James R. Mullen, Co-Founder of Aeterna Labs and Partner at Losai, shares how law firms can break from tradition to build more efficient, tech-enabled, and client-focused practices. In this conversation, James explores the impact of AI, the shift away from billable hours, and the evolving role of legal talent in a fast-changing industry.
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That's a really good question, Mori. I think when you look at the services that law firms offer, they have evolved over the last decade, especially over the last decade. And with now the introduction of AI services and all the... AI is being integrated everywhere. I think what that does is that allows the law firm model to evolve as well, where you can have a much more efficient operational structure, and you can now cover a lot more areas from a company perspective. When you're in... Think about the traditional law firm that focuses on litigation, contracts, negotiations, trusts and estates, and everything. Now, what a lot of law firms are looking into is more about risk management. They're looking more at how they can offer better advisory and value services to their customers and clients. And with the addition of all these AI tools, it allows them to be a lot more efficient. So if I were to design a brand new law firm from the ground up, it would be finding the right people who are going to be able to leverage the correct tools that are going to give them the ability to go deeper, faster, and more efficient for the client perspective versus the traditional model that oftentimes relies on a lot of work from a lot of different departments to manually pull this stuff together.
Well, so actually, let's do a little bit of the history. So when you think about the billable hour, one of the reasons it was created in the first place is it creates a... Think of it as almost like a cost plus model for the customer. So you're wrapping in a bunch of services and you're saying, I'm going to charge you based off of how long it's going to take me to get the job done, and I'm going to build in a little bit of extra margin on my behalf. So it's a very efficient model, but it's not very predictable because as many people know, when you go into litigation, it can be $60,000 in billable hours. It can be $2 million or more in billable hours. And over time, what I've personally seen, when I went to law school, was 2007, 2008. So right when the alternative fee arrangements were starting to come, people were starting to look at these different ways that you could do billable structures. The thing that I've seen since back then is eDiscovery, for example. Law, which is obviously something that is just part and parcel in a lot of different organizations now.
Back when I was in law school, that was all a manual process. You would get hired fresh out of law school. You would charge $300 an hour for going and doing a document review. And that was the most efficient way to look through all of the different case files and mark whether it was confidential or privileged. And it was around that time that eDiscovery really started to become a thing where people were starting to look at the algorithms and the ways to go through massive amounts of TIIP files and image files that were not just your own clients, but also the opposing side when doing a discovery. Suddenly, you realize that the value that the service is being provided, the associates going and spending hundreds and thousands of hours looking through manual documents, suddenly doesn't require... That operational model doesn't produce the same value as it did previously because there's a new, more efficient way to do it. We've seen that time and time again take legal research for example. Years ago, it was... And when I was taught in law school, it was taught that you would go into the law school library. And again, this is something that had been taught for hundreds of years, is you would go look at books and you would read a case in one book, and then you would go walk down the hallway to another area of the law library, pick out another book that that case referenced, and you'd have to do this time and time again to research and understand the law.
Well, Lexus and Westlaw, I think it was Lexus who first came out with a shepherding. And suddenly, with a click of a button, you could map out all the different cases, and you didn't require that same process that people had considered to be the standard process for delivering legal services. Well, also in turn, clients, when they realize that it's not going to take you nearly as long, they don't want to necessarily pay for the services that are now starting to become more commoditized, and they're going to be more commoditized within the field of legal services. When I think about the traditional lawful model. And where we're going, there's now this more movement towards getting to the answer faster, especially the correct answer, faster. And we're not there yet. When you look at AI results being hallucinated and everything, which is something that lawyers are dealing with. But there's now a desire to say, All right, well, I want to pay for the critical thinking that the attorney does, the advisory, and the experience that that attorney brings from having litigated or negotiated or handled potential risk issues for companies or done M&A deals. I'm looking for all of that knowledge and experience but in a much more efficient package.
I think that's where you have these law firms that are the good ones are really looking at a lot of these different tools. They're not just adopting them for the sake of adoption, but they're seeing how they can be used within their firm and then be able to deliver the services more efficiently while still having control over what the end work product looks like. Because I think that's where a lot of firms end up, or some firms can end up missing the mark, is that they look at all the new shiny tools that are out there, and they're not thinking long and hard at, is this going to actually add value to the end client, or is this going to make our own operations more efficient so we can have a competitive edge in the marketplace?
Well, so I think the role of the associate is changing and evolving because now where an associate can bring more value is by knowing how to use those tools correctly and to give themselves an edge when they're working for their partner. So you think about, let's use that example of the contract drafting. So if a partner is looking for six variations of this contract or they're looking for all the different angles and variations of specific clauses and ways to put this contract together, yes, they can go into ChatGPT, but then they need to do their own review and their own due diligence of that at their premium billable hours. Where an associate could come in, assuming being trained out of law school, and be able to do that work more efficiently at a more efficient billable rate than the partner, so that by the time the partner reviews the document, they actually have, call it a 95% completed product that now is going to be delivered to the client at a fraction of the cost versus if the partner had to do it themselves. So I think that's where the role of the associate is really starting to come into play to be able to use those tools as efficiently as possible.
And then over time, those associates will end up becoming partners themselves and now having all the... Having spent 10, 20, 30 years working with these tools and becoming very, very efficient, very powerful creators of the contracts, of litigation documents, and all that stuff.
I think so. I think that's a... I wouldn't call it a possibility so much as a probability. And what we're seeing with AI is it's got a really good efficiency to it. But that at the same time is empowering the attorneys to look at other areas that they can provide value to their clients. This is the idea that law firms are trying to find ways to add value to their clientele outside of just the pure law firm role, it's something that's been going on for decades. Going back to 2017, and 2018, I attended AA, LL, which was the American Association of Law Libraries. You think of the law library within the law firm, you don't really give... Frankly, you don't really think too much about what their role within that organization is, but it has really transformed since the advent of electronic legal research. Now, they're the ones who are oftentimes tasked with researching points of the law because they've been trained in that specific area. And circling back to the point, they, even back then in 2017, and 2018, were looking at how they can create new services that the attorneys can offer to their clients.
And in some cases, it was outside of your research. It was, Hey, we're hosting a lot of our clients' documents. We can become a document repository for them from a risk management perspective. So all the attorneys themselves are always looking at ways that they can provide additional services, additional value to their customers, because I think one of the things that, especially big law, has really worked hard at is adding a stickiness factor to working with their customers, so it becomes less of a transactional basis and something that the corporate legal department is going to rely on them on an ongoing basis versus, oh, we have this potential litigation that's going to take place. We need to hire you and have you go through this process. Does that make sense?
So I think from a corporate legal department perspective, Moving towards a way that they can become very efficient at providing the information to their outside counsel and creating... You talk about bringing in the eDiscovery work, and that gets into the partition of legal services, where law firms previously would mark these services up. They would handle it in-house. It became a little bit of a profit center for them. But corporate operations recognize very quickly, Hey, we can pull this in. We can do the docker view ourselves. We can get the attorneys what they need. So I think the corporate legal department can look for areas where they can do some of that work more efficiently with AI tools or even using existing tools. An example, there's a tool out there, Lex Machina. I don't know if you're aware of it, but it's a tool that I think is owned by LexisNexis, and it provides litigation analytics. And so if you are a corporate, a director of legal ops or something, and one of the attorneys want to know what the risk profile is by being in a certain jurisdiction, this particular service looks at all the different docket and court cases before particular judges or handled by different law firms, and you can actually look at the the litigation statistics.
Being more proactive in those ways as a corporate legal ops person, I think, can help you internally. But then also help you when you're picking the right law firm for the right case.
I think a lot of it is Client-driven. Client-driven, okay. I like to use the insurance industry as an example. The insurance industry is very efficient when it comes to knowing what they want to pay for, and how they want to pay for it because they operate on very specific margins. And oftentimes, when you're a client, you do not necessarily want to pay for an associate to call it low-value work, more manual processes with the idea that the associate is being trained for some network. You want it built in because what you're really wanting to pay for is the partner's knowledge. It gets back to what I said earlier with the partners being the ones with the experience. They've litigated these things. They know exactly... They have an innate understanding that an associate is not going to have. And I think when you look at that, the law firms are looking at associates that have the potential to become equity partners down the road. They're looking for stronger candidates. I think that changes the balance a little bit of how the law firm operates.
So The law firm space in the legal industry is so much different compared to private corporations. So I've had the opportunity of working both... I've worked with corporations, nonprofits, private and public corporations, law firms, corporate legal departments, some government, a little bit here and there. And what is really interesting about the legal space, specifically, is they don't operate like a business when you think about a private company. The partnership model, think of it as a little bit more consensus-driven. So Under a normal private corporation, you would have the C-suite. You have your chief operating officer, your CFO, and your CEO. With the law firm, the CFO, or maybe the CIO, reports to the management committee, typically at these law firms. That management committee is typically made up of a number of equity partners who are there to manage and steer the law firm. But ultimately, there's a much larger group of equity partners that are all part of running this business at the end of the day. It makes it very difficult to do large-scale change because you need to have that consensus. This is why I think law firms, in many cases, are risk averse to change because it does require so much consensus and agreement to make bigger shifts within those organizations.
That being said, I think it served them well because you're not... Because you are so risk averse to these changes, you're carefully considering all aspects of them. But I do think that something that firms could start to adopt more is looking at things from a... Just how are some of these other startups starting to come into play? Are they starting to offer similar services or erode some of our own market share in these areas? How can we better position ourselves within the client base to be faster and more efficient than some of these other call-it disruptors that are out there?
I think about the book that you authored and starting to track a lot of the different metrics and be able to tell the narrative within your own company. I just think about that's a struggle that I think a lot of legal departments have had over the years how do you tell the narrative of your own department? How do you show that you're... You talked about it not being really a profit center or a business. But I think a lot of... I think there's a desire to be able to show that your department is a business, or at least It's not a cost center within the company that, if you're a CFO, you look at and say, Well, I know I'm going to spend 3 to 5 % on my legal department this year. That's just a cost of doing business. Now, if you're able to demonstrate and say, Well, it would cost you 7 to 10 % if you didn't have us because you'd be having to go to an outside party the entire time, or you're showing that you can pull together the documentation faster, store it or destroy it, according to destruction policies, more efficiently and effectively, you're helping manage the risk of the organization. I think it tells a really good narrative for a lot of these legal departments now.
