Daniel Neisen, Manager of Legal Operations at Snap, shares his journey of implementing data analytics within the legal department—what worked, what didn’t, and the lessons learned along the way. He offers practical insights on capturing the right data, navigating obstacles, and using analytics to drive meaningful change. Whether you're just starting with legal data or looking to refine your approach, Daniel’s advice is grounded in real-world experience and practical solutions.
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One of the biggest challenges I think we've had with data analytics is actually capturing the data so that we can report on it. Some of the systems that we have, we've learned over the years that we weren't capturing the right information for us to effectively report on that. As an example, one of the initiatives we had is to streamline our timekeeper rates so that the rates we're paying one firm are similar to other firms and where they're not out of line. The problem now comes in when I have an associate at one firm and I have an associate at another firm and their rates are the same, but I have no data behind them. How long has that attorney been in practice? How many years have they been doing it? If it's one year, if one is one year and the other is eight years, I should not be paying them the same amount of money. And so, we've implemented some new practices and new requirements with our firms to start supplying this information. What year did they pass the bar? How much experience do they have? What specialties do they have? And you can start capturing that information and tracking it to help you drive some of the decisions.
And so, you're going to find that throughout a whole legal department, there are areas for us to track and keep certain parts of information so that we're able to help drive the decision. So, the important thing is to understand, what I need to capture, and how long should I be capturing this information. And then how can I report it and look at it across the legal department as a whole and how can we leverage that information to our advantage?
There's a lot of importance in different areas depending on what you're doing. For example, if I'm working on contracts, the important thing might be for the business to know, how long it takes to get a contract reviewed and approved. How long do we need to go through the red-line process? How long does it sit in each area? What we used to hear is a contract takes too long to go through legal. But once you start putting the tools in place and start tracking this, you realize that a contract may come into legal. Legal may send a request to the business, and they have to wait three days for a response before they can appropriately respond to that approve that and move on. Or it may be sent to the vendor that you're working with or someone else, and you haven't heard back from anything for two weeks. The business, all they're seeing is, oh, my gosh, this has taken two weeks for this to happen. What are you guys in legal doing? And once you start tracking this information and reporting on it, who's ball is the court in? You can start to see where the time lapses are happening and some of the things that are going on as far as legal.
And to show that it's not just sitting in legal. These are the areas that we're having issues with. And when you start identifying the areas you're having issues with, you can start pinpointing those and finding ways to streamline those processes and improve those processes. Maybe it's more follow-up, maybe it's someone else monitoring this, or something along those lines to help improve the process. Another area is going to be spend. Legal spend has gone through the roof. What we want to do is we want to find ways to help us with the legal spend. Some of the KPIs are going to be such things as, as I talked about earlier, how much are we paying our firms? Can we do a fixed fee arrangement? Was the value the fixed fee arrangement? If I'm not capturing the data behind the fixed fee arrangement, do I know it was a value? If I paid, let's say, $10,000 for a case and it took them three hours to resolve the case and stuff like that, it was really expensive for me. However, if I have the data behind there and we have a fixed fee of $10,000 for a specific case and it took them two months, maybe it was a really good value for us.
But we don't know unless I'm tracking the data or the actual things that happened behind that so I can report on it to see how we're doing that. So, in different areas, there are a lot of different ways to track and monitor the information, and also to see where we might have things such as duplicates or issues with some of our law firms and things like that. So, like in the IP group, for example, we have lots of IPs and lots of registrations and things like that. We want to capture data and information around that to make sure that we do not have to pay for the same registration twice or things like that. When you start tracking this information and start reporting on it and start seeing this, you can start seeing the results of the things that you're doing in your department.
There are going to be real benefits that hard dollar benefits that we're going to report on, but there are also benefits that we can see within the organization that aren't necessarily tied to a dollar amount. For example, if we find we're tracking KPIs about how much time our attorneys are doing specific tasks or things like that, and we're tracking the number of tasks or number of requests that are coming in, we may find that we're short on staffing. The benefit might be that we're able to open up new positions and bring somebody new in. Or another benefit of this may be our legal operations group reviewing our legal invoices come in. When the legal invoices come into our billing software, enforce our guidelines and make sure that we're only paying for the things that we've agreed to. Sometimes the people who are billing us aren't always aware of everything that is in the guidelines, and things sometimes get through, and some things aren't allowed. If we start measuring and tracking those things, we can also report on things like savings. What did the firm do? What did the firm submit to us? What was our review?
What were the savings because of the enforcement of our billing guidelines? Those are the hard dollar savings that you might see, as opposed to, how much work are we doing and do we need additional staffing, or can we augment this with contract workers or some type of system to help out? So, there are different ways that we can track and get this information.
At Snap, we take data privacy very seriously. Just like our application, we don't want to have our user information out in the public for other people to see. We don't want to have our data out in the domains or out in the public for other companies or competitors to see. We have various things in place. For example, if we bring on a new vendor that's going to be doing information in the cloud or doing some type of service for us, we have a stringent CorpSec review, and we review the security of their policy and the security of their systems and how they handle the data and what's the retention policies and the things that they have going on in there to make sure that they align with what values are at Snap. If you aren't able to pass this review or you don't have the securities in place, this is not a company that we'd be able to do business with. We don't allow commingling of our data in situations for certain types of services with other vendors and stuff like that. Our data is going to be walled off and it's going to be secured from other customers that may be using the same type of service on that.
Then we're also very careful about the use of AI with vendors that are doing information for us. If they're doing any type of AI on our data, it has to be done in a segmented area where it's only our data and only the results and only the information are in an area that Snap has access to and no one else goes to. We don't take the results from things that AI or that's one for us and put it out in the public domain for people to see. The privacy of that is going to be very important for us. If that's going to be something that a company would offer, it's something that we would be able to choose because we want to make sure that the data that's important to us stays private. It's private.
