses advogados a participar dos requisitos de negócios, em revisões de interface de usuário, prova de conceito e pilotagem. Assim, novamente, à medida que avançávamos, essas pessoas também foram trazidas. Eles entenderiam o que é o processo e compreenderiam e nos dariam feedback à medida que para que, quando estivéssemos prontos para implementá-lo em todo o departamento, pudemos dizer que tivemos feedback desse conjunto de advogados que eram grupos de prática diferentes e puderam dar seu feedback e, mais uma vez, ter essa adesão. Mais uma vez, não é de alto nível, mas pelo menos tem a adesão deles, já que isso foi algo que valia a pena fazer.

Quais são seus KPIs ou métricas favoritos? (00:11:12)

Sempre faça um orçamento em vez de gastar. Acho que os advogados, a educação financeira dos advogados é algo em que todos deveriam trabalhar. Ser capaz de mostrar rapidamente, aqui está o que você gastou, aqui está o seu orçamento, e para dar a eles as porcentagens e as ideias de onde e também fazer previsões com base nessas informações. Então, essa é uma delas. O outro é realmente o número de chamadas que recebemos em termos de operações legais. Temos uma equipe que responde a mensagens de e-mail e temos esses dados para dizer, Veja quantas ligações recebemos de advogados diariamente ou mensal ou trimestralmente. E o que isso mostra é que a função é necessária. Para onde iriam essas chamadas se você não soubesse ou não tivesse tem um lugar central para colocá-los? Acho que apenas dar o exemplo de mostrar que é isso que fazemos. Então, se você não tivesse essa função, quem estaria atendendo a essas chamadas? Quem estaria respondendo a essas perguntas? E quem estaria fazendo esse trabalho? Esse é um dos meus favoritos.

Que conselho você tem para aqueles em operações jurídicas que querem utilizar data analytics? (00:08:45)

Acabei de falar sobre isso em termos do que as pessoas devem pensar. Ao desenvolver sua carreira em operações jurídicas, é realmente uma maratona, não uma corrida de velocidade. Aprenda o máximo que puder durante o processo e seja paciente. Aprenda o que você quer aprender, aprenda o que você precisa aprender. Além disso, talvez você nem sempre receba o crédito. Talvez você não seja a pessoa na frente que mostra os dados. Você pode obter os dados e fazer a análise, mas outra pessoa pode apresentá-lo. Portanto, saiba que não há problema em você não ser a pessoa da frente, e que no início de sua carreira, isso provavelmente será mais a norma do que qualquer outra coisa. Mas continue a desenvolver suas habilidades à medida que avança em sua carreira, e apenas certifique-se de que cada trabalho seguinte lhe forneça mais informações. Ele se baseia nas habilidades que você já aprendeu e permitir que você continue avançando.

Biografia do Expert

Janine Dixon é uma profissional de alto nível com mais de 20 anos de experiência em liderar e inovar processos legais. Como Gerente de Operações Legais na Meta Platforms, Inc., ela lidera o programa de Gestão de Advogados Externos, focando na gestão de custos legais. Janine colabora com as equipes jurídicas e financeiras para desenvolver iniciativas de controle de custos, garantindo que todos os projetos tenham os recursos adequados, sejam entregues no prazo e dentro do orçamento. Sua liderança centrada no cliente e sua capacidade de se comunicar em todos os níveis de uma organização conquistaram o apoio de diversas equipes multifuncionais.

Com uma compreensão sólida do negócio do direito e das relações advogado-cliente, Janine demonstrou consistentemente sua capacidade de criar ambientes onde a eficiência e a diversidade são prioritárias, promovendo o entendimento mútuo e objetivos compartilhados entre clientes e escritórios de advocacia.