Yeah, definitely. I think that that movement was needed and it can be much bigger than originally planned. The legal department can basically proactively help the company to grow, and in some cases, not just preventing it, just always being a break, right? But I think that's a good movement. And what is promising is going to these conferences, you see the involvement of some small companies, they have 10, 20 attorneys, but they hire a legal ops person. They just bring at least somebody who can help. Of course, with the technology, that's a huge help. One of the things about driving, going back to the law firm model, and also you have experience, last time we talked about it, is just the pricing, profitability, and all that. With that, how would you define the main pillar of a law firm? What are the top three goals or two goals that the law firm has?
I think, before getting into the pricing side of things. I think that there is a strong desire, and I've had the opportunity of working with many, many different lawyers, and judges. There's a passion and a desire around just the law and getting to help grow that space in general that drives a lot of the industry. In order to work in the space, there has to be a around it. Then go into the business side of things, which I think being able to grow market share within particular practice areas is a That's a big factor for people. I mean, law firms look at a lot of the different rankings. The partners look at a lot of different rankings out there. Chambers and partners, look at the AM law rankings. This drives a lot of the decisions, I think a lot of the growth or a lot of the movement within that space. Then you're going to get into more of the individual, the billable model, the profit margin on those things. But I think one of the key KPIs is oftentimes profits per partner is something that at the individual level, a lot of these lawyers look at because it's a way for the law firm to bring in fresh talent, really good quality talent, to be able to show how efficient that they are.
From what I've seen in the accounting space, there's more... I mean, on the advisory service, still a lot on the hourly model, yes. On the tax side of things, there's been a lot more efficiency around providing the tax return processes. But I'd say the models are somewhat similar. I haven't I don't spend as much time with the accounting firms as much as I have with law firms.
It's used for a lot of different things. I remember, gosh, back in the day, they would come out and you're looking where you're at, you're looking at where your clients are at, you're looking at where your competition is at. I think it actually... I don't know necessarily where it came about, but it is because, by the time I started really getting into practice, it was already there. But I do believe that it's driven some M&A work because now something you're looking at, all right, what practice areas are these guys operating in? How are they growing? And I think it's not just that, though. We've seen over the years this split where you have the There are large law firms, Hogan, Denton, Kirkland-Ellis, that as they've grown, they cover such a wide array of areas. But then when you... So there's this M&A, not a flurry, but just a consolidation as you're doing this inorganic growth to offer a much broader array of services. Meanwhile, there's a mid-level of the M&A rankings where the law firms are focusing on the specific practice areas that they specialize in and becoming leaders in their space versus taking a much broader approach.
So you started to see this separation. And you can look at it when you look at the number of lawyers within these law firms that it starts to come down fairly quickly from the AMLA 10 or so into smaller numbers, which is something that I've always found interesting, though, is even looking at the largest law firms in the world and just compare the gross revenue to the largest tax and accounting and advisory firms in the world. I feel like there's so much room for the law firm space to grow as far as size-wise, just given where some of these other industries operate.
Size or profit? Total revenue, headcount. Total revenue, headcount. I think a lot of... There's the potential for a lot of upward mobility. Compare, I think Denton's last I checked, was 10,000 attorneys worldwide. Wide, but then look at Deloitte and Touche or Ernst & Young, they're... What do they want? 50, 60,000, at least, if not more. So that's why I say I think this space has a lot of upward growth potential.
I think one of the things that law firms are, and law firms are obviously bound by a lot of ethical rules and responsibilities. One of the challenges for growth, at least this leading up to probably around 2008 or so, was being able to grow a law firm inorganically when you had conflicts of interest within the client base. And so there's obviously... There were ethical walls that you could put up. But if you had competing clients, if you had a law firm A that was representing one client, law firm B was representing the opposing client, And if you couldn't get the clients to waive the conflict, then you're not merging while they're active clients. Then there became this... It wasn't a new legal structure, but the Swiss Virine was a legal structure that was adopted by a number of law firms. What it did is it allowed them to grow very quickly by maintaining different entities within their local geographic regions. And so now you're able to grow and pull a number of these law firms together under the same brand but still operate independently of each other. And so from a client's perspective, suddenly that opened up a lot of different opportunities because you have a much larger service area that that law firm can handle in-house while still operating correctly within the ethical boundaries.
And so I think that delay, other industries didn't have that necessarily. And so with that and other legal structures, it's now given these law firms the ability to push where they're growing and be able to acquire a lot more seamless life.
It used to be intuition-based. For the longest time, it was intuition-based. But with the introduction of Tableau and other data visualization tools or I think Spend Connect, and there are a lot of other tools out there, these law firms have become a lot more aware of measuring customer acquisition costs, the profitability of customers, because just because you have a good relationship with a customer doesn't necessarily mean that That customer is profitable on behalf of the organization. So they do look at... I mean, they do track spend metrics. They do track efficiency metrics and customer acquisition costs because now Law firms have started building out their own internal marketing departments, and practices. There's a chief practice officer that's now helping law firms, helping not just with the practice of law, but all the ancillary work that goes into that in measurement so that they can be better equipped at being able to provide legal services. So the short answer is yes. They've become a lot more efficient and effective. And then you also have, here's the thing, you also have the providers out there in the space that they've recognized by looking at other industries that they need to also evolve their own technology services to become more efficient.
Otherwise, you end up having disruptors come in. And so they're constantly looking at introducing new, more efficient ways at how they can deliver their legal services. Look at, for example, both Lexus and Westlaw and Fast case, they all introduced AI searching tools, so that almost like what you get in Google now, where you have the summary of... In their case, it's like the summary of case law or a point of law, and it gives you links. So they're finding ways to be able to provide better services to the attorneys, so the attorneys can be more efficient. It's not just about the attorneys creating their own internal services.
Well, it's more about being at this point, I think, putting yourself in the role of a... Think of it as a director, where the AI is a tool for you to be more efficient and effective in your role. But it doesn't mean that your role goes away. It just means that you now have a faster way to access data and information than you didn't before. You have a faster way to make that contract for a client. Now, I think one of the more interesting things that these law firms have done in recent years is they're very large repositories of their own data. So think about this is where their own internal knowledge management departments have come and have been, well, created, I'd say, in the last decade or so, where they recognize that as part of providing legal services, they are providing advisory reports, quarterly business reports to their customers. They're providing litigation status updates, research memorandum, of course, litigation documents, and law and motion work. They're creating all of that knowledge and that information, and that's something that they started to recognize back in 2015, that they could start to harness and become better at accessing so that when you hire an attorney, they're not creating every document from scratch.
Where we started the scene the last few years is that law firms are building out their own LLM databases to draw off of so that they're actually now harnessing their own work product to deliver more efficient legal services to their customers versus when you have a ChatGPT do it, the question is, what was ChatGPT trained on? What legal documents did ChatGPT actually use to come up with the formulation of the model? I think that one of the biggest challenges in the AI space is you see the result, you don't know where it came from. And so at least with these law firms, especially the larger law firms that have full technology teams, they can limit the data set and know and have control over that. Whereas if you're going out and you're just using a query system, you're not sure where that's coming from. So there is a risk side of things to a customer.
Well, I think this is where, I mean, From a law firm's perspective, providing access to some of that knowledge through their own software package or their own query system is possible at some point. I struggle to think of a law firm that's offering its own SaaS solution right now. But when you think about these services, I think one of the more interesting things is firms that break their legal services into tiers, where you offer access to commodity work at preset prices. I'm not just talking about putting together a set of form interrogatories on a case. What I've seen is law firms have taken some of their internal knowledge, and they've offered it as guides, practice guides, and real services that a customer can go in and have access to a knowledge suppository. And so they offer that as an inexpensive way for a customer to have access to a specific set of information. Let me give you a real example. I want to say it as a Fisher or one of the other large law firms. They had a department that actually created an entire database of PDF materials around what were the chemical, I think, notice requirements.
And there was a lot of a lot of HR stuff for people in many food manufacturers in California around compliance. And what did was they had their own teams that had experience in this space to create practical guides, short guides, but things that were digestible for the customer. And they were able to offer that at a fraction of the cost of what it would normally cost to have an attorney go create something from scratch. From the law firm's perspective, it's a great value proposition because now they're being seen as a leader in the space because they've got their own branded materials and their own practice guides. And from a customer's perspective, if they go and they're looking at this, they suddenly have additional questions. They now have a law firm that they can reach out to knowing that that firm is there. So I think more firms moving into that space of using almost like a lead magnet thing, where they're able to package their knowledge base and be able to provide it at a reasonable price, recognizing that these people aren't just going to necessarily stop at just the PDF.
I think knowing what I know now, would be recognizing that the pace of the legal industry is moving much faster than it has in the last few hundred years. When I went into law school in 2007, it was a very interesting time because at that point, when I went in, you were expected to go in and you would immediately get a summer internship. There were tons of summer internships available, and you would expect that you're going to go do manual processes and labor. All of that shifted the first year I went into law school because that was during the '07, '08 recession. Looking back now and looking at where we are today, there has been such an acceleration in the practice of law and being able to provide value to the customer. So if I'm, if I'm where I'm at today, if I was to go back to law school, I'd be looking at what are the things that are going to be in the next 10 years. How do I position myself to be more efficient at providing legal research or the work product to my customers using the tools that are out there right now and the ones that are being developed and being more apprised of that?
Because at the end of the day, a lot of this is driven by customer demand. When a customer recognizes that there's a more efficient way to do things, they don't want to pay for the old way of doing things. And so taking it from that perspective, I think, is something that a lot of law students need to focus on.
Well, I mean, many of the solo practitioners that I've seen are successful, they operate in networks. So they're not just... They operate as a solo, but they do have a network of other legal professionals to rely on. That being said, I think as a solo practitioner, you are now getting access to a lot of these tools that are just adding to your arsenal at what you're able to provide your clients versus previously where a lot of this was on you from a from an annual perspective, now you can... The idea is that you can handle more workload without having to do a lot of the repetitive tasks because you have access to all these tools, or at least you can gain access to a lot of tools that are out there. And I think about some of these AI drafting tools in the legal space that have come about where it really does cut down on the amount of work. So if you're a solo practitioner, making sure that you're staying abreast of that, making sure that it gives you that ability to offer a lot more to your clients than maybe you were previously able to offer.