The first thing I'd like to say is if you're going to do a presentation or you want somebody to understand or buy into what you're going to present to them or there's an ask for you, you need to look at it from their point of view. What's in it for them? If it's only something that's going to be in it for you, it's probably not going to go so well. But if you realize that you're presenting something to the GC and what's in it for them is potential savings of $100, $500, $1 million over the course of a certain period of time, it's going to be way more compelling for him to see that this is going to be something that's good for the legal department rather than you presenting a case that's like, This is how it's going to help me, and this is how it's going to help the department, and those types of things. It's going to be, how is it going to help us? How is it going to help them? The other thing I would say is if you're going to give me a type of presentation, and we just had a discussion with a group back here at the Legal Ops, if you do a PowerPoint presentation, the thing that I have found when you're giving presentations is people spend lots and lots of time preparing the presentation, and they spend very little time practicing what they're going to say.
It should be almost just the opposite. You should spend a little time actually creating your presentation, and you should spend the time practicing what you're going to say. Have a practice audience, have somebody who can ask the questions, and time yourself to see how long it's going to be. So for example, if you have only a lot of 10 minutes with your executive team to make this presentation, you need to make sure that you get across the points that you want to give to them in that 10-minute period. You need to be clear, you need to be concise, you need to be succinct with your message on what exactly you're trying to convey to them, how it's going to help us as an organization, and what it is that your ask is of this. So always think about their point of view, I would say, and what's going to be best for us as a company and not what's best for me. And I think that's going to make your storytelling of why this is important, more impactful, and it's going to be more meaningful, and you should get much higher buy-in from the executive team or whoever you're presenting with.
Sure, absolutely. This might not necessarily be directly related to my position now, but it's in the legal operations area when presenting on some of the software. I was telling the people that we're working with, this is how this works, and this is what's going to do, and this is what's going to happen, and this way? It's going to be better. I didn't really understand that's not how they use it. I didn't ask the questions upfront. What's important to you? What's going on? What's happening? And when I've done that, gone back and said, What pain points are you What is it you're trying to overcome? What are the things we need to look for that are going to make your life easier? And you change the story about not this is how it works, this is what it does, here's what happens. The story is now going to be, and when you have this problem, we're going to do X, Y, Z, and it's going to help you in this area because of... We're going to reduce time with this in the use of the tool in this way. Here's how it's going to help you resolve this issue.
When they start seeing the difference about this, not this is how it works or this is what I want, this is what's going to... Same thing with the executive team. This is what's important to you. That's when you find you're going to get your best results.
There are two things. It could be what is the need or what is the problem we're trying to overcome. If the problem is we're not able to understand exactly why this costs so much, or we're not able to understand why this takes so long, or we're not able to do that, your story should be about how you're going to help them understand this. By collecting the data, I'm going to be able to track this, and then we're going to see, Here's where the issues are, here's where we need to go. It's going to help drive the way you want to collect the data and the things you want to do. The need or the issue we're trying to overcome should drive the reason for collecting this data. You might even say, once we have this data, Our issue is this contract sits in legal for on average, 15 days before something happens. That's a challenge or an issue we want to overcome. We want to see why that's happening. It's not just it sits legal and legal is so slow and they're doing nothing. The issue is we've made a request out or we're waiting for a response from the vendor or whatever the cause may be, and we can find that out.
And once we start tracking those points, then we can start seeing where the issues are, or what's happening, or what we need to do to remedy that situation. So it's always more about, is there a need for this? Maybe, maybe not. Is there a challenge we're trying to overcome? Then it's going to be very, very impactful. But needing something and fixing a challenge are two different things. I need help sometimes with the work I do every day because there's not enough time in the day. Is that really impactful? No. But maybe the challenge is we're losing money because I don't have enough time to do a proper invoice review. If we give this much more time where I'm allotted this much more resources or things like that. Here's the potential savings. So simply by doing this, we could actually be saving money doing something that's going to be a much more impactful story for whoever you're presenting to understand how it's going to help them, why we should track this, and how it's going to help this company in the long run.
There are different things that come to mind. One of the things is to focus on the big problems first and try and understand the things that are going on. You can't tackle and do everything all at once. Look for the big easy wins. Start with the low-hanging fruit so you can establish yourself, get in there, and become a trusted member of the legal group. And once you have a few things under your belt, it's going to be much, much easier for you to do additional initiatives or things that you feel are important for the legal team or the legal group. And so don't take on the whole world at one time. There's not necessarily a big rush to get everything done because not everything happens at my pace, even though sometimes I'd like to think that. We have others in the organization who need to help, they need to participate, they need to join. So make sure that you're taking on something that's going to be impactful, something that you can get done, and something that's going to show meaning and value. And the other thing for me is to listen. Listen to the pain points of your colleagues or things that are happening.
It might be an open question. Where do you have your biggest challenges? How do you think the legal operations team can help you? Are there areas that you think that we could assist with that aren't being done now? And let them answer that. It's not always going out and looking at best practices and seeing what you can implement. If there are asks of the business for things that they need and you're able to help them, you will become their biggest champion. And just like I said before, once you start doing some of these things, it makes it easier for you on the next one and the next one and the next one, because once they start seeing the value of the things legal operation brings to the organization, you're going to become more trusted, and they're actually going to want you to do more things. And maybe even have you suggest what you think we can do after you've done a few of these to help improve the departments and help improve the department. And then you can start bringing in some of the best practices or some of the ideas or something you've seen at a conference that you've done before and bring it back and work to implement something like that in your legal group.