Sure. I mean, I would love to know what are the drivers within the legal ops space. So I think about the corporate legal departments and where the general counsel sits versus where third-party law firms. And the fact, as you said, legal ops is really the glue that holds a lot together What's currently driving them? Where do they feel the risks are within their space? How have they been? And then a few more. I'd love to know, as they've been evolving to formulate the right narrative for the rest of the organization, where they see themselves growing in the next 5 to 10 years. Because from From where I sit, I think about how a lot of the work can now be insourced with properly formed corporate legal departments, versus, previously, a lot of this had to be outsourced to the law firm. Use eDiscovery as an example. What are those kinds of things that they're looking to do in the next 5-10 years?
James Mullen has spent over 10 years helping law firms, legal teams, and nonprofits get reduce expenses, improve operations and client service. His work ranges from negotiating vendor agreements to growing strategic partner relationships.
James has supported organizations ranging from mid-sized legal teams to largest global firms within the AmLaw 20, helping them reduce overhead without compromising service quality. His practical approach is rooted in understanding how legal organizations actually function—from billing structures to technology procurement—and aligning savings strategies to their individual needs.
James frequently supports legal operations leaders to streamline supplier relationships, improve internal processes, and support long-term financial planning. He is based in Southern California and works with clients across North America and EMEA.
Esa es una muy buena pregunta, Mori. Creo que, si observas los servicios que ofrecen las firmas de abogados, han evolucionado en la última década, especialmente en los últimos diez años. Y ahora, con la incorporación de servicios de inteligencia artificial y su integración en todos los procesos, creo que esto también permite que el modelo de firma legal evolucione, permitiendo una estructura operativa mucho más eficiente y con la capacidad de cubrir muchas más áreas desde la perspectiva de una empresa.
Si pensamos en la firma tradicional que se enfoca en litigios, contratos, negociaciones, fideicomisos y sucesiones, y demás… ahora muchas firmas están empezando a enfocarse más en la gestión de riesgos. Están buscando cómo ofrecer mejores servicios de asesoría y valor a sus clientes.
Con la incorporación de estas herramientas de inteligencia artificial, ahora pueden operar de forma mucho más eficiente.
Así que, si yo tuviera que diseñar una firma de abogados completamente nueva desde cero, me enfocaría en encontrar a las personas adecuadas que puedan aprovechar las herramientas correctas para ofrecer un trabajo más profundo, más rápido y más eficiente desde la perspectiva del cliente, en lugar de depender del modelo tradicional que muchas veces requiere el trabajo manual de muchos departamentos para reunir toda esa información.
Bueno, en realidad, hagamos un poco de historia. Cuando piensas en la hora facturable, una de las razones por las que se creó en primer lugar es que crea una... Piénsalo casi como un modelo de costo más para el cliente. Estás incluyendo un montón de servicios y dices, te voy a cobrar según cuánto tiempo me va a llevar hacer el trabajo, y voy a incluir un poco de margen extra a mi favor. Así que es un modelo muy eficiente, pero no es muy predecible porque, como muchas personas saben, cuando entras en litigio, puede ser $60,000 en horas facturables. Puede ser $2 millones o más en horas facturables. Y con el tiempo, lo que he visto personalmente, cuando fui a la facultad de derecho, fue en 2007, 2008. Justo cuando empezaban a surgir los arreglos de tarifas alternativas, la gente comenzaba a mirar estas diferentes maneras de estructurar las tarifas. Lo que he visto desde entonces es, por ejemplo, eDiscovery. Derecho, que es obviamente algo que ahora es parte integral en muchas organizaciones.
Cuando estaba en la facultad de derecho, todo eso era un proceso manual. Te contrataban recién graduado de la facultad de derecho. Cobrarías $300 por hora por hacer una revisión de documentos. Y esa era la forma más eficiente de revisar todos los archivos del caso y marcar si eran confidenciales o privilegiados. Y fue alrededor de esa época que eDiscovery realmente comenzó a ser algo en lo que la gente empezó a mirar los algoritmos y las formas de revisar grandes cantidades de archivos TIIP y archivos de imágenes que no solo eran de tus propios clientes, sino también del lado contrario al hacer un descubrimiento. De repente, te das cuenta de que el valor del servicio que se está proporcionando, los asociados que iban a pasar cientos y miles de horas revisando documentos manualmente, de repente ya no requiere... Ese modelo operativo no produce el mismo valor que producía anteriormente porque ahora hay una nueva forma más eficiente de hacerlo. Hemos visto eso una y otra vez, por ejemplo, con la investigación legal. Hace años, era... Y cuando me enseñaron en la facultad de derecho, me enseñaron que ibas a la biblioteca de la facultad de derecho. Y de nuevo, esto es algo que se había enseñado durante cientos de años, ibas a mirar libros, leías un caso en un libro, luego caminabas por el pasillo hasta otra área de la biblioteca de derecho, sacabas otro libro que ese caso referenciaba, y tenías que hacer esto una y otra vez para investigar y entender la ley.
Bueno, Lexus y Westlaw, creo que fue Lexus quien primero lanzó el sistema de "shepherding". Y de repente, con un clic de un botón, podías mapear todos los casos diferentes, y ya no requerías ese mismo proceso que la gente había considerado el proceso estándar para ofrecer servicios legales. Bueno, también, a su vez, los clientes, cuando se dan cuenta de que no te va a llevar casi tanto tiempo, no quieren necesariamente pagar por los servicios que ahora están comenzando a ser más commodities, y van a ser más commodities dentro del campo de los servicios legales. Cuando pienso en el modelo tradicional de bufete de abogados. Y hacia dónde vamos, ahora hay este movimiento más hacia llegar a la respuesta más rápido, especialmente la respuesta correcta, más rápido. Y aún no estamos ahí. Cuando miras los resultados de la IA siendo "alucinados" y todo eso, que es algo con lo que los abogados están lidiando. Pero ahora hay un deseo de decir, "Está bien, quiero pagar por el pensamiento crítico que hace el abogado, el asesoramiento y la experiencia que ese abogado aporta al haber litigado o negociado o manejado posibles problemas de riesgo para las empresas o haber hecho acuerdos de fusiones y adquisiciones". Busco todo ese conocimiento y experiencia, pero en un paquete mucho más eficiente.
Creo que ahí es donde tienes estos bufetes de abogados, que los buenos realmente están mirando todas estas herramientas diferentes. No solo las están adoptando por el simple hecho de adoptar, sino que están viendo cómo pueden ser usadas dentro de su bufete y luego poder ofrecer los servicios de manera más eficiente, mientras siguen controlando cómo luce el producto final. Porque creo que ahí es donde muchos bufetes terminan, o algunos bufetes pueden terminar fallando, es que miran todas las herramientas nuevas y brillantes que están por ahí, y no están pensando detenidamente si esto realmente va a agregar valor al cliente final, o si esto va a hacer que nuestras propias operaciones sean más eficientes para que podamos tener una ventaja competitiva en el mercado.
Bueno, creo que el rol del asociado está cambiando y evolucionando porque ahora, donde un asociado puede aportar más valor, es sabiendo cómo usar esas herramientas correctamente para darse una ventaja cuando trabaja para su socio. Así que piensa en, usemos ese ejemplo de la redacción de contratos. Si un socio está buscando seis variaciones de este contrato o está buscando todos los diferentes ángulos y variaciones de cláusulas específicas y formas de armar este contrato, sí, puede ir a ChatGPT, pero luego necesita hacer su propia revisión y su propia diligencia sobre eso con sus horas facturables premium. Donde un asociado podría intervenir, suponiendo que esté capacitado al salir de la facultad de derecho, es haciendo ese trabajo de manera más eficiente a una tarifa de facturación más eficiente que la del socio, de modo que, para cuando el socio revise el documento, ya tenga, digamos, un producto completado en un 95% que ahora se va a entregar al cliente por una fracción del costo en comparación con si el socio tuviera que hacerlo él mismo. Así que creo que ahí es donde el rol del asociado realmente empieza a cobrar importancia, al poder usar esas herramientas de la manera más eficiente posible.
Y con el tiempo, esos asociados terminarán convirtiéndose en socios ellos mismos y ahora, después de haber pasado 10, 20, 30 años trabajando con estas herramientas, se convertirán en creadores muy eficientes y muy sólidos de contratos, documentos de litigio y todo ese tipo de cosas.
Creo que sí. Creo que es una... No lo llamaría tanto una posibilidad como una probabilidad. Y lo que estamos viendo con la inteligencia artificial es que tiene una eficiencia muy buena. Pero eso, al mismo tiempo, está empoderando a los abogados a mirar otras áreas en las que pueden aportar valor a sus clientes. Esta es la idea de que los bufetes están tratando de encontrar maneras de agregar valor a su clientela fuera del rol tradicional del bufete, algo que lleva décadas ocurriendo. Volviendo a 2017 y 2018, asistí a AA, LL, que es la Asociación Americana de Bibliotecas Jurídicas. Cuando piensas en la biblioteca jurídica dentro de un bufete, realmente no le das... Francamente, no piensas mucho en cuál es su rol dentro de esa organización, pero ha cambiado mucho desde la llegada de la investigación legal electrónica. Ahora, muchas veces, son ellos quienes están encargados de investigar puntos del derecho porque han sido capacitados en esa área específica. Y volviendo al punto, incluso en ese entonces, en 2017 y 2018, ya estaban buscando cómo crear nuevos servicios que los abogados pudieran ofrecer a sus clientes.
Y en algunos casos, era más allá de la investigación. Era, oye, estamos alojando muchos de los documentos de nuestros clientes. Podemos convertirnos en un repositorio documental para ellos desde una perspectiva de gestión de riesgos. Así que los propios abogados siempre están buscando maneras de ofrecer servicios adicionales, valor adicional a sus clientes, porque creo que una de las cosas en las que, especialmente los grandes bufetes, han trabajado mucho es en agregar un factor de fidelidad en la relación con sus clientes, para que deje de ser algo meramente transaccional y se convierta en algo en lo que el departamento legal corporativo confíe de forma continua, en lugar de decir, tenemos este posible litigio, necesitamos contratarlos y hacerlos pasar por este proceso. ¿Tiene sentido?
Así que creo que desde la perspectiva del departamento legal corporativo, se están moviendo hacia una forma en la que pueden volverse muy eficientes al proporcionar la información a sus abogados externos y crear... Hablaste de incorporar el trabajo de eDiscovery, y eso entra en el tema de la partición de los servicios legales, donde antes los bufetes marcaban esos servicios. Los manejaban internamente. Se convirtió en un pequeño centro de ganancias para ellos. Pero las operaciones corporativas reconocieron muy rápido, oye, podemos incorporar esto. Podemos hacer la revisión de documentos nosotros mismos. Podemos darle a los abogados lo que necesitan. Así que creo que el departamento legal corporativo puede buscar áreas donde pueda hacer parte de ese trabajo de manera más eficiente con herramientas de inteligencia artificial o incluso usando herramientas que ya existen. Un ejemplo, hay una herramienta llamada Lex Machina. No sé si la conoces, pero es una herramienta que creo que es propiedad de LexisNexis, y proporciona análisis de litigios. Así que si eres parte de una empresa, un director de operaciones legales o algo así, y uno de los abogados quiere saber cuál es el perfil de riesgo de estar en cierta jurisdicción, este servicio en particular analiza todos los expedientes y casos judiciales frente a jueces específicos o manejados por distintos bufetes, y puedes revisar las estadísticas de litigio.
Ser más proactivo en esas áreas como responsable de operaciones legales corporativas, creo que puede ayudarte internamente. Pero también puede ayudarte al momento de elegir el bufete adecuado para el caso adecuado.
Creo que mucho de eso está impulsado por el cliente. Impulsado por el cliente, está bien. Me gusta usar la industria de los seguros como ejemplo. La industria de los seguros es muy eficiente cuando se trata de saber por qué quieren pagar y cómo quieren pagarlo, porque operan con márgenes muy específicos. Y muchas veces, cuando eres cliente, no necesariamente quieres pagarle a un asociado por lo que podrías llamar trabajo de bajo valor, procesos más manuales, con la idea de que el asociado está siendo capacitado para una red futura. Quieres que eso ya esté incluido, porque lo que realmente quieres pagar es el conocimiento del socio. Volvemos a lo que dije antes, que los socios son los que tienen la experiencia. Ellos ya han litigado estos temas. Saben exactamente... Tienen una comprensión innata que un asociado no va a tener. Y creo que, al mirar eso, las firmas están viendo a los asociados que tienen el potencial de convertirse en socios con participación en el futuro. Están buscando candidatos más sólidos. Creo que eso cambia un poco el equilibrio de cómo opera el bufete.
Así que el espacio de los bufetes en la industria legal es muy diferente en comparación con las corporaciones privadas. He tenido la oportunidad de trabajar en ambos... He trabajado con corporaciones, organizaciones sin fines de lucro, corporaciones privadas y públicas, bufetes de abogados, departamentos legales corporativos, algo de gobierno, un poco aquí y allá. Y lo que es realmente interesante sobre el ámbito legal, específicamente, es que no operan como una empresa cuando piensas en una compañía privada. El modelo de sociedad, piénsalo como algo un poco más impulsado por el consenso. En una corporación privada normal, tendrías al equipo ejecutivo. Tienes a tu director de operaciones, tu director financiero y tu director ejecutivo. En un bufete de abogados, el director financiero, o tal vez el director de tecnología, reporta al comité de gestión, típicamente en estos bufetes. Ese comité de gestión normalmente está compuesto por varios socios con participación que están ahí para dirigir y guiar el bufete. Pero, en última instancia, hay un grupo mucho más grande de socios con participación que son todos parte de la gestión de este negocio al final del día. Eso hace que sea muy difícil implementar cambios a gran escala porque se necesita ese consenso. Por eso creo que los bufetes, en muchos casos, son reacios al cambio porque realmente se requiere mucho consenso y acuerdo para hacer transformaciones importantes dentro de esas organizaciones.
Dicho esto, creo que eso les ha servido bien porque no estás... Como son tan reacios al riesgo de estos cambios, están considerando cuidadosamente todos los aspectos. Pero sí creo que algo que los bufetes podrían empezar a adoptar más es observar... ¿Cómo están empezando a actuar algunas de estas startups? ¿Están empezando a ofrecer servicios similares o a erosionar parte de nuestra cuota de mercado en estas áreas? ¿Cómo podemos posicionarnos mejor dentro de la base de clientes para ser más rápidos y eficientes que algunos de estos llamados disruptores que existen allá afuera?
Pienso en el libro que escribiste y en cómo comenzaste a rastrear muchos de los diferentes indicadores y a construir una narrativa dentro de tu propia empresa. Pienso que ese ha sido un desafío que muchos departamentos legales han tenido a lo largo de los años, cómo contar la historia de tu propio departamento. Cómo demostrar que estás... Hablaste de que no es realmente un centro de ganancias o un negocio. Pero creo que hay un deseo de poder demostrar que tu departamento es un negocio, o al menos que no es un centro de costos dentro de la empresa que, si eres el CFO, miras y dices, bueno, sé que voy a gastar entre un 3 y un 5 % en mi departamento legal este año. Ese es simplemente un costo operativo. Ahora, si puedes demostrar y decir, bueno, te costaría entre un 7 y un 10 % si no nos tuvieras, porque tendrías que acudir a un tercero todo el tiempo, o estás mostrando que puedes reunir la documentación más rápido, almacenarla o destruirla de acuerdo con las políticas de destrucción, de manera más eficiente y efectiva, estás ayudando a gestionar el riesgo de la organización. Creo que eso construye una muy buena narrativa para muchos de estos departamentos legales hoy en día.
Sí, definitivamente. Creo que ese movimiento era necesario y puede ser mucho más grande de lo que originalmente se planeó. El departamento legal básicamente puede ayudar proactivamente al crecimiento de la empresa, y en algunos casos, no solo estar ahí para frenar, ¿verdad? Pero creo que es un buen movimiento. Y lo que es prometedor es que, al ir a estas conferencias, ves la participación de algunas empresas pequeñas, tienen 10, 20 abogados, pero contratan a una persona de legal ops. Al menos traen a alguien que pueda ayudar. Por supuesto, con la tecnología, eso es de gran ayuda. Una de las cosas que impulsa esto, volviendo al modelo del bufete, y también tú tienes experiencia, la última vez hablamos de esto, es el tema de precios, rentabilidad y todo eso. Con eso en mente, ¿cómo definirías el pilar principal de un bufete? ¿Cuáles son los tres objetivos principales o los dos objetivos que tiene un bufete?
Creo que, antes de entrar en la parte del pricing, hay un fuerte deseo, y he tenido la oportunidad de trabajar con muchos abogados y jueces. Hay una pasión y un deseo por el derecho y por contribuir al desarrollo de ese ámbito en general que impulsa a gran parte de la industria. Para trabajar en este espacio, tiene que haber eso alrededor. Luego entras en el lado empresarial del asunto, y creo que poder hacer crecer la participación en el mercado dentro de áreas específicas de práctica es un factor importante para muchos. Me refiero a que los bufetes observan muchas clasificaciones diferentes. Los socios miran muchas clasificaciones que existen. Chambers and Partners, miran las clasificaciones de AM Law. Eso impulsa muchas de las decisiones, creo que mucho del crecimiento o movimiento dentro de ese espacio. Luego se entra más en lo individual, el modelo de horas facturables, el margen de ganancia en esas actividades. Pero creo que uno de los KPIs clave es, a menudo, las ganancias por socio, que es algo que a nivel individual muchos de estos abogados consideran, porque es una forma en que el bufete puede atraer nuevo talento, talento de alta calidad, para poder demostrar qué tan eficientes son.
Pelo que tenho visto na área contábil, há mais... quer dizer, nos serviços de consultoria, ainda se usa bastante o modelo por hora, sim. Na parte fiscal, houve muito mais eficiência nos processos de entrega das declarações de impostos. Mas eu diria que os modelos são mais ou menos parecidos. Eu não passo tanto tempo com escritórios de contabilidade quanto passo com escritórios de advocacia.
Se usa para muchas cosas diferentes. Recuerdo, vaya, en aquellos tiempos, cuando salían los rankings y uno veía en qué posición estaba, dónde estaban tus clientes, dónde estaba tu competencia. Creo que en realidad... No sé exactamente cómo surgió, pero ya estaba presente cuando yo comencé a ejercer de lleno. Pero sí creo que ha impulsado algo de trabajo en fusiones y adquisiciones porque ahora es algo que miras, bien, ¿en qué áreas de práctica operan estas firmas? ¿Cómo están creciendo? Y creo que no es solo eso. Hemos visto a lo largo de los años una división en la que tienes a los grandes bufetes, Hogan, Denton, Kirkland-Ellis, que a medida que han crecido, abarcan una gama muy amplia de áreas. Pero luego, cuando... Entonces hay esta actividad de M&A, no frenética, pero sí una consolidación mientras hacen este crecimiento inorgánico para ofrecer una gama de servicios mucho más amplia. Mientras tanto, hay un nivel medio dentro de los rankings de M&A donde los bufetes se enfocan en las áreas específicas de práctica en las que se especializan y se convierten en líderes en su campo en lugar de adoptar un enfoque más amplio.
Así que empezaste a ver esa separación. Y puedes notarlo cuando observas el número de abogados dentro de estos bufetes que comienza a disminuir bastante rápido desde los primeros 10 de AM Law hacia abajo, lo cual siempre me ha parecido interesante. Incluso al observar los bufetes de abogados más grandes del mundo y simplemente comparar los ingresos brutos con las firmas de impuestos, contabilidad y consultoría más grandes del mundo. Siento que hay mucho espacio para que el sector legal crezca en términos de tamaño, simplemente considerando dónde operan algunas de estas otras industrias.
¿Tamaño o ganancia? Ingresos totales, número de empleados. Ingresos totales, número de empleados. Creo que hay mucho... Existe el potencial de mucha movilidad hacia arriba. Comparando, creo que Dentons, la última vez que revisé, tenía 10,000 abogados en todo el mundo. Es bastante, pero luego miras a Deloitte and Touche o Ernst & Young, están en... ¿cuánto tienen? 50, 60,000, al menos, si no más. Por eso digo que creo que este sector tiene mucho potencial de crecimiento hacia arriba.
Creo que una de las cosas con los bufetes de abogados es que, obviamente, están sujetos a muchas reglas y responsabilidades éticas. Uno de los desafíos para el crecimiento, al menos hasta probablemente alrededor de 2008, era poder hacer crecer un bufete de manera inorgánica cuando existían conflictos de interés dentro de la base de clientes. Y entonces, obviamente... Había muros éticos que se podían establecer. Pero si tenías clientes en competencia, si el bufete A representaba a un cliente y el bufete B representaba al cliente contrario, y si no podías lograr que los clientes renunciaran al conflicto, entonces no ibas a fusionarte mientras fueran clientes activos. Luego surgió esta... No era una estructura legal nueva, pero la Swiss Verein fue una estructura legal adoptada por varios bufetes. Lo que permitía era crecer rápidamente manteniendo diferentes entidades dentro de sus regiones geográficas locales. Así que ahora podías crecer y unir varios de estos bufetes bajo la misma marca, pero seguir operando de manera independiente unos de otros. Y desde la perspectiva del cliente, de repente eso abrió muchas oportunidades diferentes porque el bufete ahora podía manejar internamente una área de servicios mucho más amplia, y al mismo tiempo operar correctamente dentro de los límites éticos.