Legal Ops is a community. LinkedIn, we can come to a community, and there are organizations within the legal and your colleagues. Don't I invent the wheel? Somebody's probably already done most of this. Reach out to your colleagues and say, Hey, what have you done? What have you found to be new? What's going well? What's not going well? Once you start learning the things where the successes are, these are areas to target. Things that may have not gone so well, maybe you want to stay away from that or there's no need to change that. And then also, don't fix something that's not broken. Just because it sounds like a good idea, do we need it? If it's not broken, probably not. Leverage your community, understand what the needs are of the department, and focus on what's important to your legal organization.
Uno de los mayores desafíos que creo que hemos tenido con el análisis de datos es, en realidad, capturar la información para poder hacer reportes. Algunos de los sistemas que tenemos nos han mostrado, a lo largo de los años, que no estábamos capturando la información correcta para poder reportar de manera efectiva. Por ejemplo, una de las iniciativas que hemos tenido es optimizar las tarifas de nuestros abogados para que las tarifas que estamos pagando a un despacho sean similares a las de otros despachos y que no estén fuera de línea. El problema ahora surge cuando tengo un asociado en un despacho y otro asociado en otro despacho con tarifas iguales, pero no tengo datos de respaldo. ¿Cuánto tiempo lleva ese abogado en la práctica? ¿Cuántos años de experiencia tiene? Si uno tiene un año y el otro tiene ocho años, no debería estar pagándoles la misma cantidad. Por lo tanto, hemos implementado algunas nuevas prácticas y requisitos para que nuestros despachos comiencen a proporcionar esta información. ¿En qué año aprobaron el examen de la barra? ¿Cuánta experiencia tienen? ¿Qué especialidades tienen? Y así, se puede empezar a capturar esa información y rastrearla para ayudar en la toma de decisiones.
Y entonces, vas a encontrar que en todo el departamento legal, hay áreas donde podemos rastrear y mantener ciertas partes de la información para poder ayudar a impulsar las decisiones. Lo importante es entender qué información necesito capturar, por cuánto tiempo debo capturarla, y luego cómo puedo reportarla y analizarla en todo el departamento legal, y cómo podemos aprovechar esa información en nuestro beneficio.
Hay mucha importancia en diferentes áreas, dependiendo de lo que estés haciendo. Por ejemplo, si estoy trabajando en contratos, lo importante podría ser que el negocio sepa cuánto tiempo toma revisar y aprobar un contrato. ¿Cuánto tiempo necesitamos para completar el proceso de redacción? ¿Cuánto tiempo permanece en cada área? Lo que solíamos escuchar era que un contrato tarda demasiado en pasar por el área legal. Pero una vez que comienzas a implementar herramientas y a rastrear esto, te das cuenta de que un contrato puede llegar al área legal. El área legal puede enviar una solicitud al negocio, y deben esperar tres días para recibir una respuesta antes de poder responder apropiadamente, aprobarlo y avanzar. O tal vez se envíe al proveedor con el que estás trabajando u otra persona, y no recibes respuesta durante dos semanas. El negocio, lo único que ve es: "¡Dios mío, esto ha tomado dos semanas para completarse! ¿Qué está haciendo el equipo legal?" Y una vez que comienzas a rastrear esta información y a reportarla, ¿de quién es la responsabilidad en ese momento? Puedes empezar a identificar dónde están ocurriendo las demoras y algunas de las cosas que están sucediendo en relación con el área legal.
Y así puedes demostrar que no solo está detenido en el área legal. Estas son las áreas donde estamos teniendo problemas. Y cuando comienzas a identificar esas áreas problemáticas, puedes empezar a enfocarte en ellas y encontrar maneras de optimizar esos procesos y mejorarlos. Tal vez se trate de hacer más seguimientos, tal vez de asignar a alguien para monitorear esto, o algo similar que ayude a mejorar el proceso. Otra área sería el gasto. El gasto legal se ha disparado. Lo que queremos es encontrar maneras de reducir el gasto legal. Algunos de los indicadores clave de rendimiento (KPI) serían cosas como, por ejemplo, lo que mencioné anteriormente: ¿cuánto estamos pagando a nuestros despachos? ¿Podemos hacer un acuerdo de tarifa fija? ¿Fue valioso el acuerdo de tarifa fija? Si no estoy capturando los datos detrás del acuerdo de tarifa fija, ¿sé si fue valioso? Si pagué, digamos, $10,000 por un caso y les tomó tres horas resolverlo, eso resultó ser muy costoso para mí. Sin embargo, si tengo los datos y un acuerdo de tarifa fija de $10,000 para un caso específico que les llevó dos meses, tal vez fue un muy buen valor para nosotros.
Pero no lo sabremos a menos que esté rastreando los datos o los eventos reales que ocurrieron detrás de eso, para que pueda reportar cómo estamos manejándolo. Entonces, en diferentes áreas, hay muchas formas de rastrear y monitorear la información, y también de identificar posibles duplicaciones o problemas con algunos de nuestros despachos de abogados, entre otras cosas. Por ejemplo, en el grupo de Propiedad Intelectual (PI), tenemos muchas PI y muchas registraciones y cosas por el estilo. Queremos capturar datos e información sobre esto para asegurarnos de no tener que pagar dos veces por la misma registración o algo similar. Cuando comienzas a rastrear esta información, a reportarla y a analizarla, puedes empezar a ver los resultados de las acciones que estás llevando a cabo en tu departamento.