Y creo que esa demora, otras industrias no la tuvieron necesariamente. Y con eso, y otras estructuras legales, ahora se les ha dado a estos bufetes la capacidad de avanzar en su crecimiento y adquirir mucho más de manera fluida.
Solía basarse en la intuición. Durante mucho tiempo, se basaba en la intuición. Pero con la introducción de Tableau y otras herramientas de visualización de datos, o creo que Spend Connect, y hay muchas otras herramientas disponibles, estos bufetes se han vuelto mucho más conscientes de medir el costo de adquisición de clientes, la rentabilidad de los clientes, porque el hecho de tener una buena relación con un cliente no significa necesariamente que ese cliente sea rentable para la organización. Así que sí analizan... Quiero decir, sí rastrean métricas de gasto. Sí rastrean métricas de eficiencia y costos de adquisición de clientes, porque ahora los bufetes han empezado a construir sus propios departamentos internos de marketing y áreas de práctica. Ahora hay un chief practice officer que está ayudando a los bufetes, no solo con la práctica del derecho, sino con todo el trabajo complementario que eso implica en cuanto a medición, para estar mejor preparados para brindar servicios legales. Así que la respuesta corta es sí. Se han vuelto mucho más eficientes y efectivos. Y además, aquí está el punto, también tienes a los proveedores en este espacio que, al observar otras industrias, se han dado cuenta de que ellos también deben evolucionar sus propios servicios tecnológicos para volverse más eficientes.
De lo contrario, terminan entrando los disruptores. Así que constantemente están analizando cómo introducir nuevas formas más eficientes de ofrecer sus servicios legales. Mira, por ejemplo, tanto Lexis como Westlaw y Fastcase, todos introdujeron herramientas de búsqueda con inteligencia artificial, casi como lo que obtienes ahora en Google, donde tienes el resumen de... En su caso, es como el resumen de jurisprudencia o un punto de derecho, y te da enlaces. Así que están encontrando formas de brindar mejores servicios a los abogados, para que los abogados puedan ser más eficientes. No se trata solo de que los abogados creen sus propios servicios internos.
Bueno, se trata más de, en este momento, ponerte en el rol de... Piensa en ello como un director, donde la inteligencia artificial es una herramienta para que seas más eficiente y efectivo en tu función. Pero eso no significa que tu rol desaparezca. Solo significa que ahora tienes una forma más rápida de acceder a datos e información que antes no tenías. Tienes una forma más rápida de crear ese contrato para un cliente. Ahora, creo que una de las cosas más interesantes que estos bufetes de abogados han hecho en los últimos años es que tienen grandes repositorios de sus propios datos. Así que piensa que ahí es donde han entrado sus propios departamentos internos de gestión del conocimiento, que han sido, bueno, creados, diría yo, en la última década más o menos, donde reconocen que como parte de la prestación de servicios legales, están proporcionando informes de asesoría, informes trimestrales de negocio a sus clientes. Están proporcionando actualizaciones sobre el estado de litigios, memorandos de investigación, por supuesto, documentos de litigio y trabajo de derecho sustantivo y procesal. Están creando todo ese conocimiento y esa información, y eso es algo que empezaron a reconocer desde 2015, que podían empezar a aprovechar y acceder mejor, de modo que cuando contratas a un abogado, no esté creando cada documento desde cero.
Lo que hemos empezado a ver en los últimos años es que los bufetes están desarrollando sus propias bases de datos de LLM para aprovecharlas, de modo que ahora realmente están utilizando su propio trabajo como base para ofrecer servicios legales más eficientes a sus clientes, en lugar de usar un ChatGPT, donde la pregunta es, ¿con qué fue entrenado ChatGPT? ¿Qué documentos legales utilizó realmente ChatGPT para formular su modelo? Creo que uno de los mayores desafíos en el ámbito de la inteligencia artificial es que ves el resultado, pero no sabes de dónde vino. Así que al menos con estos bufetes, especialmente los más grandes que tienen equipos tecnológicos completos, pueden limitar el conjunto de datos y saber y tener control sobre eso. Mientras que si estás utilizando simplemente un sistema de consultas, no estás seguro de dónde proviene. Así que sí existe un lado de riesgo para el cliente.
Bueno, creo que aquí es donde, quiero decir, desde la perspectiva de un bufete, proporcionar acceso a parte de ese conocimiento a través de su propio paquete de software o su propio sistema de consultas es algo posible en algún momento. Me cuesta pensar en un bufete que esté ofreciendo su propia solución SaaS en este momento. Pero cuando piensas en estos servicios, creo que una de las cosas más interesantes es cuando los bufetes dividen sus servicios legales en niveles, donde ofrecen acceso a trabajo más estándar a precios preestablecidos. No estoy hablando solo de armar un conjunto de interrogatorios tipo en un caso. Lo que he visto es que los bufetes han tomado parte de su conocimiento interno y lo han ofrecido como guías, guías de práctica y servicios reales a los que un cliente puede acceder como repositorio de conocimiento. Y ofrecen eso como una forma económica para que un cliente tenga acceso a un conjunto específico de información. Déjame darte un ejemplo real. Quiero decir que fue Fisher o uno de los otros grandes bufetes. Tenían un departamento que creó toda una base de datos de materiales en PDF sobre cuáles eran los requisitos de notificación química, creo.
Y había muchos temas de recursos humanos para personas en muchas empresas de alimentos en California relacionados con el cumplimiento normativo. Y lo que hicieron fue tener a sus propios equipos, con experiencia en ese campo, para crear guías prácticas, guías breves, pero cosas que fueran digeribles para el cliente. Y pudieron ofrecer eso a una fracción del costo de lo que normalmente costaría que un abogado creara algo desde cero. Desde la perspectiva del bufete, es una gran propuesta de valor porque ahora se les percibe como líderes en el área, ya que tienen sus propios materiales con marca y sus propias guías de práctica. Y desde la perspectiva del cliente, si va y está revisando eso, de repente tiene preguntas adicionales. Ahora tiene un bufete al que puede contactar sabiendo que esa firma está ahí. Así que creo que más bufetes están moviéndose hacia ese espacio, usando casi como una especie de imán de clientes, donde pueden empaquetar su base de conocimiento y ofrecerla a un precio razonable, reconociendo que estas personas no necesariamente se van a quedar solo con el PDF.
Creo que, sabiendo lo que sé ahora, sería reconocer que el ritmo de la industria legal se está moviendo mucho más rápido que en los últimos cientos de años. Cuando ingresé a la facultad de derecho en 2007, fue un momento muy interesante porque en ese entonces, al entrar, se esperaba que obtuvieras de inmediato una pasantía de verano. Había muchas pasantías disponibles, y se esperaba que hicieras procesos y trabajo manual. Todo eso cambió el primer año que entré a la facultad porque fue durante la recesión del 2007, 2008. Al mirar hacia atrás ahora y ver dónde estamos hoy, ha habido una aceleración enorme en la práctica del derecho y en la capacidad de brindar valor al cliente. Así que si estoy, si estuviera en la posición en la que estoy hoy y volviera a la facultad de derecho, estaría mirando qué cosas van a ser relevantes en los próximos 10 años. Cómo posicionarme para ser más eficiente al proporcionar investigación jurídica o productos de trabajo a mis clientes, utilizando las herramientas que existen actualmente y las que se están desarrollando, y estar más informado sobre eso.
Porque al final del día, mucho de esto está impulsado por la demanda del cliente. Cuando un cliente reconoce que hay una forma más eficiente de hacer las cosas, no quiere pagar por la manera antigua de hacerlo. Y creo que ver las cosas desde esa perspectiva es algo en lo que muchos estudiantes de derecho deberían enfocarse.
Bueno, muchos de los abogados independientes que he visto y que tienen éxito operan dentro de redes. Así que no están solos del todo... Operan como independientes, pero tienen una red de otros profesionales legales en quienes apoyarse. Dicho esto, creo que como abogado independiente, ahora tienes acceso a muchas de estas herramientas que se suman a tu arsenal en cuanto a lo que puedes ofrecer a tus clientes, en comparación con antes, cuando mucho de esto recaía solo en ti desde una perspectiva manual. Ahora puedes... La idea es que puedes manejar más carga de trabajo sin tener que hacer muchas tareas repetitivas porque tienes acceso a todas estas herramientas, o al menos puedes tener acceso a muchas de las herramientas que existen. Y pienso en algunas de estas herramientas de redacción con inteligencia artificial en el ámbito legal que han surgido y que realmente reducen la cantidad de trabajo. Así que si eres un abogado independiente, asegurarte de estar al tanto de eso, asegurarte de que te da la capacidad de ofrecer mucho más a tus clientes de lo que tal vez antes podías ofrecer.
Claro. Me encantaría saber cuáles son los factores que están impulsando actualmente el área de legal ops. Pienso en los departamentos legales corporativos y en dónde se encuentra el general counsel en comparación con los bufetes externos. Y el hecho, como mencionaste, de que legal ops realmente es el pegamento que mantiene todo unido. ¿Qué los está impulsando actualmente? ¿Dónde sienten que están los riesgos dentro de su entorno? ¿Cómo han evolucionado? Y algunas más. Me gustaría saber, a medida que han ido evolucionando para formular la narrativa adecuada para el resto de la organización, ¿dónde se ven creciendo en los próximos 5 a 10 años? Porque desde donde yo estoy, pienso en cómo ahora gran parte del trabajo puede hacerse internamente con departamentos legales corporativos bien estructurados, mientras que antes mucho de esto tenía que ser subcontratado a bufetes externos. Tomemos eDiscovery como ejemplo. ¿Qué tipo de cosas están buscando hacer en los próximos 5 a 10 años?
James Mullen ha pasado más de 10 años ayudando a firmas de abogados, equipos legales y organizaciones sin fines de lucro a reducir gastos, mejorar operaciones y optimizar la atención al cliente. Su trabajo abarca desde la negociación de contratos con proveedores hasta el desarrollo de relaciones estratégicas con socios clave.
James ha apoyado a organizaciones que van desde equipos legales medianos hasta algunas de las firmas globales más grandes del AmLaw 20, ayudándoles a reducir costos sin comprometer la calidad del servicio. Su enfoque práctico se basa en comprender cómo funcionan realmente las organizaciones legales —desde las estructuras de facturación hasta la adquisición de tecnología— y en alinear las estrategias de ahorro con las necesidades específicas de cada una.
James colabora frecuentemente con líderes de operaciones legales para optimizar las relaciones con proveedores, mejorar procesos internos y respaldar la planificación financiera a largo plazo. Tiene su base en el sur de California y trabaja con clientes en América del Norte y la región EMEA.
Essa é uma ótima pergunta, Mori. Acho que, quando olhamos para os serviços que os escritórios de advocacia oferecem, eles evoluíram ao longo da última década, especialmente na última década. E agora, com a introdução dos serviços de inteligência artificial e toda a... a IA está sendo integrada em todos os lugares. Acho que isso permite que o modelo de escritório de advocacia evolua também, possibilitando uma estrutura operacional muito mais eficiente, e agora é possível cobrir muito mais áreas do ponto de vista corporativo. Quando você pensa... pense no escritório tradicional focado em contencioso, contratos, negociações, testamentos e inventários, e tudo isso. Agora, muitos escritórios estão olhando mais para gestão de riscos. Estão focando mais em como oferecer melhores serviços de consultoria e valor para seus clientes. E com a adição de todas essas ferramentas de IA, isso permite que eles sejam muito mais eficientes. Então, se eu fosse criar um novo escritório de advocacia do zero, seria encontrar as pessoas certas, que saibam usar as ferramentas certas, que deem a elas a capacidade de ir mais fundo, mais rápido e de forma mais eficiente do ponto de vista do cliente, em vez do modelo tradicional que muitas vezes depende de muito trabalho manual de vários departamentos diferentes para reunir essas informações.
Bom, na verdade, vamos fazer um pouco de história. Quando você pensa na hora faturável, uma das razões pelas quais ela foi criada é que ela gera um... Pense nisso quase como um modelo de custo mais margem para o cliente. Você está agrupando um monte de serviços e dizendo: vou te cobrar com base em quanto tempo vai levar para eu concluir o trabalho, e vou embutir uma margem extra para mim. Então é um modelo muito eficiente, mas não é muito previsível, porque como muitas pessoas sabem, quando você entra em um litígio, pode ser $60.000 em horas faturáveis. Pode ser $2 milhões ou mais em horas faturáveis. E com o tempo, o que eu vi pessoalmente —quando fui para a faculdade de direito— foi entre 2007 e 2008. Justamente quando os modelos alternativos de honorários começaram a surgir, as pessoas começaram a explorar diferentes formas de estruturar os serviços. O que eu vi desde então é, por exemplo, o eDiscovery. Direito, que hoje é claramente algo comum em muitas organizações.
Na época em que eu estava na faculdade de direito, isso tudo era um processo manual. Você era contratado recém-formado. Cobrava $300 por hora para revisar documentos. E essa era a forma mais eficiente de revisar todos os arquivos do caso e marcar se eram confidenciais ou privilegiados. E foi mais ou menos nessa época que o eDiscovery começou a se tornar algo relevante, quando as pessoas passaram a olhar para algoritmos e formas de processar grandes volumes de arquivos TIIP e imagens, não apenas dos seus próprios clientes, mas também da parte adversária durante a fase de discovery. De repente, você percebe que o valor do serviço prestado —os associados passando centenas ou milhares de horas revisando documentos manualmente— já não exige... Esse modelo operacional já não gera o mesmo valor que gerava anteriormente, porque agora existe uma forma mais eficiente de fazer isso. Já vimos isso acontecer várias vezes, por exemplo, na pesquisa jurídica. Anos atrás, era... E quando me ensinaram na faculdade de direito, era ensinado que você iria à biblioteca da faculdade. E novamente, isso era algo que vinha sendo ensinado há centenas de anos: você pegava um livro e lia um caso, depois caminhava pelo corredor até outra parte da biblioteca, pegava outro livro citado pelo anterior, e fazia isso repetidamente para pesquisar e entender o direito.
Bem, o Lexus e o Westlaw —acho que foi o Lexus o primeiro— lançaram o recurso de shepherding. E de repente, com um clique, você podia mapear todos os casos diferentes, e não precisava mais daquele mesmo processo que as pessoas consideravam padrão para a prestação de serviços jurídicos. E também, por consequência, os clientes, quando percebem que isso não vai levar tanto tempo, não querem necessariamente pagar pelos serviços que agora estão começando a se tornar mais comoditizados, e isso vai se intensificar no setor jurídico. Quando penso no modelo tradicional de escritório de advocacia. E para onde estamos indo, agora há um movimento maior no sentido de chegar mais rápido à resposta, especialmente à resposta certa, mais rápido. E ainda não chegamos lá. Quando você olha para os resultados da IA que apresentam alucinações e tudo mais —algo que os advogados estão lidando— agora existe o desejo de dizer: tudo bem, quero pagar pelo raciocínio crítico do advogado, pela consultoria, e pela experiência que esse advogado traz de já ter atuado em litígios, negociações, questões de risco empresarial ou operações de M&A. Estou buscando todo esse conhecimento e experiência, mas em um formato muito mais eficiente.
Acho que é aí que entram os bons escritórios de advocacia, que estão realmente analisando todas essas ferramentas diferentes. Eles não estão apenas adotando por adotar, mas avaliando como elas podem ser utilizadas dentro do escritório e, assim, conseguir prestar serviços de forma mais eficiente, mantendo o controle sobre o produto final entregue. Porque acho que é aí que muitos escritórios acabam errando, ou alguns podem acabar errando: eles olham para todas as novas ferramentas chamativas que estão disponíveis e não pensam profundamente se aquilo realmente vai agregar valor ao cliente final ou se vai apenas tornar nossas operações mais eficientes para termos uma vantagem competitiva no mercado.
Bom, acho que o papel do associado está mudando e evoluindo, porque agora, onde um associado pode agregar mais valor é sabendo como usar corretamente essas ferramentas para obter uma vantagem quando estiver trabalhando com seu sócio. Então pense no exemplo da redação de contratos. Se um sócio está procurando seis variações desse contrato ou está buscando todos os diferentes ângulos e variações de cláusulas específicas e maneiras de montar esse contrato, sim, ele pode ir ao ChatGPT, mas depois ele precisa fazer sua própria revisão e diligência sobre aquilo nas suas horas faturáveis premium. É aí que o associado pode entrar, assumindo que tenha sido treinado ao sair da faculdade de direito, e ser capaz de fazer esse trabalho de forma mais eficiente, com uma taxa de faturamento mais acessível do que a do sócio, de modo que, quando o sócio revisar o documento, ele já tenha, digamos, um produto 95% finalizado, que agora será entregue ao cliente por uma fração do custo em comparação a se o sócio tivesse feito tudo sozinho. Então, acho que é nesse ponto que o papel do associado realmente começa a ganhar destaque, ao saber usar essas ferramentas da forma mais eficiente possível.
E, com o tempo, esses associados acabarão se tornando sócios e, agora, tendo todo o... Tendo passado 10, 20, 30 anos trabalhando com essas ferramentas e se tornando profissionais extremamente eficientes, criadores altamente qualificados de contratos, peças processuais e tudo mais.
Acho que sim. Acho que isso é uma... Eu não chamaria tanto de possibilidade, mas sim de probabilidade. E o que estamos vendo com a IA é que ela tem uma eficiência muito boa. Mas, ao mesmo tempo, isso está dando poder aos advogados para olharem para outras áreas onde podem agregar valor aos seus clientes. Essa é a ideia de que os escritórios estão tentando encontrar maneiras de agregar valor à sua clientela além do papel tradicional do escritório de advocacia, algo que já acontece há décadas. Voltando a 2017 e 2018, participei da AA, LL, que é a Associação Americana de Bibliotecas Jurídicas. Quando você pensa na biblioteca jurídica dentro de um escritório, você não costuma dar... Para ser sincero, você não pensa muito sobre qual é o papel dela dentro da organização, mas isso mudou bastante desde o surgimento da pesquisa jurídica eletrônica. Hoje, são eles que, muitas vezes, ficam responsáveis por pesquisar pontos de direito porque foram treinados especificamente nessa área. E voltando ao ponto principal, mesmo naquela época, em 2017 e 2018, eles já estavam pensando em como criar novos serviços que os advogados poderiam oferecer aos seus clientes.
E em alguns casos, ia além da pesquisa. Era algo como: Ei, estamos armazenando muitos documentos dos nossos clientes. Podemos nos tornar um repositório de documentos para eles do ponto de vista da gestão de riscos. Então os próprios advogados estão sempre buscando maneiras de oferecer serviços adicionais, valor adicional para seus clientes, porque acho que uma das coisas que, especialmente os grandes escritórios, têm trabalhado muito é em criar um fator de fidelização com seus clientes, para que a relação deixe de ser puramente transacional e passe a ser algo no qual o departamento jurídico corporativo vai confiar continuamente, em vez de ser só: ah, temos um possível litígio, precisamos contratar vocês e passar por esse processo. Faz sentido?
Acho que, do ponto de vista de um departamento jurídico corporativo, está havendo um movimento para que eles se tornem muito eficientes em fornecer informações para seus escritórios externos e criar... Você mencionou a internalização do trabalho de eDiscovery, e isso entra na questão da divisão dos serviços jurídicos, onde antes os escritórios de advocacia marcavam esses serviços com margem. Eles faziam tudo internamente. Acabava se tornando uma pequena fonte de lucro para eles. Mas as operações corporativas perceberam rapidamente: Ei, podemos trazer isso para dentro. Podemos fazer a revisão de documentos nós mesmos. Podemos fornecer aos advogados o que eles precisam. Então acho que o departamento jurídico corporativo pode buscar áreas onde consiga fazer parte desse trabalho de forma mais eficiente com ferramentas de IA ou mesmo com ferramentas que já existem. Um exemplo, existe uma ferramenta chamada Lex Machina. Não sei se você conhece, mas acho que ela pertence à LexisNexis, e fornece análises de litígios. Então, se você for parte de uma equipe corporativa, um diretor de operações jurídicas ou algo assim, e um dos advogados quiser saber qual é o perfil de risco de atuar em determinada jurisdição, esse serviço específico analisa todos os dockets e casos judiciais perante determinados juízes ou conduzidos por diferentes escritórios de advocacia, e você pode, de fato, consultar as estatísticas de litígio.