Habrá beneficios tangibles, ahorros monetarios concretos sobre los que vamos a reportar, pero también hay beneficios dentro de la organización que no necesariamente están vinculados a una cantidad de dinero. Por ejemplo, si estamos rastreando los indicadores clave de rendimiento (KPI) sobre cuánto tiempo nuestros abogados dedican a tareas específicas o cosas por el estilo, y estamos monitoreando el número de tareas o solicitudes que están llegando, podríamos descubrir que tenemos escasez de personal. El beneficio podría ser que podamos abrir nuevas posiciones y contratar a alguien nuevo. Otro beneficio podría ser que nuestro equipo de operaciones legales revise nuestras facturas legales al recibirlas. Cuando las facturas legales ingresan a nuestro software de facturación, se aplican nuestras pautas para asegurarnos de que solo estamos pagando por lo que hemos acordado. A veces, quienes nos facturan no están completamente al tanto de todo lo que está estipulado en las pautas, y ciertas cosas pueden pasar, incluso cuando no están permitidas. Si empezamos a medir y rastrear esos elementos, también podemos reportar sobre aspectos como los ahorros. ¿Qué hizo el despacho? ¿Qué nos presentó? ¿Cómo fue nuestra revisión?
¿Cuáles fueron los ahorros gracias a la aplicación de nuestras pautas de facturación? Esos son los ahorros tangibles que se pueden observar, a diferencia de la cantidad de trabajo que estamos realizando y si necesitamos más personal, o si podemos complementarlo con trabajadores contratados o algún tipo de sistema para ayudar. Entonces, hay diferentes maneras en que podemos rastrear y obtener esta información.
En Snap, nos tomamos muy en serio la privacidad de los datos. Al igual que con nuestra aplicación, no queremos que la información de nuestros usuarios esté disponible públicamente para que otras personas la vean. No queremos que nuestros datos estén en dominios o en el ámbito público para que otras empresas o competidores los vean. Tenemos varias medidas implementadas. Por ejemplo, si contratamos a un nuevo proveedor que va a manejar información en la nube o brindar algún tipo de servicio para nosotros, realizamos una rigurosa revisión de seguridad corporativa (CorpSec). Revisamos la seguridad de sus políticas, la seguridad de sus sistemas, cómo manejan los datos, cuáles son sus políticas de retención y los procesos que tienen en marcha para asegurarnos de que estén alineados con los valores de Snap. Si no pasan esta revisión o no tienen las medidas de seguridad adecuadas, no es una empresa con la que podamos hacer negocios. No permitimos la mezcla de nuestros datos en situaciones de ciertos tipos de servicios con otros proveedores o cosas por el estilo. Nuestros datos estarán completamente aislados y protegidos de otros clientes que puedan estar utilizando el mismo tipo de servicio.
Además, somos muy cautelosos con el uso de la IA por parte de proveedores que manejan información para nosotros. Si están utilizando IA en nuestros datos, debe hacerse en un área segmentada, donde solo estén nuestros datos, los resultados y la información, y sea un área a la que solo Snap tenga acceso y a la que nadie más pueda ingresar. No publicamos los resultados obtenidos de la IA o de los análisis realizados para nosotros en el dominio público para que otras personas puedan verlos. La privacidad de estos datos es fundamental para nosotros. Si una empresa ofrece este tipo de servicio, podríamos considerarla, ya que queremos asegurarnos de que la información importante para nosotros se mantenga privada. Es privada.
Lo primero que quiero decir es que, si vas a hacer una presentación o quieres que alguien entienda o se sume a lo que estás presentando, o si estás pidiendo algo, necesitas verlo desde su punto de vista. ¿Qué beneficios hay para ellos? Si es algo que solo te beneficia a ti, probablemente no tendrá el resultado esperado. Pero si te das cuenta de que estás presentando algo al GC y lo que está en juego para ellos son posibles ahorros de $100, $500 o $1 millón durante un cierto período de tiempo, será mucho más convincente para él ver que es algo bueno para el departamento legal, en lugar de presentar un caso que diga: "Esto es lo que me va a beneficiar a mí", y "esto es lo que va a beneficiar al departamento", y ese tipo de cosas. La pregunta debe ser: ¿cómo nos va a ayudar a nosotros? ¿Cómo les va a ayudar a ellos?
Otra cosa que mencionaría es que, si vas a hacer una presentación, y justo tuvimos una conversación con un grupo aquí en Legal Ops, si vas a hacer una presentación en PowerPoint, lo que he notado es que las personas dedican mucho, mucho tiempo a preparar la presentación y muy poco tiempo a practicar lo que van a decir.
Debería ser casi lo contrario. Deberías dedicar menos tiempo a crear la presentación y más tiempo a practicar lo que vas a decir. Ten una audiencia de práctica, alguien que pueda hacerte preguntas, y cronométrate para ver cuánto tiempo te tomará. Por ejemplo, si solo tienes 10 minutos con tu equipo ejecutivo para hacer esta presentación, necesitas asegurarte de transmitir los puntos clave dentro de esos 10 minutos. Debes ser claro, conciso y preciso con tu mensaje, asegurándote de transmitir exactamente lo que intentas comunicar, cómo va a ayudar a la organización y qué es lo que estás solicitando.
Así que siempre piensa desde su punto de vista, diría yo, y en lo que será mejor para la empresa y no en lo que será mejor para ti. Creo que eso hará que tu narrativa sobre por qué esto es importante sea más impactante, más significativa, y te permitirá obtener un mayor apoyo del equipo ejecutivo o de quien sea que esté recibiendo la presentación.