Ser mais proativo nesse sentido, como responsável por operações jurídicas corporativas, pode te ajudar internamente. Mas também pode ajudar na hora de escolher o escritório de advocacia certo para o caso certo.
Acho que muito disso é impulsionado pelo cliente. Impulsionado pelo cliente, ok. Gosto de usar a indústria de seguros como exemplo. A indústria de seguros é muito eficiente quando se trata de saber pelo que quer pagar e como quer pagar, porque ela opera com margens muito específicas. E, muitas vezes, quando você é o cliente, você não quer necessariamente pagar para um associado fazer um trabalho de baixo valor, processos mais manuais, com a ideia de que o associado está sendo treinado para algo no futuro. Você quer isso já incluso, porque o que você realmente quer pagar é pelo conhecimento do sócio. Isso volta ao que eu disse antes, de que os sócios são os que têm a experiência. Eles já litigaram esses casos. Eles sabem exatamente... Têm um entendimento intuitivo que um associado não vai ter. E acho que, olhando por esse lado, os escritórios estão buscando associados que tenham potencial para se tornarem sócios com participação no futuro. Estão buscando candidatos mais fortes. Acho que isso muda um pouco o equilíbrio de como o escritório opera.
comparado a empresas privadas. Eu tive a oportunidade de trabalhar com ambos... Trabalhei com empresas, organizações sem fins lucrativos, empresas privadas e públicas, escritórios de advocacia, departamentos jurídicos corporativos, um pouco com o governo aqui e ali. E o que é realmente interessante sobre o setor jurídico, especificamente, é que ele não funciona como um negócio tradicional quando você pensa em uma empresa privada. O modelo de sociedade funciona de forma mais orientada por consenso. Em uma empresa privada comum, você teria a diretoria executiva. Você tem o COO, o CFO e o CEO. Em um escritório de advocacia, o CFO, ou talvez o CIO, responde ao comitê de gestão, normalmente nesses escritórios. Esse comitê de gestão geralmente é composto por vários sócios com participação, que estão ali para administrar e direcionar o escritório. Mas, no final das contas, há um grupo muito maior de sócios com participação que também fazem parte da gestão do negócio no dia a dia. Isso torna muito difícil implementar mudanças em larga escala porque é necessário ter consenso. É por isso que acho que os escritórios de advocacia, em muitos casos, são avessos ao risco e à mudança, porque realmente é preciso muito acordo e alinhamento para fazer grandes transformações nessas organizações.
Dito isso, acho que isso também os beneficiou, porque você não... Como há essa aversão ao risco em relação às mudanças, eles consideram cuidadosamente todos os aspectos antes de agir. Mas acredito que algo que os escritórios poderiam começar a adotar mais é observar como algumas dessas outras startups estão começando a atuar. Elas estão começando a oferecer serviços semelhantes ou a tirar parte da nossa fatia de mercado nessas áreas? Como podemos nos posicionar melhor dentro da nossa base de clientes para sermos mais rápidos e mais eficientes do que alguns desses outros, digamos, disruptores que estão surgindo?
Eu penso no livro que você escreveu e em como começou a rastrear muitos indicadores diferentes e a construir a narrativa dentro da sua própria empresa. Eu só penso que esse é um desafio que muitos departamentos jurídicos enfrentaram ao longo dos anos — como contar a história do seu próprio departamento? Como mostrar que você está... Você mencionou que não é realmente um centro de lucro ou um negócio. Mas eu acho que há um desejo de mostrar que o seu departamento é um negócio, ou pelo menos que ele não é um centro de custo dentro da empresa, onde, se você é o CFO, olha e diz: “Bom, eu sei que vou gastar de 3 a 5% com meu departamento jurídico este ano. Isso é apenas o custo de fazer negócios.” Agora, se você consegue demonstrar e dizer: “Olha, isso custaria de 7 a 10% se não tivéssemos nosso próprio departamento, porque teríamos que contratar um terceiro o tempo todo,” ou você mostra que consegue reunir a documentação mais rápido, armazenar ou eliminar conforme as políticas de destruição, de forma mais eficiente e eficaz, você está ajudando a gerenciar o risco da organização. Acho que isso constrói uma narrativa muito positiva para muitos desses departamentos jurídicos hoje.
Sim, com certeza. Acho que esse movimento era necessário e pode ser muito maior do que o planejado inicialmente. O departamento jurídico pode, basicamente, ajudar a empresa a crescer de forma proativa e, em alguns casos, não apenas evitando riscos ou sendo sempre um freio, certo? Mas acho que é um bom movimento. E algo promissor é que, ao participar dessas conferências, você vê o envolvimento de pequenas empresas — elas têm 10, 20 advogados — mas contratam uma pessoa de legal ops. Trazem pelo menos alguém que possa ajudar. Claro que, com a tecnologia, isso é uma ajuda enorme. Uma das coisas que impulsiona isso, voltando ao modelo de escritório de advocacia, e você também tem experiência nisso — da última vez falamos sobre isso — é justamente a questão de precificação, lucratividade e tudo mais. Com isso em mente, como você definiria o principal pilar de um escritório? Quais são os três principais objetivos ou dois objetivos que o escritório tem?
Acho que, antes de entrar na parte de precificação. Acho que existe um forte desejo — e tive a oportunidade de trabalhar com muitos, muitos advogados e juízes — há uma paixão e um desejo pelo direito e por contribuir com o crescimento desse espaço em geral, que impulsionam grande parte do setor. Para trabalhar nesse meio, tem que existir isso. Depois entra o lado do negócio, onde acredito que conseguir expandir a participação de mercado em áreas específicas de atuação é um fator importante para as pessoas. Quero dizer, os escritórios olham para muitos rankings diferentes. Os sócios consultam muitos rankings por aí. Chambers and Partners, olham os rankings da AM Law. Isso influencia muitas decisões, muito do crescimento ou do movimento dentro desse espaço. Depois, você entra na parte mais individual: o modelo de horas faturáveis, a margem de lucro nessas atividades. Mas acho que um dos principais KPIs é, frequentemente, o lucro por sócio, algo que, no nível individual, muitos desses advogados observam, porque é uma forma do escritório atrair novos talentos, talentos de alta qualidade, e mostrar o quão eficientes eles são.
Acho que receita por advogado é outra métrica que é acompanhada. Frequentemente, também as taxas de realização. E acho que essa é uma área-chave do ponto de vista de um escritório de advocacia — garantir que o que estão oferecendo ao cliente não é tanto sobre assegurar que o dinheiro está sendo recebido corretamente. É sobre garantir que o que o cliente está recebendo seja percebido como valioso, porque ele está disposto a compensar o escritório por isso, pelo trabalho. Muitas vezes, se você começa a ter problemas de realização, isso é mais um indicativo de que... não é apenas “Ah, precisamos aumentar nossa taxa de realização”. É mais sobre se está havendo ou não um alinhamento de expectativas quanto aos serviços certos ou se o cliente realmente considera valiosos os serviços que o escritório está oferecendo.
É usado para muitas finalidades. Eu me lembro, nossa, antigamente, eles publicavam e você olhava onde você estava, onde seus clientes estavam, onde sua concorrência estava. Acho que, na verdade... não sei exatamente de onde surgiu, mas porque quando comecei a atuar de verdade, isso já existia. Mas acredito que isso impulsionou alguns trabalhos de fusões e aquisições porque agora você está olhando, certo, em quais áreas de prática esses caras estão atuando? Como eles estão crescendo? E acho que não é só isso. Vimos ao longo dos anos essa divisão em que você tem os grandes escritórios de advocacia, Hogan, Denton, Kirkland-Ellis, que à medida que cresceram, passaram a cobrir uma ampla gama de áreas. Mas então quando você... Então há esse movimento de M&A, não exatamente frenético, mas de consolidação, ao fazer esse crescimento inorgânico para oferecer uma gama muito mais ampla de serviços. Enquanto isso, há um nível intermediário nos rankings da AM Law em que os escritórios estão focando nas áreas de prática específicas em que se especializam e se tornando líderes nesse espaço, em vez de adotar uma abordagem mais ampla.
Então começamos a ver essa separação. E dá para ver isso quando olhamos para o número de advogados dentro desses escritórios ele começa a cair rapidamente dos dez primeiros da AM Law para números menores, o que sempre achei interessante. Mesmo olhando para os maiores escritórios de advocacia do mundo e comparando a receita bruta com as maiores firmas de contabilidade e consultoria do mundo. Sinto que ainda há muito espaço para os escritórios de advocacia crescerem em termos de tamanho, dado onde outras indústrias já operam.
Tamanho ou lucro? Receita total, número de funcionários. Receita total, número de funcionários. Acho que há muito... Existe potencial para bastante mobilidade ascendente. Compare, acho que a Dentons, da última vez que verifiquei, tinha 10.000 advogados no mundo todo. Mas olhe para a Deloitte e a Ernst & Young, eles têm... quanto? 50.000, 60.000, pelo menos, se não mais. Por isso digo que esse setor ainda tem muito potencial de crescimento.
Acho que uma das questões é que os escritórios de advocacia, obviamente, estão sujeitos a muitas regras e responsabilidades éticas. Um dos desafios para o crescimento, pelo menos até por volta de 2008, era conseguir expandir um escritório de forma inorgânica quando existiam conflitos de interesse na base de clientes. E claro, havia barreiras éticas que podiam ser estabelecidas. Mas se você tinha clientes concorrentes, se o escritório A representava um cliente e o escritório B representava o cliente adversário, e se não fosse possível obter a renúncia ao conflito por parte dos clientes, então não haveria fusão enquanto esses clientes estivessem ativos. Aí surgiu... não exatamente uma estrutura jurídica nova, mas a estrutura suíça Verein, que foi adotada por vários escritórios. Ela permitia que crescessem rapidamente mantendo entidades separadas em suas regiões geográficas locais. Assim, era possível crescer e reunir vários escritórios sob a mesma marca, mas ainda operando de forma independente.
E do ponto de vista do cliente, isso abriu muitas oportunidades diferentes, porque o escritório passou a ter uma área de cobertura muito maior para lidar com serviços internamente, sem deixar de atuar dentro dos limites éticos corretos.
E acho que essa demora — outras indústrias não tiveram esse obstáculo necessariamente. E com isso e outras estruturas jurídicas, os escritórios de advocacia passaram a ter a possibilidade de expandir com mais liberdade e conseguir adquirir outras firmas de maneira muito mais fluida.