Claro, absolutamente. Esto puede no estar directamente relacionado con mi posición actual, pero sí con el área de operaciones legales cuando presento sobre algunos de los programas. Estaba explicando a las personas con las que estamos trabajando: “Así es como funciona, esto es lo que va a hacer, y esto es lo que va a suceder, y de esta manera va a ser mejor.” No entendí realmente que ese no era el modo en que lo usaban. No hice las preguntas adecuadas desde el principio. ¿Qué es importante para ustedes? ¿Qué está pasando? ¿Qué está ocurriendo?
Cuando volví y pregunté: ¿Cuáles son sus puntos de dolor? ¿Qué es lo que están tratando de superar? ¿Qué necesitamos considerar para hacerles la vida más fácil? Cambias la narrativa de “así es como funciona, esto es lo que hace, y esto es lo que sucede” a una narrativa del tipo: “cuando tengas este problema, vamos a hacer X, Y, Z, y te va a ayudar en esta área porque... Vamos a reducir el tiempo utilizando la herramienta de esta manera. Esto es lo que te va a ayudar a resolver este problema.”
Cuando ellos empiezan a ver la diferencia, no se trata de “así es como funciona” o “esto es lo que quiero”, sino más bien de “esto es lo que es importante para ti”. Lo mismo pasa con el equipo ejecutivo. Cuando entienden que el enfoque está en lo que es importante para ellos, es cuando obtienes los mejores resultados.
Hay dos cosas: puede ser la necesidad o el problema que estamos tratando de resolver. Si el problema es que no podemos entender exactamente por qué esto cuesta tanto, o por qué esto lleva tanto tiempo, tu narrativa debe enfocarse en cómo vas a ayudarles a entender eso. Al recopilar los datos, podré rastrear esto, y luego veremos: aquí están los problemas, aquí es donde necesitamos actuar. Esto ayudará a definir cómo quieres recolectar los datos y las acciones que deseas implementar. La necesidad o el problema que estamos tratando de resolver debe ser la razón principal para recopilar estos datos.
Incluso podrías decir: una vez que tengamos estos datos, el problema es que este contrato permanece en el área legal un promedio de 15 días antes de que algo suceda. Ese es un desafío o un problema que queremos resolver. Queremos ver por qué está pasando eso. No es solo que el área legal es lenta y no está haciendo nada. El problema podría ser que hemos hecho una solicitud o estamos esperando una respuesta del proveedor, o lo que sea que esté causando la demora, y podemos identificarlo.
Una vez que comencemos a rastrear esos puntos, podremos ver dónde están los problemas, qué está pasando, o qué necesitamos hacer para remediar la situación. Entonces, siempre se trata más de: ¿hay una necesidad de esto? ¿O hay un desafío que queremos resolver? Si es un desafío, entonces será muy, muy impactante. Pero la necesidad y la solución de un problema son dos cosas diferentes. A veces necesito ayuda con el trabajo que hago todos los días porque no hay suficiente tiempo en el día. ¿Es eso realmente impactante? No. Pero tal vez el desafío sea que estamos perdiendo dinero porque no tengo suficiente tiempo para revisar adecuadamente las facturas. Si tuviéramos más tiempo, más recursos, o cosas por el estilo, aquí está el ahorro potencial.
Por lo tanto, simplemente al hacer esto, podríamos estar ahorrando dinero, lo cual es una historia mucho más impactante para quien sea que esté escuchando tu presentación, ya que entenderá cómo va a ayudarles, por qué deberíamos rastrear esto y cómo beneficiará a la empresa a largo plazo.
Se me vienen a la mente varias cosas. Una de ellas es enfocarse primero en los problemas más grandes e intentar entender lo que está sucediendo. No puedes abordar y resolver todo de una vez. Busca las victorias rápidas y fáciles. Comienza con los “frutos al alcance de la mano”, para que puedas establecerte, entrar en el equipo y convertirte en un miembro de confianza del grupo legal. Una vez que tengas algunos logros en tu haber, será mucho más fácil para ti llevar a cabo iniciativas adicionales o cosas que consideres importantes para el equipo o grupo legal. No intentes abordar todo el mundo de una sola vez. No hay necesariamente una gran prisa por terminar todo, ya que no todo sucede a mi ritmo, aunque a veces me gustaría pensar eso. Hay otras personas en la organización que también deben ayudar, participar y sumarse.
Por lo tanto, asegúrate de elegir algo que sea impactante, que puedas lograr y que muestre valor y significado. Otra cosa importante para mí es escuchar. Escucha los puntos de dolor de tus colegas o lo que está sucediendo. Puede ser una pregunta abierta: ¿Dónde tienes tus mayores desafíos? ¿Cómo crees que el equipo de operaciones legales puede ayudarte? ¿Hay áreas en las que crees que podríamos colaborar y que no se están abordando ahora? Déjalos responder. No siempre se trata de salir y buscar las mejores prácticas para ver qué puedes implementar. Si el negocio tiene solicitudes específicas y puedes ayudarles, te convertirás en su mayor aliado.
Como mencioné antes, una vez que empieces a hacer algunas de estas cosas, te será más fácil hacer la siguiente y la siguiente, porque una vez que comiencen a ver el valor que las operaciones legales aportan a la organización, se convertirán en tu mayor apoyo y querrán que hagas más cosas. Incluso podrían pedirte sugerencias sobre lo que crees que podemos hacer después de haber completado algunas de estas tareas para mejorar los departamentos. Y entonces podrás comenzar a incorporar algunas de las mejores prácticas, ideas o algo que hayas visto en una conferencia o que hayas implementado antes, y trabajar para introducir algo así en tu grupo legal.
Legal Ops es una comunidad. En LinkedIn, podemos formar parte de una comunidad, y hay organizaciones dentro del ámbito legal y entre tus colegas. No reinventes la rueda. Es probable que alguien ya haya hecho la mayor parte de esto. Acércate a tus colegas y pregunta: “Oye, ¿qué has hecho? ¿Qué has encontrado de nuevo? ¿Qué está funcionando bien? ¿Qué no está funcionando bien?” Una vez que empieces a identificar dónde están los éxitos, esas son las áreas a las que deberías apuntar. Las cosas que tal vez no hayan salido tan bien, quizás prefieras evitarlas o no haya necesidad de cambiarlas. Y además, no intentes arreglar algo que no está roto. Solo porque suene como una buena idea, ¿realmente lo necesitamos? Si no está roto, probablemente no. Aprovecha tu comunidad, entiende cuáles son las necesidades del departamento y enfócate en lo que es importante para tu organización legal.
Um dos maiores desafios que acho que tivemos com a análise de dados é realmente capturar os dados para que possamos fazer relatórios. Alguns dos sistemas que temos nos mostraram, ao longo dos anos, que não estávamos capturando as informações certas para relatar de forma eficaz. Por exemplo, uma das iniciativas que tivemos foi otimizar nossas tarifas de controladores de tempo, para que as tarifas que estamos pagando a um escritório sejam similares às de outros escritórios e não estejam fora do padrão. O problema agora surge quando tenho um associado em um escritório e outro associado em outro escritório, com tarifas iguais, mas sem dados por trás disso. Há quanto tempo esse advogado está na prática? Quantos anos de experiência ele tem? Se um tem um ano de prática e o outro tem oito anos, não deveria estar pagando a mesma quantia a eles. Por isso, implementamos novas práticas e requisitos com nossos escritórios para começar a fornecer essas informações. Em que ano passaram no exame da ordem? Quanta experiência eles têm? Quais são as especialidades deles? E você pode começar a capturar essas informações e rastreá-las para ajudar na tomada de decisões.
Você vai perceber que, em todo o departamento jurídico, há áreas para rastrear e manter certas partes das informações, para que possamos ajudar a orientar a tomada de decisões. Portanto, o importante é entender o que preciso capturar e por quanto tempo devo capturar essas informações. E então, como posso relatar e analisar essas informações em todo o departamento jurídico e como podemos aproveitar essas informações a nosso favor?
Há muita importância em diferentes áreas, dependendo do que você está fazendo. Por exemplo, se estou trabalhando com contratos, o importante pode ser saber quanto tempo leva para revisar e aprovar um contrato. Quanto tempo precisamos para concluir o processo de revisão de cláusulas (red-line)? Quanto tempo ele permanece em cada área? O que costumávamos ouvir era que um contrato demora muito para passar pelo jurídico. Mas, uma vez que você começa a implementar as ferramentas e a rastrear isso, percebe que o contrato pode chegar ao jurídico, e o jurídico pode enviar uma solicitação para o negócio, e eles precisam esperar três dias por uma resposta antes de poder responder apropriadamente, aprovar e avançar. Ou pode ser enviado para o fornecedor com o qual você está trabalhando ou para outra pessoa, e você não recebe resposta por duas semanas. O negócio, tudo o que vê é: “Meu Deus, isso levou duas semanas para acontecer. O que vocês no jurídico estão fazendo?” E, quando você começa a rastrear essas informações e a relatar isso, de quem é a bola no campo? Você começa a ver onde estão ocorrendo as demoras e o que está acontecendo na área jurídica.
E isso mostra que não está apenas parado no jurídico. Estas são as áreas em que estamos enfrentando problemas. E, quando você começa a identificar as áreas problemáticas, pode começar a focar nelas e encontrar maneiras de otimizar e melhorar esses processos. Pode ser mais acompanhamento, alguém monitorando isso, ou algo do tipo para ajudar a melhorar o processo. Outra área é o gasto. Os gastos jurídicos aumentaram consideravelmente. O que queremos é encontrar maneiras de reduzir os gastos jurídicos. Alguns dos KPIs serão coisas como, por exemplo, quanto estamos pagando aos escritórios de advocacia? Podemos fazer um acordo de tarifa fixa? O acordo de tarifa fixa foi vantajoso? Se eu não estiver capturando os dados por trás do acordo de tarifa fixa, como vou saber se foi vantajoso? Se eu paguei, por exemplo, $10.000 por um caso e levaram três horas para resolver, isso foi realmente caro para mim. No entanto, se tenho os dados por trás disso e temos um acordo de tarifa fixa de $10.000 para um caso específico que levou dois meses, talvez tenha sido um valor muito bom para nós.
Mas não sabemos a menos que eu esteja rastreando os dados ou os fatos reais que aconteceram para que eu possa relatar e ver como estamos lidando com isso. Então, em diferentes áreas, há várias maneiras de rastrear e monitorar as informações, e também ver onde podemos ter duplicações ou problemas com alguns de nossos escritórios de advocacia, entre outras coisas. Por exemplo, no grupo de Propriedade Intelectual (PI), temos muitas PI e muitas inscrições, registros e coisas assim. Queremos capturar dados e informações sobre isso para garantir que não paguemos duas vezes pelo mesmo registro ou algo parecido. Quando você começa a rastrear essas informações, relatar e analisar, começa a ver os resultados das coisas que está fazendo em seu departamento.
Haverá benefícios reais, aqueles benefícios financeiros concretos sobre os quais vamos relatar, mas também existem benefícios dentro da organização que não estão necessariamente ligados a um valor monetário. Por exemplo, se descobrirmos que estamos rastreando KPIs sobre quanto tempo nossos advogados estão dedicando a tarefas específicas ou algo assim, e estamos rastreando o número de tarefas ou solicitações que estão chegando, podemos perceber que estamos com falta de pessoal. O benefício pode ser que possamos abrir novas posições e contratar alguém novo.