Antigamente era baseado em intuição. Por muito tempo, foi baseado em intuição. Mas com a introdução do Tableau e de outras ferramentas de visualização de dados, ou o Spend Connect, e há muitas outras ferramentas no mercado, esses escritórios de advocacia passaram a ter muito mais consciência sobre medir o custo de aquisição de clientes, a lucratividade dos clientes, porque o fato de ter um bom relacionamento com um cliente não significa necessariamente que esse cliente é lucrativo para a organização. Então eles realmente observam... Eles acompanham métricas de gastos. Eles acompanham métricas de eficiência e custo de aquisição de clientes, porque agora os escritórios começaram a estruturar seus próprios departamentos de marketing internos e práticas. Existe um chief practice officer que agora está ajudando os escritórios, não apenas com a prática jurídica, mas com todo o trabalho auxiliar que envolve isso e a mensuração para que estejam mais preparados para oferecer serviços jurídicos. Então a resposta curta é sim. Eles se tornaram muito mais eficientes e eficazes. E também, tem uma outra questão: você também tem fornecedores no mercado que perceberam, ao observar outras indústrias, que também precisam evoluir seus próprios serviços tecnológicos para se tornarem mais eficientes.
Caso contrário, acabam sendo substituídos por empresas disruptivas. Por isso, estão constantemente buscando introduzir novas formas mais eficientes de oferecer serviços jurídicos. Veja, por exemplo, tanto o Lexus quanto o Westlaw e o Fastcase, todos introduziram ferramentas de busca com IA, quase como o que você vê no Google hoje, onde aparece um resumo de... No caso deles, é um resumo da jurisprudência ou de um ponto jurídico, e te dá os links. Então eles estão encontrando formas de oferecer serviços melhores para os advogados, para que os advogados possam ser mais eficientes. Não se trata apenas de os advogados criarem seus próprios serviços internos.
Bem, trata-se mais de se colocar, neste momento, no papel de um... Pense como um diretor, onde a IA é uma ferramenta para você ser mais eficiente e eficaz em seu papel. Mas isso não significa que o seu papel desaparece. Significa apenas que agora você tem uma forma mais rápida de acessar dados e informações do que tinha antes. Você tem uma maneira mais rápida de elaborar um contrato para um cliente. Agora, acho que uma das coisas mais interessantes que esses escritórios de advocacia têm feito nos últimos anos é que eles são grandes repositórios dos próprios dados. Então pense nisso como o ponto onde os próprios departamentos internos de gestão do conhecimento foram criados, eu diria, na última década, onde reconheceram que, como parte da prestação de serviços jurídicos, estão fornecendo relatórios de consultoria, relatórios trimestrais de negócios aos seus clientes. Estão fornecendo atualizações sobre o andamento de litígios, memorandos de pesquisa, claro, documentos de litígios e petições. Eles estão criando todo esse conhecimento e informação, e isso é algo que começaram a reconhecer por volta de 2015, que poderiam começar a aproveitar melhor e acessar de forma mais eficiente, para que, ao contratar um advogado, ele não esteja criando todos os documentos do zero.
O que começamos a ver nos últimos anos é que os escritórios estão construindo seus próprios bancos de dados LLM para utilizar, de modo que agora estão aproveitando sua própria produção de trabalho para oferecer serviços jurídicos mais eficientes aos seus clientes, em vez de usar um ChatGPT, onde a pergunta é: com base em quais dados o ChatGPT foi treinado? Quais documentos jurídicos o ChatGPT realmente utilizou para formular o modelo? Acho que um dos maiores desafios no espaço da IA é que você vê o resultado, mas não sabe de onde ele veio. E pelo menos com esses escritórios de advocacia, especialmente os maiores que têm equipes completas de tecnologia, eles podem limitar o conjunto de dados e saber e ter controle sobre isso. Já quando se usa um sistema de consulta genérico, não se sabe de onde os dados vêm. Então, há um lado de risco nisso para o cliente.
Bem, acho que é aqui que, quero dizer, da perspectiva de um escritório de advocacia, fornecer acesso a parte desse conhecimento por meio de seu próprio pacote de software ou sistema de consulta próprio é algo possível em algum momento. Tenho dificuldade em pensar em um escritório que esteja oferecendo sua própria solução SaaS neste momento. Mas quando você pensa nesses serviços, uma das coisas mais interessantes são os escritórios que segmentam seus serviços jurídicos em níveis, onde oferecem acesso a trabalhos de commodity com preços pré-definidos. Não estou falando apenas de montar um conjunto de interrogatórios padrões para um caso. O que vi foram escritórios que pegaram parte do seu conhecimento interno e o ofereceram como guias, manuais práticos e serviços reais aos quais um cliente pode acessar um repositório de conhecimento. E oferecem isso como uma forma acessível para o cliente ter acesso a um conjunto específico de informações. Vou dar um exemplo real. Quero dizer que foi o Fisher ou algum outro grande escritório. Eles tinham um departamento que criou um banco de dados inteiro de materiais em PDF sobre quais eram os requisitos de notificação química, eu acho.
E havia muitos assuntos de RH para pessoas em várias empresas de alimentos na Califórnia, em torno de conformidade. E o que fizeram foi usar suas equipes com experiência nesse espaço para criar guias práticos, guias curtos, mas conteúdos que fossem acessíveis para o cliente. E conseguiram oferecer isso por uma fração do custo do que normalmente custaria para um advogado criar algo do zero. Do ponto de vista do escritório, é uma ótima proposta de valor porque agora estão sendo vistos como líderes no setor, com seus próprios materiais e guias práticos com marca própria. E do ponto de vista do cliente, se ele acessa esse material e de repente tem dúvidas adicionais, agora ele tem um escritório ao qual pode recorrer, sabendo que aquele escritório está ali. Então acho que mais escritórios estão entrando nesse espaço, usando quase como uma isca de entrada, onde conseguem empacotar sua base de conhecimento e fornecê-la a um preço razoável, reconhecendo que essas pessoas provavelmente não vão parar apenas no PDF.
Acho que, sabendo o que sei agora, seria reconhecer que o ritmo da indústria jurídica está avançando muito mais rápido do que nos últimos cem anos. Quando entrei na faculdade de Direito em 2007, era um momento muito interessante porque, naquela época, esperava-se que você entrasse e imediatamente conseguisse um estágio de verão. Havia muitos estágios disponíveis, e a expectativa era que você fosse realizar processos manuais e trabalhos mais braçais. Tudo isso mudou no meu primeiro ano na faculdade de Direito porque foi durante a recessão de 2007 e 2008. Olhando para trás agora e observando onde estamos hoje, houve uma grande aceleração na prática jurídica e na capacidade de gerar valor para o cliente. Então, se eu estivesse na mesma posição de hoje e voltasse à faculdade de Direito, eu estaria olhando para o que vai acontecer nos próximos 10 anos. Como posso me posicionar para ser mais eficiente ao oferecer pesquisa jurídica ou entregar meu trabalho ao cliente, utilizando as ferramentas disponíveis hoje e aquelas que estão sendo desenvolvidas, e me mantendo informado sobre isso?
Porque, no fim das contas, muito disso é impulsionado pela demanda do cliente. Quando o cliente percebe que existe uma forma mais eficiente de fazer algo, ele não quer pagar pela forma antiga. E acho que é sob essa perspectiva que muitos estudantes de Direito precisam começar a se concentrar.
Bom, muitos dos profissionais autônomos que vi terem sucesso operam em redes. Então, não atuam apenas de forma isolada, eles têm uma rede de outros profissionais jurídicos em quem confiam. Dito isso, acho que, como profissional autônomo, você agora tem acesso a muitas dessas ferramentas que estão ampliando seu arsenal em relação ao que pode oferecer aos seus clientes, diferente de antes, quando muita coisa dependia exclusivamente de você do ponto de vista manual. Agora, a ideia é que você possa lidar com uma carga de trabalho maior sem precisar repetir tantas tarefas, porque tem acesso a todas essas ferramentas, ou pelo menos pode ter acesso a muitas que estão disponíveis. E penso em algumas dessas ferramentas de redação jurídica com IA que surgiram e realmente reduzem a quantidade de trabalho. Então, se você é um profissional autônomo, garantir que está se mantendo atualizado sobre isso é fundamental, pois isso te dá a capacidade de oferecer muito mais aos seus clientes do que talvez fosse possível anteriormente.
Claro. Quer dizer, eu adoraria saber quais são os fatores que impulsionam a área de legal ops. Então, penso nos departamentos jurídicos corporativos e em onde o general counsel se posiciona em relação aos escritórios de advocacia terceirizados. E o fato de que, como você disse, legal ops é realmente a cola que mantém muita coisa unida. O que está impulsionando isso atualmente? Onde eles sentem que estão os riscos dentro do seu espaço? Como eles têm sido? E mais algumas. Eu adoraria saber, à medida que têm evoluído para formular a narrativa certa para o restante da organização, onde eles se veem crescendo nos próximos 5 a 10 anos. Porque, do meu ponto de vista, penso em como muito do trabalho agora pode ser internalizado com departamentos jurídicos corporativos bem estruturados, ao passo que, anteriormente, muito disso precisava ser terceirizado para escritórios de advocacia. Use o eDiscovery como exemplo. Quais são esses tipos de coisas que eles estão buscando fazer nos próximos 5 a 10 anos?
James Mullen passou mais de 10 anos ajudando escritórios de advocacia, equipes jurídicas e organizações sem fins lucrativos a reduzir despesas, melhorar operações e aprimorar o atendimento ao cliente. Seu trabalho vai desde a negociação de contratos com fornecedores até o desenvolvimento de parcerias estratégicas.
James já apoiou organizações que vão desde equipes jurídicas de médio porte até alguns dos maiores escritórios globais listados no AmLaw 20, ajudando-os a reduzir custos operacionais sem comprometer a qualidade dos serviços. Seu enfoque prático parte de uma compreensão realista de como as organizações jurídicas funcionam — desde estruturas de faturamento até aquisição de tecnologia — e busca alinhar as estratégias de economia às necessidades específicas de cada cliente.
James colabora frequentemente com líderes de operações jurídicas para otimizar o relacionamento com fornecedores, melhorar processos internos e apoiar o planejamento financeiro de longo prazo. Ele está baseado no sul da Califórnia e atende clientes na América do Norte e na região EMEA.