Outro benefício pode ser o grupo de operações jurídicas revisando nossas faturas legais quando elas chegam. Quando as faturas legais entram em nosso software de faturamento, aplicamos nossas diretrizes para garantir que estamos pagando apenas pelo que acordamos. Às vezes, as pessoas que nos cobram não estão cientes de todos os detalhes das diretrizes, e algumas cobranças passam, mesmo quando não são permitidas. Se começarmos a medir e rastrear essas coisas, também podemos relatar sobre economias. O que o escritório fez? O que o escritório nos apresentou? Qual foi a nossa revisão?
Quais foram as economias graças à aplicação de nossas diretrizes de faturamento? Esses são os tipos de economias financeiras concretas que você pode observar, em contraste com a quantidade de trabalho que estamos realizando e se precisamos de mais pessoal ou se podemos complementar isso com trabalhadores contratados ou algum tipo de sistema para ajudar. Portanto, existem diferentes maneiras de rastrear e obter essas informações.
Na Snap, levamos a privacidade dos dados muito a sério. Assim como nossa aplicação, não queremos que a informação de nossos usuários esteja disponível publicamente para que outras pessoas vejam. Não queremos que nossos dados estejam em domínios públicos ou acessíveis para outras empresas ou concorrentes. Temos várias medidas implementadas. Por exemplo, se contratamos um novo fornecedor que vai lidar com informações na nuvem ou prestar algum tipo de serviço para nós, realizamos uma rigorosa revisão de segurança corporativa (CorpSec). Avaliamos a segurança de suas políticas, a segurança de seus sistemas, como eles lidam com os dados, quais são suas políticas de retenção e tudo o que eles têm em funcionamento para garantir que estejam alinhados com os valores da Snap. Se não passarem nesta revisão ou não tiverem as medidas de segurança adequadas, não poderemos fazer negócios com essa empresa. Não permitimos a mistura de nossos dados em certas situações de serviços com outros fornecedores. Nossos dados serão isolados e protegidos de outros clientes que possam estar utilizando o mesmo tipo de serviço.
Também somos muito cautelosos em relação ao uso de IA com fornecedores que lidam com nossas informações. Se eles estiverem utilizando IA em nossos dados, isso deve ser feito em uma área segmentada, onde estejam apenas nossos dados, apenas os resultados, e apenas as informações, em um espaço ao qual apenas a Snap tenha acesso e mais ninguém. Não colocamos os resultados de atividades da IA no domínio público para que outras pessoas possam ver. A privacidade disso é muito importante para nós. Se isso for algo que uma empresa possa oferecer, é algo que poderíamos considerar, pois queremos garantir que os dados que são importantes para nós permaneçam privados. É privado.
A primeira coisa que eu gostaria de dizer é que, se você vai fazer uma apresentação ou quer que alguém entenda ou aceite o que você está apresentando, ou se está fazendo um pedido, você precisa olhar a partir do ponto de vista deles. O que eles ganham com isso? Se for algo que apenas vai te beneficiar, provavelmente não vai funcionar muito bem. Mas, se você perceber que está apresentando algo ao GC e o que está em jogo para ele são economias potenciais de $100, $500, $1 milhão ao longo de um certo período de tempo, será muito mais convincente para ele ver que isso será benéfico para o departamento jurídico, ao invés de você apresentar um caso dizendo: “Isso vai me ajudar assim, e vai ajudar o departamento dessa maneira”. A pergunta deve ser: “Como isso vai nos ajudar? Como isso vai ajudar a eles?”Outra coisa que eu diria é que, se você vai fazer uma apresentação, e recentemente tivemos uma discussão sobre isso com um grupo aqui nas Operações Legais, se você vai fazer uma apresentação no PowerPoint, uma coisa que percebi é que as pessoas gastam muito, muito tempo preparando a apresentação e pouco tempo praticando o que vão dizer.
Deveria ser quase o oposto. Você deve gastar um pouco de tempo criando a apresentação e mais tempo praticando o que vai falar. Tenha uma audiência de prática, alguém que possa fazer perguntas, e cronometre-se para ver quanto tempo vai durar. Por exemplo, se você tem apenas 10 minutos com sua equipe executiva para fazer essa apresentação, precisa garantir que consiga transmitir os pontos importantes dentro desse período de 10 minutos. Você precisa ser claro, conciso e direto com sua mensagem sobre o que está tentando transmitir, como isso vai nos ajudar como organização e qual é o seu pedido. Então, sempre pense a partir do ponto de vista deles e no que será melhor para nós como empresa, e não no que é melhor para você. Acredito que isso tornará a sua narrativa sobre a importância do assunto mais impactante e significativa, e você deve conseguir uma adesão muito maior da equipe executiva ou de quem quer que seja o seu público.
Claro, com certeza. Isso pode não estar diretamente relacionado à minha posição atual, mas está na área de operações legais ao apresentar alguns dos softwares. Eu estava explicando para as pessoas com quem estamos trabalhando: “É assim que isso funciona, isso é o que ele faz, e isso é o que vai acontecer, e dessa maneira vai ser melhor.” Eu não entendi que esse não era o modo como eles o utilizavam. Eu não fiz as perguntas certas no início: O que é importante para você? O que está acontecendo? Qual é a situação? E quando fiz isso, voltei e perguntei: Quais são os seus pontos de dor? O que você está tentando resolver? Quais são os aspectos que precisamos considerar para facilitar sua vida? E então, você muda a narrativa de “é assim que funciona, isso é o que faz, é isso que acontece” para uma narrativa de: “quando você tiver esse problema, vamos fazer X, Y, Z, e isso vai te ajudar nessa área porque... Vamos reduzir o tempo com isso ao usar a ferramenta dessa maneira. Aqui está como isso vai te ajudar a resolver essa questão.”
Quando eles começam a perceber a diferença, não é mais “é assim que funciona” ou “isso é o que eu quero”, mas sim “isso é o que é importante para você.” O mesmo acontece com a equipe executiva. Quando você foca no que é importante para eles, é aí que você obtém os melhores resultados.
Existem duas coisas: pode ser a necessidade ou o problema que estamos tentando resolver. Se o problema é que não conseguimos entender exatamente por que isso custa tanto, ou por que isso leva tanto tempo, ou não conseguimos realizar determinada tarefa, sua narrativa deve ser sobre como você vai ajudá-los a entender isso. Ao coletar os dados, eu poderei rastrear isso e, em seguida, veremos: “Aqui estão os problemas, aqui é onde precisamos atuar”. Isso ajudará a orientar a maneira como você quer coletar os dados e as ações que deseja implementar. A necessidade ou o problema que estamos tentando resolver deve ser o motivo para coletar esses dados. Você poderia até dizer: uma vez que tenhamos esses dados, o problema é que esse contrato fica no jurídico por uma média de 15 dias antes de algo acontecer. Esse é um desafio ou problema que queremos resolver. Queremos entender por que isso está acontecendo. Não é apenas que o jurídico é lento e não está fazendo nada. O problema pode ser que fizemos uma solicitação ou estamos esperando uma resposta do fornecedor, ou qualquer que seja a causa, e podemos descobrir isso.
E, uma vez que começarmos a rastrear esses pontos, poderemos ver onde estão os problemas, o que está acontecendo ou o que precisamos fazer para remediar a situação. Portanto, a pergunta é sempre: existe uma necessidade para isso? Talvez sim, talvez não. Existe um desafio que estamos tentando superar? Nesse caso, será muito, muito impactante. Mas ter uma necessidade e resolver um desafio são coisas diferentes. Às vezes, preciso de ajuda com o trabalho que faço diariamente porque não há tempo suficiente no dia. Isso é realmente impactante? Não. Mas talvez o desafio seja que estamos perdendo dinheiro porque não tenho tempo suficiente para revisar as faturas adequadamente. Se dermos mais tempo, mais recursos ou algo assim, aqui estão as economias potenciais. Portanto, simplesmente ao fazer isso, poderíamos realmente estar economizando dinheiro com uma abordagem muito mais impactante para quem estiver recebendo a apresentação, pois entenderá como isso vai ajudá-los, por que devemos rastrear isso e como isso beneficiará a empresa a longo prazo.
Existem diferentes coisas que vêm à mente. Uma delas é focar primeiro nos grandes problemas e tentar entender o que está acontecendo. Você não pode lidar com tudo de uma vez. Procure por vitórias grandes e fáceis. Comece com os “frutos ao alcance da mão” para que você possa se estabelecer, entrar no grupo e se tornar um membro de confiança do grupo jurídico. E, uma vez que você tenha algumas conquistas, será muito mais fácil para você implementar outras iniciativas ou coisas que considere importantes para a equipe ou grupo jurídico. Portanto, não tente abraçar o mundo de uma vez. Não há necessariamente uma grande pressa para concluir tudo, já que nem tudo acontece no meu ritmo, mesmo que às vezes eu gostaria que fosse assim. Temos outras pessoas na organização que precisam ajudar, participar e se envolver. Então, certifique-se de escolher algo que seja impactante, que você consiga realizar e que tenha significado e valor. Outra coisa importante para mim é ouvir. Ouça os pontos de dor dos seus colegas ou o que está acontecendo.
Pode ser uma pergunta aberta: Onde estão os seus maiores desafios? Como você acha que a equipe de operações legais pode ajudar? Existem áreas em que você acha que poderíamos colaborar e que não estão sendo abordadas agora? E deixe que eles respondam. Não se trata sempre de buscar as melhores práticas e ver o que pode ser implementado. Se há demandas do negócio e você pode atendê-las, você se tornará o maior defensor deles. E, como mencionei antes, uma vez que você começa a fazer algumas dessas coisas, fica mais fácil na próxima e na próxima, porque, uma vez que eles começam a perceber o valor que as operações legais trazem para a organização, você se torna mais confiável, e eles realmente vão querer que você faça mais coisas. E talvez até que você sugira o que acha que podemos fazer depois de realizar algumas dessas iniciativas para ajudar a melhorar os departamentos. Depois, você pode começar a trazer algumas das melhores práticas, ideias ou algo que viu em uma conferência ou que já fez antes e trabalhar para implementar algo assim no seu grupo jurídico.
Legal Ops é uma comunidade. No LinkedIn, podemos nos conectar a uma comunidade, e há organizações dentro do setor jurídico e entre seus colegas. Não reinvente a roda. Provavelmente alguém já fez a maior parte disso. Entre em contato com seus colegas e pergunte: O que você fez? O que você encontrou de novo? O que está funcionando bem? O que não está funcionando bem?Assim que você começar a entender onde estão os sucessos, essas são as áreas para focar. Coisas que talvez não tenham dado certo, talvez seja melhor evitar ou não haja necessidade de mudar. E também, não conserte o que não está quebrado. Só porque parece uma boa ideia, nós realmente precisamos disso? Se não está quebrado, provavelmente não. Aproveite sua comunidade, entenda quais são as necessidades do departamento e concentre-se no que é importante para sua organização jurídica.
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